Переворот в Опере: как дизайн-мышление преобразило театр
из Сан-Франциско

Второго марта 2015 года к зданию клуба Rickshaw Hall на Фелл Стрит в Сан-Франциско, огибая квартал, протянулась огромная очередь. Этот вечер был не похож на привычное для этой модной музыкальной площадки мероприятие, ведь люди собрались не для того, чтобы послушать выступление инди-группы, и не для того, чтобы потанцевать под диджейские миксы. Главным развлечением вечера должна была стать опера, пусть и не совсем обычная. Событие, организованное San Francisco Opera (SFO), называлось «Почти не опера» и проходило под девизом: «Это не та опера, которую слушала ваша бабушка». «Песенное колесо», при помощи которого зрители могли выбрать следующую арию, участвующий в представлении диджей, напитки «оперной тематики», костюмы, предлагаемые для примерки всем желающим – все элементы были направлены на то, чтобы развеять страх новичков перед оперой и привлечь к ней более молодую и модную аудиторию.

Проект «Почти не опера» появился на свет в Институте дизайна им. Хассо Платтнера при Стэнфордском университете (так называемая d.school). В рамках обычного курса обучения двое студентов помогали Опере Сан-Франциско спланировать, как наилучшим образом использовать новое помещение на 299 мест, которое должно было открыться в начале 2016 года. Они надеялись, что их усилия не просто позволят решить поставленную задачу, но и познакомят работников Оперы с новыми методами, которые могут фундаментально изменить их подход к работе.

Трудности с экспериментами в организации, склонной к перфекционизму

Опера Сан-Франциско – важнейшая составляющая культурной жизни города, она ведет свою историю с 50-х годов XIX века. Строительство основного здания труппы – Военного мемориального оперного театра на 3146 мест финансировалось муниципальными облигациями, выпуск которых жители города одобрили в 1927 году. Большинство театров строятся на деньги состоятельных меценатов, но Опера Сан-Франциско поистине «народная», она полностью оплачена простыми горожанами. Новую площадку, о которой речь шла выше, предполагалось использовать для тех программ, которые по разным причинам плохо приспособлены к большой сцене.

Занимая положение одной из ведущих оперных трупп в мире, Опера Сан-Франциско всегда старалась добиться совершенства во всех аспектах своих постановок. Новый гендиректор SFO Мэттью Шилвок так описывает это вечное стремление к идеалу: «С одной стороны, это наше благословение, позволяющее нам творить и создавать шедевры истинного театра, с другой же – это наше проклятье, которое лишает нас гибкости и мешает нам быстро адаптироваться».

Как и большинство других некоммерческих организаций, SFO располагает весьма ограниченными ресурсами. Продажи билетов покрывают лишь малую часть стоимости постановок и административных затрат. Нехватка средств восполняется за счет пожертвований и грантов. Выживание и процветание в этой непрерывной борьбе запредельно задранной планки качества и скудности финансирования потребовало от SFO выработки жестко структурированного подхода к организации своей работы.

Эти факторы стали причиной того, что все свои попытки экспериментировать театр, как правило, дотошно планировал и реализовывал на высочайшем качественном уровне. Учитывая это прочно укоренившееся в культуре коллектива желание добиться совершенства, любые неудачи в первую очередь связывались с недостаточным качеством постановки и исполнения, и других уроков из них не извлекалось. Это особое сочетание ярого перфекционизма и ограниченного бюджета определяло стиль работы SFO, при котором эксперименты были крайне редким явлением.

Это комфортное чувство дискомфорта

Дизайн-мышление – это практический подход, направленный на развитие эмпатии, быстрое формирование новых идей, тестирование прототипов, которые несмотря на свою незавершенность и непрактичность служат хорошей основой для быстрого обучения команд и организаций. Студентов d.school, работавших над «оперным проектом», зовут Зена Баракат и Мадхав Тхаттай. Зена проходила обучение в Стэнфорде по программе John S. Knight Journalism Fellow, а до этого работала старшим видеопродюсером в New York Times. Мадхав участвовал в программе MSx Стэнфордской высшей школы бизнеса, которая рассчитана на менеджеров, находящихся на среднем этапе своей карьеры. До  Стэнфорда Мадхав занимал должность директора по продуктам Dell Computer.

