В поисках идей:
октябрьский выпуск

От редакции. Представляем вашему вниманию октябрьский выпуск рубрики «В поисках идей» о свежих исследованиях зарубежных ученых.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ | Почему опасно использовать соцсети для работы

Социальные сети — мощный коммуникативный инструмент, помогающий сотрудникам обмениваться идеями, решать проблемы, рассказывать о товарах и услугах компании. Но у них есть и оборотная сторона: люди, активно пользующиеся для работы соцсетями, чаще видят вакансии других организаций и, привлекая внимание рекрутеров, становятся их потенциальной добычей. Опрос 277 сотрудников здравоохранительной организации показал: те, кто применяет для работы подобные ресурсы, и те, кто этого не делает, ставят перед собой разные цели и по-разному ведут себя. Результаты приведены ниже.

Доля респондентов, которые используют соцсети…

ИСТОЧНИК Lorenzo Bizzi

ПЕРЕГОВОРЫ | Оборотная сторона благодарности

Специалисты по позитивной психологии поют дифирамбы признательности: они советуют почаще выражать благодарность и даже вести «благодарственный дневник». Однако в одном случае испытывать чувство признательности опасно — когда речь идет о конкуренции. Чтобы выяснить, как люди реагируют на благодарность со стороны участников переговоров, ученые провели пять экспериментов. В ходе одного из них (компьютерной симуляции) испытуемые должны были торговаться при покупке рюкзака. Те, кому на первое предложение цены продавец ответил с благодарностью («Большое спасибо, что предложили $60! Отличная цена»), во втором раунде переговоров назвали более низкую цену, чем те, кто получил нейтральный ответ («Увидел вашу ставку в $60, высылаю контрпредложение»). В ходе другого эксперимента участники должны были «сдать свою квартиру внаем». Те, кого благодарили за первую предложенную сумму аренды, далее торговались агрессивнее, чем те, чей потенциальный арендатор ответил нейтрально. Последующие опыты подтвердили: выражение признательности воспринимается как сигнал «я все прощу» и, пользуясь этим, люди зачастую доходят до обмана и лжи.

В ситуациях конкурентной борьбы «к выражению благодарности стоит подходит обдуманно», — говорят ученые. Чувствовать признательность за уступку, добавляют они, не возбраняется, но свои восторги лучше приберечь до подписания договора.

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ «Thanks for Nothing: Expressing Gratitude Invites Exploitation by Competitors», Jeremy A. Yip и др. (рабочий документ)

КОММУНИКАЦИЯ | Чтобы получить работу, говорите как интервьюер

Менеджеры, проводящие собеседования, часто пытаются понять, впишется ли кандидат в корпоративную культуру компании: от этого во многом зависит, как он будет работать. Но определить соответствие культурным нормам непросто: люди подвержены предрассудкам и часто судят по очевидным, но маловажным характеристикам, например по одежде или прическе, и в итоге набирают однотипных сотрудников.

Чтобы нащупать более надежные критерии оценки культурного сходства, ученые попросили претендентов на вакансии в технологичной компании средней величины развернуто ответить на три вопроса. (Интервьюерам получившиеся «сочинения» не показывали, и на решение о найме они не влияли.) Используя стандартный анализ текста, исследователи сравнили эссе 353 соискателей, которых в итоге приняли на работу, с 11 234 сочинениями тех, кто не получил желаемую должность. У успешных кандидатов обнаружилось сходство в использовании языка. В частности, они втрое чаще других упоминали в эссе название компании. Оказалось, что приближение к «языку компании» на одно стандартное отклонение повышает шансы быть принятым на работу на целых 20%.

Дополнительное исследование, в ходе которого были изучены в том числе электронные письма новых и старых сотрудников, показало: лингвистическое сходство — признак того, что новички вживутся в корпоративную культуру. «Полученные результаты указывают на то, что язык соискателя подает ярко выраженные культурные сигналы, отличающиеся от тех, на которые обычно ориентируются интервьюеры», — пишут исследователи.

