В поисках идей:
августовский выпуск

От редакции. Представляем вашему вниманию новый выпуск рубрики «В поисках идей» о свежих исследованиях зарубежных ученых в области менеджмента и маркетинга.

В ТЕОРИИ | Почему так трудно сделать работу приятной людям

После десяти лет роста и рекордно низкой безработицы организации вдруг оказались в новой реальности. Но даже сейчас, когда все проводят сокращения и затягивают пояса, разумный руководитель должен думать о будущем: рецессия когда- нибудь закончится, экономика пойдет в рост, и компаниям многих отраслей опять придется обхаживать специалистов.

А это бывает непросто. По данным глобального исследования консалтинговой фирмы Gartner, в 2019 году улучшение жизни сотрудников обходилось компаниям в среднем в $2420 на человека. Они вводили гибкий порядок работы, улучшали дизайн рабочих мест, помогали учиться и развиваться и т. д. Если организация оправдывает ожидания сотрудников, утверждают ученые, показатели вовлеченности, производительности труда и стабильности штата повышаются. Впрочем, отдача от подобных усилий не слишком велика: лишь 13% опрошенных заявили о полной удовлетворенности условиями работы. «В этих программах не все решают деньги, — говорит Кэролайн Уолш, вице-президент практики Gartner по управлению рабочими ресурсами, — ведь, инвестируя в условия работы, вы поднимаете ожидания». Фирмы рискуют попасть в порочный круг: люди хотят новых улучшений, организация тратит все больше, и так без конца.

Глобальный опрос почти 150 топ-менеджеров по кадрам и 3 тыс. сотрудников показал: денежные вливания в комфортные условия для сотрудников приносят лучшие плоды, если вы в курсе их ожиданий и восприятия. Этому помогут три управленческих приема.

Соотнесение ожиданий. Большинство компаний спрашивают сотрудников, чего те хотели бы для себя, и нередко этим все заканчивается. «Наши желания не абсолютны», — предупреждает Уолш. На них влияют предыдущий опыт работы, личные обстоятельства, коллеги и иные факторы. Кроме того, исследования показывают, что лишь пятая часть сотрудников прямо заявляет о своих пожеланиях. И разумеется, ожидания не всегда можно воплотить в жизнь.

Вывод: организация должна четко доносить до людей, что она может и не может дать им, исходя из своих ресурсов и приоритетов, которые будут меняться при изменении экономики. «Необходимы некие ориентиры, — объясняет Уолш. — Важна ли предлагаемая мера для всей компании? Привязана ли она к целям и стратегии?» Установив ориентиры, HR-руководство должно вовлечь сотрудников в создание общекорпоративного «видения условий работы» — например, опросив их о том, что их радует и что бы они изменили.

Наконец, вместо того чтобы сверху делать общие для всех распоряжения относительно улучшений, руководители должны общаться с людьми лично, стремясь соединить их ожидания с возможностями организации. Сотрудники Silicon Valley Bank провели однодневные семинары, чтобы выявить приоритеты разных групп, и создали свои «дорожные карты улучшений». И после семинаров люди продолжили общаться с менеджерами (в SVB их называют коучами) на тему планирования будущих изменений и его воплощения в реальность.

Персонализация повседневного опыта. Большинство организаций осознают недостатки общего для всей организации подхода, но делегируют всю индивидуализацию менеджерам среднего звена, которым часто не хватает времени, понимания запросов каждого сотрудника и доверия с его стороны. Намного эффективнее, когда менеджер работает над проблемой вместе со своими сотрудниками.

Прежде всего надо распространять информацию, чтобы люди видели, где возможны улучшения. «Непонятно, с чем сравнивать свои впечатления о работе, если вокруг нет ничего другого», — поясняет Лия Джонсон, другой вице-президент той же практики Gartner. Одна крупная софтверная компания информирует сотрудников о пожеланиях и опциях, размещая результаты проводимых каждые полгода опросов и отзывы сотрудников. Той же цели служат общие собрания и вебинары. Например, если выяснится, что члены коллектива не уверены в своих цифровых навыках, можно организовать обучение. А сотрудники с маленькими детьми могут захотеть перейти в отдел с меньшей нагрузкой.

Часто люди боятся, что искренность выйдет им боком, поэтому лидеру важно создать психологически безопасную среду для дискуссий. Чтобы люди не терялись в вариантах, стоит предложить каждому ограниченный выбор. Если речь идет, например, о важных для организации программах обучения, то какой-то вариант стоит предлагать по умолчанию. Сотрудникам полезно советоваться друг с другом, чтобы разобраться в предлагаемых опциях.