К работе приступили в январе 2015 года. Прежде всего Зена и Мадхав решили познакомить команду SFO, принявшую участие в проекте d.school, с людьми за пределами оперного мира. Одной из них была Кристина Аугелло, основатель экспериментального театра EXIT Theatre и организатор фестиваля Fringe Festival в Сан-Франциско. Она рассказала о трудностях экспериментальной деятельности при скромном бюджете, которые, по ее мнению, всегда сопутствуют настоящему творческому процессу. Надпись на стене театра гласила: «Нет риска – нет искусства». В EXIT работали единым сообществом, меняясь друг с другом ролями, и всегда были готовы подключиться к работе там, где это необходимо.

Кроме того, команда из оперы встретилась с Ходари Дэйвисом, творческим директором «Молодых, одаренных и темнокожих» и директором национальной программы «Говорит молодежь». Он особенно подчеркивал важность обратной связи с сообществом. «Не стоит рассчитывать, что жители города повалят на ваши представления, – убеждал он. – Думаете, раз построили новый театр, так люди к вам сразу потянутся? Нет, сначала вы сами должны к ним прийти».

Также Зена пригласила Джеймса Бакхауса, большого любителя оперы и балета из венчурного фонда Sequoia Capital, до прихода в фонд работавшего в Twitter. Ему предстояло быть МС (мастером церемонии) на вечере «для тех, кому до сорока» в Балете Сан-Франциско (труппа которого делила здание оперного театра с оперной труппой). Планирование этого мероприятия только началось, а состояться оно должно было ровно через месяц.

Все эти консультации и разговоры заметно воодушевили участников команды SFO, которые только сейчас начали осознавать, насколько они привыкли быть в своем кругу, обмениваясь знаниями лишь внутри оперного сообщества. К тому же, в них начало пробуждаться здоровое чувство соперничества: если балетная труппа в состоянии быстро организовать особый вечер, то чем они хуже? Детально обсудив эту идею, они приступили к разработке совершенно нового концепта, который позволил бы им привлечь другую, более молодую аудиторию.

Чтобы понять настроения и ожидания публики, члены команды SFO обращались к случайным прохожим возле здания паромного вокзала Сан-Франциско и просили их уделить 5-10 минут. Тем, кто соглашался, вручали билеты и просили пройти сквозь невидимые двери. Далее, после теплого приветствия, «зрителям» выдавали маски и направляли к трем станциям, каждая из которых была оборудована iPad с определенной информацией. На одной станции это было ресторанное меню, а за стойкой стоял человек, изображавший бармена. На другой станции демонстрировали видео про создание париков. И, наконец, на третьей станции показывали видеоролики с выступлением певицы. В конце всех участников просили поделиться своими впечатлениями от увиденного.

Благодаря этому упражнению команда выяснила, что люди различных возрастных групп отличаются в своих предпочтениях, кроме того, внутри каждой группы тоже существовал довольно большой разброс. Например, среди людей среднего возраста зрители, у которых есть дети, заметно отличались от тех, кто еще не обзавелся семьей. Идея с выдачей масок позволила установить, что эффект вовлеченности значительно превосходит первоначальные ожидания. Также были получены полезные отзывы относительно представленных в меню блюд и цен.

Но главное открытие заключалось в том, что команда SFO поняла всю важность быстро сделанных прототипов. Всего два часа потребовалось на то, чтобы подготовить все необходимые материалы, три часа занял сам эксперимент, зато сколько ценной информации в результате было получено. И пусть их слегка смущала малобюджетность собранного наспех прототипа, все же они были приятно удивлены, сколько полезной информации им удалось добыть в столь сжатые сроки. Обратная связь с публикой оказалась гораздо результативнее и воодушевляла куда сильнее, чем данные бумажных опросов.