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ «Distinguishing Round from Square Pegs: Predicting Hiring Based on Pre-hire Language Use», Sarah Kathryn Stein, Amir Goldberg, Sameer B. Srivastava (рабочий документ)

ОПЕРАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ | Сколько длится эффект от работы консультантов?

После того как компания нанимает консультантов, ее показатели на какое-то время повышаются. Но надолго ли? Раньше ответа на этот вопрос не находилось: сторонники «системы Toyota» рассматривали работу консультантов как начало непрерывного цикла улучшений, а их оппоненты утверждали, что две трети попыток трансформации обречены на провал. Новое исследование позволяет предположить, что истина — где-то посередине, и указывает на факторы, способные помочь организациям поддержать эффект консультаций.

Ученые изучили работу 28 ткацких фабрик, принадлежащих 17 индийским текстильным фирмам (с одними два года, начиная с 2008-го, работали консультанты, другие вошли в контрольную группу). Чтобы выяснить, как долго сохранялся эффект от предписаний консультантов, исследователи посетили фабрики в 2017 году. Хотя о половине предложенных изменений к тому времени все уже забыли, различия в работе и показателях фабрик из обеих групп оказались значительными. Там, где привлекались консультанты, производительность труда выросла более чем на 35%. Многие нововведения успели распространиться на другие фабрики фирмы, повысив общую отдачу от консультаций.

Ученые также попытались узнать, почему от многих эффективных нововведений впоследствии решено было отказаться. «Две самые распространенные причины, — пишут исследователи, — смена руководства и отсутствие времени у генерального и финансового директоров».

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ «Do Management Interventions Last? Evidence from India» Nicholas Bloom и др. (рабочий документ)

КАРЬЕРА | Лучший спец — не лучший босс

Почти полвека назад канадский педагог Лоуренс Питер сформулировал правило, известное сегодня как «принцип Питера». Согласно ему, все менеджеры «стремятся подняться до своего уровня некомпетентности», поскольку продвижение по службе зависит от показателей на текущей должности, — и не важно, поможет это добиться успеха после повышения или нет. Принцип Питера получил широкую известность, но проверке не подвергался. Недавно исследователи наконец задались целью узнать, действительно ли продвигают чаще не тех, из кого выйдут хорошие управленцы, а тех, кто лучше подкован технически.

Ученые проанализировали результаты работы 53 035 торговых представителей и менеджеров 214 компаний из различных отраслей (поскольку показатели продаж легко измеримы, этот род деятельности удобен для проверки по­­добных феноменов). Сначала обнаружилось, что успех тор­гового представителя — важный предвестник продвижения по службе: каждое повышение статуса (удвоение продаж) увеличивало шансы на карьерный рост примерно на 15%. Затем выяснилось, что зависимость между показателями продаж и успехом в менеджерской работе обратная: рост статуса коррелировал с 7,5-процентным снижением показателей подчиненных. Оказалось также, что из торговых представителей, деливших комиссию с коллегами (совместно работавших над сделками), выходили более успешные менеджеры, чем из предпочитавших трудиться в одиночку.

Ученые предупреждают: это не означает, что хороших сотрудников не надо повышать. «Показатели деятельности на текущей должности могут стать критерием продвижения по службе, — подчеркивают они. — Люди будут понимать, что всех оценивают по справедливости, и работать лучше». И все же стоит учитывать последствия перехода лучших сотрудников на менеджерские должности: возможно, компании выгоднее платить им больше, а не продвигать. Еще один вариант — двойной карьерный путь: один для одаренных технарей, другой для потенциально сильных менеджеров.

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ «Promotions and the Peter Principle», Alan Benson, Danielle Li, Kelly Shue (рабочий документ)

ИННОВАЦИИ | Социальная политика управляет патентами

Направление инноваций во многом определяется социальными процессами, в том числе государственной политикой. Новые исследования указывают на любопытную зависимость: анализ всех заявленных в США с 1990 по 2007 год патентов показал, что в штатах, легализовавших медицинскую марихуану и однополые браки, произошел взрыв инноваций (судя по числу заявок). Ученые исключили влияние прочих факторов и выявили причинно-следственную связь: «Либерализация социальной политики на уровне штата существенно воздействует на темпы инноваций». На графиках ниже показаны средние изменения в числе патентов в штатах, изменивших социальную политику, относительно остальных.

