Что Питер Друкер знал о
2020-м годе

В 2014 году ежегодный опрос руководителей компаний, подготовленный PwC, выявил серьезный переворот в сознании управленцев. «Стратегия менеджмента заключается в том, чтобы извлечь выгоду от радикальной перестройки», — сообщают консультанты. — Руководство реально оценивает текущий потенциал фирмы и понимает, что настало время перемен».

И в этом нет ничего удивительного.

«Как показывает исторический опыт Запада, каждые несколько десятилетий происходят значительные перемены», — утверждал Питер Друкер в своих заметках для Harvard Business Review.

«Всего за два-три десятка лет социум полностью преобразовывается: происходит смена мировоззрения в обществе, претерпевают изменения базовые ценности, трансформируются социальные и политические структуры, искусство становится другим. Проще говоря, со всеми важнейшими социальными институтами происходят серьезные перемены. По прошествии пятидесяти лет это уже совершенно иной мир. И люди, рожденные в нем, не могут даже представить себе время, в котором жили их дедушки и бабушки. Что уж там говорить: даже период, в котором родились их собственные родители. Промежуток времени, равный по продолжительности одной человеческой жизни, и есть эта эпоха больших перемен».

По мнению Друкера, переход к новой модели социума определяется «сдвигом в сторону общества, основанного на знаниях».

И действительно, еще в 1959 году Друкер предрекал мощный переход к новой эпохе, в которой формирование ценностей социума происходит за счет работы мысли, а не физической силы. Именно тогда в своей работе «Landmarks of Tomorrow» он впервые указал на возрастающую роль умственного труда. Тридцать лет спустя Друкер пришел к выводу, что знания являются намного более ценным ресурсом в экономике, чем земля, труд или капитал, и только знания формируют основу для общества, определенного им как посткапиталистическое. Чуть позже, в 2005 году, незадолго до своей смерти, Друкер заявил, что повышение показателей производительности труда работников интеллектуального труда — это и есть «огромный вклад в развитие компании, который предстоит сделать менеджменту в XXI веке».

Читайте материал по теме: Как талант победил капитал

К сожалению, если судить по организации современного общества, становится ясно, что мы пока еще только пытаемся приблизиться к когда-то описанной Друкером реальности. Что должны поменять менеджеры, чтобы идти в ногу со временем? Ниже перечислены шесть пунктов, которые должны быть положены в основу управления любым предприятием.

Понять, для чего требуется информация. «Именно информация позволяет современным специалистам хорошо делать свою работу», — отмечал Друкер. Это утверждение особенно актуально для менеджмента организаций. Проблема в том, что даже в мире сверхбыстрой передачи информации, где бесконечные объемы данных буквально оживают от нажатия наших пальцев по клавиатуре, очень многое зависит от тех, благодаря кому мы так легко можем всем этим пользоваться: бухгалтеров, продажников, ИТ-специалистов.

От этих людей зависит то, какая информация к нам поступит. А ведь эти ребята на самом деле далеко не всегда понимают суть бизнес-процессов. Например, согласно исследованию, проведенному в 2014 году компанией McKinsey, менее чем 20% ИТ-cпециалистов считают, что они работают эффективно, принося максимум пользы своему работодателю. Как писал Друкер, «эффективное общество, существующее в развитом информационном пространстве, должно требовать от менеджеров не только ответов на вопросы, но и умения их грамотно задавать. Следовательно, такие руководители должны иметь четкое представление о том, в какой именно информации они нуждаются».

Читайте материал по теме: Как талант стал двигателем экономического роста

Перестать ориентироваться на прошлое. Практически каждый менеджер мечтает, чтобы его организация стала флагманом инноваций. Но вся наша работа в Институте Друкера очевидно доказывает, что большинство из нас просто не может сделать первый шаг и что-то реально изменить: например, отбросить те продукты, услуги, программы или процессы, в которых уже нет никакой необходимости. «Каждая организация должна научиться внедрять инновации и считать это нормой жизни», — писал Друкер. «Потом, конечно, последствия любого изменения становятся привычными для сотрудников и руководства, и процесс запускается заново. До тех пор, пока это не будет проделано, компания, ставящая знания во главу угла, очень скоро обнаружит свою недоразвитость, утратит эффективность и способность привлекать и удерживать высококвалифицированных и образованных сотрудников, от которых и зависит ее производительность».

Поддерживать независимое мышление и действия своих подчиненных. Друкер призывал руководителей делегировать своим сотрудникам полномочия в принятии решений, дабы они несли персональную ответственность за все подотчетные им сферы деятельности в оргструктуре компании. Было это еще в далеком 1954 году, когда он предложил концепцию целевого управления. К сожалению, до сих пор все свидетельствует о том, что большинство организаций строятся на командно-административной основе. Схема организации труда «приказ-исполнение» в особенности вредна для экономики, основанной на знании, поскольку рядовые сотрудники порой лучше разбираются в сложных вопросах своей специальности, чем их боссы. Вероятнее всего, они также лучше знают и простого потребителя, его желания и нужды. «Квалифицированные специалисты должны управлять собой сами», — рекомендовал Друкер и добавлял: «Они должны обладать независимостью в принятии решений».