Тем не менее были на раннем этапе и неудачи. Зена и Мадхав дали группе задание в течение двух следующих недель посетить какое-нибудь мероприятие, на которое никто из них никогда бы не пошел добровольно, иными словами, выйти за рамки своей зоны комфорта. Идея заключалась в том, чтобы научить команду SFO чувствовать ту аудиторию, которую они собирались к себе пригласить. Ожидалось, что они поговорят с посетителями этих мероприятий и постараются узнать их поближе. Однако лишь двое из семи членов команды выполнили это задание.

Чтобы снова вывести команду SFO на улицы города для общения с публикой за пределами оперного театра, Зена и Мадхав назначили «испытание» нового прототипа. На этот раз группа посетила находящийся неподалеку парк в районе Хайес Вэлли. Там под оперную музыку была протестирована идея о включении спиртных напитков в стоимость билетов (которую зрители сразу же благополучно забраковали), опробованы различные варианты блюд для новой площадки, а также исследован вопрос, хотят ли зрители иметь доступ к еде и напиткам во время самого выступления. Впрочем, на «разборе полетов» в d.school прототип не вызвал большого восторга. В присутствии работников оперы сокурсники Зены и Мадхава раскритиковали руководителей проекта за излишнюю осторожность, призвав их смелее выталкивать команду SFO за пределы их зоны комфорта.

Строительство более амбициозного прототипа

Выслушав подобные нелицеприятные оценки, на выходе из d.school члены команды SFO обратились к Зене и Мадхаву с неожиданным предложением – арендовать бар для создания следующего, куда более амбициозного прототипа. Зена и Мадхав согласились, но поставили условие – уложиться с организацией вечера в две недели, чтобы успеть к окончанию курса. Эта задача казалась сотрудникам оперной труппы невыполнимой по срокам, но менее чем через неделю команда SFO сняла в  аренду Rickshaw Stop, площадку для альтернативной музыки, находящуюся всего в трех кварталах от Оперы, располагающую подходящей сценой и рассчитанную на 400 зрителей.

Команда разделилась на три группы, каждая из которых занималась определенным аспектом предстоящего события: программой (каким будет само выступление), зрительским восприятием (всем, что окружает выступление) и вовлеченностью (привлечением аудитории до начала мероприятия и получением обратной связи после него). Каждый из семи участников проекта присоединился к той группе, где ему было труднее всего работать. Например, специалист по маркетингу вошел в программную группу, а женщину, которая на новой площадке SFO должна была заведовать составлением программы, включили в группу, отвечающую за вовлеченность. Затем команды набрали еще по три человека из труппы театра так, чтобы каждая из них насчитывала по 5-6 участников. Несмотря на то, что в целом мероприятие планировалось как единый эксперимент, команды приступили к своим собственным экспериментам на выделенных им участках с целью выработки дополнительных идей.

За десять дней до представления во время мозгового штурма с участием всех двадцати членов проекта, включая Зену и Мадхава, было придумано название предстоящего события – «Почти не опера». Группа вовлеченности сразу же взялась за дело: купила домен в интернете, разработала сайт и логотип – и все это в течение нескольких часов и без прохождения обычной в таких случаях процедуры согласования. Подобный уровень автономности стал для команд SFO настоящим глотком свободы.

Они начали рекламировать мероприятие в социальных сетях и местных блогах, назначив цену в $10 «на покрытие расходов» (вместо цены билета). Совместно с Adler Fellows, коллективом стажирующихся в опере молодых артистов, был составлен список песен, которые планировалось исполнять под фортепиано. Ожидания были скромные: надеялись привлечь сотню зрителей.