Воспоминания — хорошие и плохие. Зачастую организации стараются как можно скорее среагировать на негативный отклик — но помогает это не всегда, к тому же порой сгоряча меняют то, что на самом деле малозначимо для сотрудников или бизнеса. Анализируя впечатления сотрудников, менеджерам стоит мыслить вдолгую, сосредотачиваясь на том, как человек будет вспоминать этот опыт работы спустя некоторое время, а не обращать внимание на случайности вроде технических сбоев, которые быстро забываются. Менеджеры могут сгладить неприятные впечатления у сотрудника, если признают существование проблемы и подчеркнут, что обратная связь, полученная от этого сотрудника, помогла не допустить ее повторений. В компании Microsoft в рамках инициативы Acknowledge It руководитель и отдел персонала направляют личные письма сотрудникам, у которых в начале работы были какие-то сложные моменты. Их благодарят за отзыв и сообщают, как они помогли улучшить условия работы для других. Если же сотрудник покидает компанию, ему приходит письмо с благодарностью и признанием его заслуг. За два года, прошедших с момента внедрения инициативы, компания отметила рост вовлеченности, лояльности и поддержки.

Столь же важно и закреплять положительный опыт сотрудников — Лия Джонсон считает этот вывод одним из самых значимых. Слишком многие фирмы относятся к инициативам по улучшению условий работы как к маркетинговой кампании и просто рассылают официальные извещения об их начале. Людям такое отношение кажется неискренним и безразличным. Одно крупное госучреждение подошло к вопросу иначе. Оно создало журнал всех улучшений условий работы сотрудников — от новых телефонных систем до программ охраны психического здоровья. HR-руководители предлагают сотрудникам вспоминать, как эти программы улучшали их рабочую жизнь, размещая свои истории в журнале, делясь ими на встречах коллектива, вне работы, во внутренних бюллетенях и иными способами. В процессе выхода из нынешнего кризиса лидерам надо думать о том, как высветить примеры поддержки сотрудников в трудный момент. Например, рассказать, что компания продолжала платить неработающим людям или оплачивала дополнительные дни на больничном.

Все эти приемы должны дополнять (но не заменять!) фундаментальные инвестиции организации в улучшение условий работы, подчеркивают ученые. «Чтобы влиять на впечатления сотрудников, надо сначала дать им эти впечатления», — заключает Уолш. Здесь кроются широкие возможности и для работодателей, и для работников. По данным Gartner, у организаций, реально заботящихся о том, что о них думают работающие в них люди, на 32% больше в целом удовлетворенных рабочими условиями сотрудников, причем они тратят на это на 32% меньше, чем прочие. Их сотрудники реже увольняются, старательнее трудятся и демонстрируют более высокое качество работы, увеличивая шансы компании на достижение целей по удовлетворенности клиентов, инновациям и репутации.

Об исследовании «The Modern Employee Experience: Increasing the Returns on Employee Experience Investments», Gartner (информационный бюллетень)

НА ПРАКТИКЕ | «Каждый движется со своей скоростью»

Питер Вультаджо — глобальный директор по развитию талантов и управлению изменениями в Silicon Valley Bank. Вот несколько выдержек из его интервью HBR о «вехах опыта» — реализуемой в компании инициативе, помогающей сотрудникам определяться с собственными ценностями, интересами, сильными сторонами и целями.

С чего вы начали?

Прежде всего надо было поощрить в сотрудниках широту мышления. Мы провели семинары по нейробиологическим аспектам изменений, по мысленным установкам, по осознанности. Все это было призвано побудить людей размышлять о том, как они видят самих себя и на что они способны. И уже только после этого мы перешли к встречам по основной теме.

Расскажите о них.

Это иммерсивные мероприятия на целый день. Сотрудникам помогают разобраться в себе и понять, что для них важнее всего. Например, в одном упражнении участники называли тех, кого считают образцом для подражания, а мы помогали им понять, какими чертами этих людей они восхищаются, что хотели бы у них перенять. Обсуждая результаты попарно и в группах, люди формулировали историю о себе и делились ею с коллегами, коучами (менеджерами) и фирмой в целом.

Что было дальше?