Читайте материал по теме: Что потеряет общество, если бизнес перестанет быть уважаемым делом

Создавать организацию, ориентированную на обучение своих сотрудников. «Если останавливаться в развитии, то накопленные знания довольно быстро забываются», — предостерегает Друкер. «Наши знания, — считает он, — продукт скоропортящийся, и процесс их накопления и последующего забывания происходит быстрее любого другого в организме». «Чтобы поддерживать определенный уровень развития, компании нужны грамотные специалисты в сфере обучения и переподготовки», — уверен Джон Хагель, сопредседатель Центра стратегических исследований Deloitte. Такие сотрудники смогут увеличить поток поступающей информации и усилить процесс обучения как внутри самой организации, так и за ее пределами. Традиционно в основу любого обучения в компании закладывается принцип достижения высокого уровня эффективности. В свою очередь Хагель декларирует потребность в так называемом варьируемом обучении. Чтобы начать этот процесс, важно изменить рабочую атмосферу, сделать ее открытой к приобретению и накоплению новой информации, оставив позади все то, что уже хорошо знакомо, и продвигаясь вперед семимильными шагами, при этом отслеживая показатели эффективности. К сожалению, подобный путь не самый короткий и не самый простой. В ответ на вопрос о том, много ли компаний идет по такому пути, ответ Хагеля звучит так: «Никто».

Грамотно мотивировать персонал ради достижения общей цели. Исследования показывают, что подавляющее большинство сотрудников не вовлечены должным образом в свою работу. Основная причина этого заключается в том, что деятельность, выполняемая одним специалистом, не увязывается с достижением общей цели всей организации. Часто оказывается, что компания ориентирована лишь на сам процесс повседневной однообразной деятельности: не существует никакой связи между рутинными обязанностями персонала и конечной целью предприятия, которая заключается в улучшении обслуживания клиентов и уровня удовлетворенности общества в целом. «У любого сотрудника, а в особенности если он или она занимается умственной деятельностью, одна и та же мотивация», — считает Друкер. Среди прочего он выделяет «потребность в понимании миссии компании в целом и в собственном убеждении правильности этой миссии». Только лишь вознаграждения за труд, пусть даже и солидного, не достаточно. Друкер уверяет, что фирма, рассчитывающая только «на удовлетворение материальной потребности специалиста, “работающего головой”», долго не протянет. Такой компании придется столкнуться с общечеловеческими потребностями и стимулами.

Читайте материал по теме: Эпохи менеджмента: краткая история

Не забывайте о тех, кто позади вас. Друкер призывал задумывается о тех, кого он называл «соратниками креативщиков», а именно о работниках сферы услуг. «Между специалистом, выполняющим интеллектуальную работу, и работником, занятым в сфере обслуживания, не должно возникать классовой борьбы», — уверяет Друкер. «Существует опасность в восприятии этой категории персонала сквозь призму классового неравенства, — считает он, — до тех пор пока работники сферы услуг не будут достаточно зарабатывать и не получат признание в обществе». Здесь же Друкер добавляет: «Любой может иметь “средства производства”, а именно знания, необходимые в работе, но не каждому дано быть на гребне успеха». И снова слова Друкера оказались пророческими, поскольку инвестиции в экономику, основанную на научных знаниях и инновациях, едва ли распределяются справедливо. «Больше всего нас печалит тот факт, что для большинства из нас нет никакой пользы от нынешних миллионеров и миллиардеров», — замечает Роджер Мартин. Он также предостерегает нас, что ситуация становится критической и топ-менеджерам стоит уменьшить свой компенсационный пакет. Друкер бы несомненно согласился с таким мнением. В больном обществе не может развиваться «здоровый бизнес».

Можно совершенно не помнить о том, насколько глубоко укоренилась новая эпоха — эпоха знаний в сознании современного человека. «Наше поколение первым пришло к выводу, что честный труд вовсе не означает жесткость в работе, — отмечает Друкер. — Все это значит гораздо больше, чем поверхностное изменение общества. Так меняется сама человеческая природа». Но для таких изменений необходимо, чтобы эффективное управление компанией перестало быть тайной. Почти полвека мы не сходим с этой тропы, чтобы донести эти идеи.

В своей статье для Harvard Business Review Друкер уверяет читателей, что существенные изменения должны завершиться к 2010 или 2020 годам. И менеджменту пора действовать, поскольку обратный отсчет уже начался.

Читайте по теме:

• Ренессанс менеджмента
• Умерь свой блеск, смешайся с пылью
• Игры разума: за что присудили Нобелевскую премию по экономике