Когда в назначенный час второго марта Rickshaw Stop распахнул свои двери, перед заведением уже толпилась очередь из 400 человек. Сразу же при входе стояла фотокабинка со сценическими костюмами из оперных запасников, в которые всем гостям предлагалось облачиться. Для создания атмосферы гостеприимства шесть добровольцев из числа оперных завсегдатаев были загримированы и наряжены в парадные костюмы и парики. Они исполняли роль дворецких и должны были приветствовать гостей, фотографироваться с ними, собирать впечатления и разносить коктейли и лепешки тамале, оформленные в оперной тематике.

Идея заключалась в том, чтобы перевернуть с ног на голову все привычные представления об опере. Хотя встречающие публику добровольцы были наряжены в экстравагантные костюмы, сами артисты выступали в повседневной одежде – джинсах и футболках. Гостям также предлагалось примерить оперный гардероб, однако на этом все формальности заканчивались.

Зрители выбирали арии поворотом «песенного колеса». Во время исполнения проекционный экран на сцене показывал перевод каждой песни, выполненный в виде «мемов» (смешных картинок, иногда сопровождающихся текстом). Например, когда последний выступающий взял особенно высокую ноту, на экране появилась фотография Бейонсе. Публика была в восторге.

Вечер имел феноменальный успех, но главное было даже не это. Настоящая цель заключалась в том, чтобы помочь сотрудникам театра изменить понимание своей миссии и выработать новые подходы к работе. На следующий день они встретились, чтобы подвести итоги. «Мы еще раньше решили, что не будем излишне подробно разбирать результаты этого эксперимента», – говорит Мадхав. В их представлении это мероприятие было не окончанием, а скорее отправной точкой предстоящего пути.

Через несколько дней, когда все снова собрались, чтобы отпраздновать успех шампанским, клубникой и капкейками, после десяти минут застолья Зена и Мадхав обратились к присутствующим с вопросом – «Где у нас были ошибки и неудачи?». Затем все подняли бокалы за команду, совершившую наибольшее количество промахов, принимая таким образом свою свободу в проведении экспериментов и попыток делать вещи за пределами зоны комфорта.

Поддержание креативного настроя

Проект открыл глаза администрации SFO на те уникальные возможности, которые дает экспериментальный подход, побудив ее, по выражению Шилвока, «задействовать в полной мере инновационное мышление и творческие способности коллектива». В результате в Опере было сформировано несколько специальных инновационных групп, набранных из сотрудников разных отделов для решения вопросов, связанных с открытием новой площадки театра.

Это в свою очередь привело к созданию особого подразделения SF Opera Lab, осуществляющего постановки в новом здании оперы (получившем название Центр Дианы Уилси). SF Opera Lab ставит свои эксперименты как в Центре Уилси, так и во время городских выступлений за пределами театра.

Программа первого для новой сцены сезона, продолжавшегося с марта по май 2016 года, включала в себя оперу «а капелла», моноспектакль, фильм-концерт и музыкальное шоу с участием молодых и подающих надежды исполнителей (снова из состава Adler Fellows) и музыкантов оперного оркестра. Билеты на эти представления были значительно дешевле, чем билеты на основную площадку Оперы, и варьировались в диапазоне от $25 до $125. Страницы в интернете, посвященные каждому из этих мероприятий, содержали раздел «Кому это понравится», где описывалось, кого могут заинтересовать представления. Например, опера «Свадьба» рассказывает историю о сербской невесте, ее подругах и их приготовлениях к предстоящему торжеству. В разделе «Кому это понравится» было написано: «Поклонникам группы Pentatonix, любителям этнической музыки, а также всем, кто готовится к свадьбе».

Работая над спектаклями в Центре Уилси и периодически устраивая представления на других площадках города, команда SFO стала лучше понимать желания пришедшей в оперу молодой аудитории. Как оказалось, проблема была не в самом жанре оперы, ведь молодежь с большим удовольствием слушала их выступления. Более того, на некоторых устраиваемых SFO мероприятиях артисты исполняли в том числе и популярные песни, однако по-настоящему живой отклик у публики вызывал именно оперный репертуар.