Самое главное происходит после семинаров, во время регулярных разговоров сотрудников с коучами. Когда ключевые ценности и сферы интересов определены, возникает вопрос: что мешает человеку следовать им? В итоге одни решали, что занимаются не тем, и переходили на другую должность или в другой отдел, а другие, поняв, что их собственные интересы противоречат их же базовым приоритетам — например, семье или служению интересам общества, проводили работу по осмыслению всего этого, снимая внутреннее напряжение и стресс. Некоторые осознавали, что им вообще не подходит наша компания. С такими мы прощались, желая им успеха.

Как вам удалось создать психологически безопасную атмосферу для столь тонкой работы?

Коучи не только проводят семинары, но и сами проходят их. Поскольку люди разбираются в себе одновременно, как бы находясь в одной лодке, — возникает чувство безопасности. К тому же у нас нет никаких норм, каждый движется в своем темпе. Коучей обучают задавать открытые вопросы, позволяющие делиться только тем, чем человеку хочется в данный момент.

С какими трудностями вы столкнулись?

Поначалу руководство беспокоилось, что люди будут требовать от компании слишком многого, — но все оказалось, скорее, наоборот. Кое-кто говорил: «Как-то мне это все не нравится — мы что, на сеансе психотерапии?» Приходилось их разубеждать. Кроме того, было непросто выделить время и найти средства. Мы работаем с множеством колл-центров — надо было придумывать, кого и когда отвлекать на семинары. Но фирма быстро поняла, что расходы вполне оправдываются: у сотрудников улучшается настрой и отношение к банку.

Какими результатами вам удалось воспользоваться на благо фирмы?

Люди стали более уверенными в своем карьерном пути и активнее пользуются возможностями для развития. Отделы, прошедшие наш курс семинаров, отмечают повышение вовлеченности. Проводить изменения стало намного легче: когда люди, работая, обретают нечто ценное для себя и гордятся своими достижениями, руководить ими намного легче.

СОТРУДНИЧЕСТВО | Как не дать показателям убить коллективный труд

Распространенная практика сравнения сотрудников между собой несет риски: опасаясь снижения собственных оценок, человек начинает реже помогать коллегам. Скажем, отдел продаж мог бы повысить общий результат, если бы сотрудники передавали списки потенциальных клиентов друг другу, — но они не делают этого, потому что каждого оценивают индивидуально. Новое исследование фиксирует этот эффект и предлагает противоядие — публичное размещение информации о случаях взаимопомощи в коллективе.

Ученые вовлекли 592 участника в игру из нескольких раундов, где надо было принимать решения и можно передавать заработанные очки друг другу. Как только игрокам стали показывать, сколько у кого баллов, количество передач резко упало. Но когда стало видно, сколь часто каждый из участников делился своими очками ранее, сотрудничество восстановилось до прежнего уровня. Исследователи утверждают, что причина этого в стремлении людей нивелировать наблюдаемые различия.

«Если менеджер хочет создать культуру взаимопомощи и обмена опытом… он должен пристальнее смотреть на практики сравнения индивидуальных результатов, которые могут заставить коллег соперничать, — пишут они. — Наши выводы свидетельствуют: руководитель способен, не меняя существующую систему оценки качества работы, поддерживать или восстанавливать сотрудничество в коллективе, демонстрируя и поощряя вклад каждого работника в общее дело». Можно использовать, например, систему назначения бонусов друг другу, премирование за помощь товарищу или другие приемы публичного признания достижений тех, кто готов трудиться на благо всей команды, а также включить оценку сотрудничества в аттестацию.

Об исследовании «Robust Systems of Cooperation in the Presence of Rankings: How Displaying Prosocial Contributions Can Offset the Disruptive Effects of Performance Rankings», Cassandra R. Chambers, Wayne E. Baker («Organization Science», готовится к выходу)

РАЗВИВАЮЩИЕСЯ СТРАНЫ | Мобильный языковой барьер

Мобильные телефоны позволили многим растущим экономикам перескочить через этап проводной связи. Однако, несмотря на высокий уровень проникновения этих технологий, избавиться от проблем с ними пока не удается. 33% (по медиане) резидентов этих стран «иногда» или «часто» не могут найти место для зарядки телефона, 37% — с трудом наскребают денег на мобильную связь, у 46% плохо ловится сигнал. Кроме того, на языках многих стран контент очень скудный, а основных европейских языков их граждане не знают. Диаграмма справа показывает долю опрошенных владельцев мобильных телефонов, хотя бы иногда сталкивающихся с этой проблемой.