ИСТОЧНИК «High on Creativity: The Impact of Social Liberalization Policies on Innovation» Keyvan Vakili, Laurina Zhang («Strategic Management Journal», 2018)

ОБЩЕНИЕ | Нарисовать яркую картину

Чтобы поставить перед людьми цель и побудить их к действию, издавна используют четкие формулировки: «каж­дой семье — отдельную квартиру». Однако, описывая свое видение будущего, руководители часто выражаются туманно. ­Исследования показали: они прибегают к обобщениям в 3—15 раз чаще, чем к конкретным образам, и предпочитают высокие фразы вроде «принести пользу обществу», которые заставляют задуматься о будущем, но не дают о нем конкретного представления. Недавно ученые задались вопросом: нельзя ли разогнать этот «туман», совершив «воображаемое путешествие во времени», — они предположили, что такой прием позволит лидерам визуализировать будущее.

Участникам серии экспериментов предложили различные подготавливающие стимулы, а затем дали возможность написать концепцию развития — например, организации. В частности, во время эксперимента, проведенного на следующий день пос­ле референдума по ­«Брекситу», 166 ­британских госчиновников должны были описать, как они представляют себе дальнейшую работу своего подразделения и правительства в целом. Предварительно некоторым политикам давали лингвистические стимулы — просили выбрать слова, характеризующие качественную концепцию (например, «конкретность» и «достижимость»), других просили представить себе, что они уже попали в запланированное будущее и фотографируют его; третьи вошли в контрольную группу. «Те, кого отвлекли от выбора слов и побудили “включить” воображение, — заявляют авторы исследования, — “нарисовали” больше впечатляющих реалистичных образов не в ущерб… иным критериям качества (достижимости, конкретности и ценностям)». Эксперименты показали: чтобы люди порождали яркие образы, надо не инструктировать их, а стимулировать их воображение. Подобные приемы помогут менеджерам, которым приходится давать отзывы о работе подчиненных, и лидерам, которые должны объяснить сотрудникам, чего от них ждут.

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ «How Can Leaders Overcome the Blurry Vision Bias? Identifying an Antidote to the Paradox of Vision Communication», Andrew M. Carton, Brian J. Lucas («Academy of Management Journal», готовится к выходу)

РИСКИ | Руководители-материалисты чаще рискуют

Люди, стремящиеся улучшить свое материальное положение, должны что-то для этого делать — и даже рисковать. Чтобы понять, как это происходит в банковском секторе, ученые изучили поведение 445 глав американских банков в период с 1992 по 2013 год. Используя результаты частных расследований и открытые данные, они выделили среди этих лидеров «материалистов» — владельцев автомобилей стоимостью более $75 тыс., яхт длиннее 25 футов, домов или дач в разы дороже окружающих зданий. Затем сравнили структуру рисков в банках, возглавляемых 269 материалистами, и 176 банках с более скромными гендиректорами.

Оказалось, что в первой категории банков больше непогашенных займов, непроцентных доходов и ипотечных ценных бумаг. Эти организации больше других выигрывают и теряют на ­бирже в самые нестабильные дни. Оценив особенности управления рисками в каж­дом банке по стандартному индексу, учитывающему, среди прочего, наличие директора по рискам, исследователи пришли к выводу, что банки с руководителями-материалистами в этом плане слабее других. Наконец, ученые изучили корпоративную культуру (например, не было ли в банке случаев, чтобы в период вызванной мировым кризисом 2008 года санации какой-нибудь инсайдер, торгуя акциями банка, получил подозрительно высокую прибыль) и обнаружили, что лидеры-материалисты относятся к ней без должного внимания. «Поведенческие склонности топ-менеджеров влияют на бизнес корпораций, — заключают ученые. — Материалисты много рискуют — но зачастую и пьют шампанское».

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ «Bank CEO Materialism: Risk Controls, Culture and Tail Risk», Robert M. Bushman и др. («Journal of Accounting and Economics», 2018)