Проблема заключалась в некоторых внешних атрибутах и традициях, связанных с оперным жанром. В понимании простого зрителя посещение оперного театра требует непременного соблюдения свода каких-то особенных правил, и совсем неудивительно, что это отпугивает молодую аудиторию. Например, как-то раз Зена пошла на спектакль в Военный мемориальный оперный театр и увидела в зале табличку с приглашением делать «селфи», а затем делиться ими в соцсетях. Но когда она начала фотографироваться, один из завзятых театралов отчитал ее, настаивая на том, что в опере этого делать нельзя.

Совсем другой была атмосфера на выступлениях, которые устраивали за пределами театра. Она была неформальной. На них постоянно присутствовал MC, который не только разъяснял смысл арий и объяснял, почему артист поет именно эту песню, но и в целом создавал гостеприимную и дружелюбную обстановку. Артистов также привлекали выступления на менее формальных мероприятиях, ведь на них они могли совершенно по-другому взаимодействовать с публикой. Они могли шутить, разговаривать со зрителями и видеть их реакцию. Они были более доступны для аудитории, а аудитория была более доступна для них.

Но, как всегда бывает в ситуациях, когда инновации бросают вызов статус-кво, инновационные группы SFO столкнулись с некоторыми сложностями. Культура театра была выстроена таким образом, чтобы сохранять и поддерживать наивысшую планку качества во всех его постановках. Не все участники труппы и ее администрации положительно восприняли новомодный дизайнерский подход с его призывом «не бойся неудач». Были и те, кто считал, что эксперименты, подобные «Почти не опера», порочат доброе имя театра, поскольку их качество не соответствует стандартам оперной труппы мирового уровня. Успех выездных мероприятий на других площадках города помог преодолеть это сопротивление. Шон Вох, руководивший командой, ответственной за этот проект, заметил, что все больше и больше сотрудников Оперы посещают эти вечера вне театра. Он наблюдал, насколько быстро у них менялось мнение, когда они осознавали, «как здорово приходить на оперное выступление и видеть, что большая часть зрителей моложе 35 лет».

Из-за свойственного культуре SFO перфекционизма были опасения, что эти выездные вечера, которые изначально отличались высокой спонтанностью, могут стать излишне отшлифованными, отработанными до мельчайших деталей. Был риск, что SFO привыкнет к успешной формуле и в итоге утратит те самые качества, которые делали ее успешной, ведь во многом именно естественность, непосредственность и непредсказуемость этих шоу привлекали к ним как зрителей, так и исполнителей.

Но теперь в руках у Оперы было новое мощное оружие, позволяющее противостоять этим импульсам. «Дизайн-мышление поистине раскрепостило компанию, скованную паутиной контрактов и ожиданий! – признается Шилвок. – Проект d.school позволил нам стать более креативной организацией, которая готова задаваться вопросами и искать на них ответы снова и снова, не боясь неудачных попыток».

Вох подтверждает, что проект преобразил Оперу. «Перед вами организация, которая полностью перевернула на 360 градусов все свои процессы. Раньше мы были крайне враждебны любым переменам, одна лишь мысль о возможной неудаче приводила нас в ужас, теперь же мы открыты для преобразований, благодаря чему работать в SFO стало намного интереснее».

Что мы можем ответить на это? Только «браво!».

Примечание: Проект Оперы Сан-Франциско под руководством Зены Баракат и Мадхава Тхаттайя был реализован в рамках курса d.school под названием «d.leadership: Design Leadership In Context». Ежегодно несколько десятков студентов Стэнфорда работают с внешними клиентами, помогая им применять дизайн-мышление для решения наболевших проблем. Чарла Беар также оказала содействие проекту с SFO на другой его стадии. Преподаватели курса: Перри Клебан, Кэтрин Сеговиа, Боб Саттон и Джереми Атли.

Об авторах: Дэвид Хойт – научный сотрудник Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета. Роберт Саттон – профессор Стэнфордского университета, заместитель директора Center for Work, Technology, and Organization, соучредитель Stanford Technology Ventures Program, соучредитель и активный участник d.school.