Тоталитаризм против свободы: как кризис изменит принципы
управления персоналом

Глобальный кризис поставил все компании, которые собираются продолжать свою деятельность, перед необходимостью заново определиться с моделью управления. И тут перед бизнесом открывается кардинальная развилка, которую пока до конца не осознали и не обсудили.

Чтобы лучше разглядеть эту развилку, обратимся к историческому контексту. В последние сто лет наука об управлении шаг за шагом склонялась к тому, что сотруднику нужно предоставлять больше свободы. За отправную точку возьмем начало ХХ века — конвейерный способ организации труда, который стандартизировал каждую операцию и свел свободу работника к нулю. В середине прошлого века начали распространяться идеи управления по целям — «поводок» удлинился: работник получил свободу выбирать пути достижения целей. На границе столетий стали переходить от управления по целям к управлению по ценностям — это открывало работнику доступ в «святая святых», то есть к постановке целей. Апогеем стала концепция бирюзовой организации, которая раздвинула границы до предела: свобода от стратегии, свобода от иерархии, свобода от должности. Бирюзовая компания де-факто является добровольным союзом умных людей, каждый из которых, обладая максимальной свободой, самостоятельно определяет, что нужно делать для блага организации и клиентов.

Конечно, теоретические тренды не равнозначны реальному изменению управленческой практики, но компании и в жизни следуют по этому пути. Далеко не все и существенно медленнее, чем летит мысль профессоров, однако направление просматривается совершенно отчетливо. Бирюзовых организаций в чистом виде, как они описаны у автора книги «Создавая организации будущего» Фредерика Лалу, в природе не существует, но все чаще мы обнаруживаем на практике смягчение иерархии, партнерские отношения руководителя и подчиненных, делегирование.

Означает ли этот тренд, что люди становятся более зрелыми, и потому можно дать им больше свободы в работе? Да, но это лишь одна сторона медали. Мне кажется более важной зависимость, действующая в обратную сторону: давая сотруднику больше свободы, мы делаем его более ответственным. Проектируя бизнес-системы в расчете на сознательных, ответственных, мотивированных, болеющих за дело сотрудников, мы фактически воспитываем в них эти качества. Основатель теории активных систем Владимир Бурков говорил: «Человек лжив, ленив и жаден». В соответствии с такой установкой можно спроектировать систему управления, которая позволит добиваться хорошего результата от плохого сотрудника. Такая система будет насыщена детальным контролем, работа разбита на мелкие операции, а сотрудник получит минимум свободы. Основоположник реинжиниринга Майкл Хаммер писал: «Люди, которые раньше выполняли действия по строго заданной схеме, теперь самостоятельно принимают решения». Хаммер предлагал проектировать бизнес-процессы, ориентируясь на честного, мотивированного и квалифицированного сотрудника. За счет объединения операций в одних руках и сокращения контроля такие процессы оказывались намного более эффективными. Система, основанная на тезисе Буркова, меньше зависит от человеческого фактора, у нее более прочная «защита от дурака». А процессы, оптимизированные по Хаммеру, быстрее и гибче, они создают атмосферу доверия, которая стимулирует сотрудников становиться лучше.

Итак, и в теоретических изысканиях, и на практике усиливается тренд, направленный на повышение свободы работника. Вернемся в настоящее — май 2020 года — и зададимся вопросом, что будет с этим трендом, продолжится ли «раскрепощение» сотрудника или глобальный кризис повернет тенденцию вспять?

Глядя, как власти разных стран реагируют на кризис, мы видим два полюса — Китай и Швецию. Китай воспользовался цифровыми технологиями и с их помощью установил тотальный контроль над каждым шагом гражданина. Швеция апеллировала к сознательности, дала свободу и пробудила ответственность. Примечательно, что оба государства действовали в полном соответствии со своим имиджем. Китай — страна конфуцианства, предписывающего строжайшую дисциплину, с несвободным политическим режимом, здесь также находится главный мировой конвейер. Власти борются с пандемией жесткими ограничениями, помноженными на возможности технологий.

Швеция в наших представлениях тесно связана с двумя понятиями, которые подразумевают максимум свободы для сознательного человека: «шведский стол» и «шведская семья». Естественно, что свобода стала для этой страны главным инструментом в борьбе с пандемией. Мы не будем обсуждать, какой из подходов эффективнее, приведет к меньшему количеству дополнительных смертей и лучше сохранит экономику. Просто зафиксируем, что две уважаемые страны использовали диаметрально разные подходы, и предположим, что каждый из этих подходов при умном применении может дать хороший результат.

А теперь ключевой тезис статьи: ровно такой же выбор стоит сегодня и перед бизнесом.

Рассмотрим простой пример, характерный для нашего времени — все офисные сотрудники перешли на удаленную работу. Кто-то занят тем же, чем и прежде, чьи-то задачи потеряли актуальность, и человеку стало нечего делать, а кто-то, напротив, перегружен новыми целями. Как управлять удаленными сотрудниками в такой ситуации? Первое, что приходит в голову, — уменьшить свободу, натянув «поводок». В два раза чаще проводить совещания, требовать подробные отчеты, чтобы знать, работает удаленный сотрудник или читает новости, и понимать, как он справляется с новыми задачами. Назовем эту модель «Плотный ручной контроль». Накопленный за последние недели опыт ясно показывает, что эффективность такого подхода крайне низка: сотрудники не успевают работать, переходя с одного онлайн-совещания на другое.

Где же выход из этой ситуации? Как выстроить управление в новой реальности — не только для организации дистанционной работы, но и в целом? Есть ровно два работающих подхода — те самые, которые продемонстрировали Китай и Швеция.

«Китайский» подход: цифровой тоталитаризм

Воспользовавшись кризисом как поводом, организуем тотальный контроль за работой сотрудника с помощью новейших технологий. При этом роль контролера перейдет от руководителя к искусственному интеллекту. ИТ-компании уже активно предлагают разнообразные услуги цифрового контроля, позволяющие мониторить экраны компьютеров и видеть, как сотрудник работает, анализировать с помощью искусственного интеллекта телефонные звонки и звонки в мессенджерах, выясняя, с кем и про что говорит работник, контролировать перемещения с помощью GPS — нет предела фантазии. В этом случае мы на 180 градусов разворачиваем вектор развития системы управления и радикально уменьшаем степень свободы сотрудника, туго натягивая «поводок» контроля, только делаем это уже без участия человека, при помощи искусственного интеллекта.

«Шведский» подход: свобода и ответственность

Мы сообщаем сотрудникам, что работа в условиях тотальной неопределенности в целом и переход на удаленную работу в частности в разы повышают требования к человеку. Опираться на стандартные решения больше нет возможности. Кто может теперь определить, что и как следует делать на благо организации? Только сам работник. Поэтому мы даем ему максимальную свободу, встречно ожидая высочайшей ответственности. Никто и ничто его не контролирует, а новейшие технологии лишь помогают работать — создают среду для общения, предоставляют инструменты развития, облегчают управление знаниями и т. п.

Сегодня для внедрения каждого из этих подходов есть существенно больше возможностей, чем прежде. Кризис способствует росту внутренней ответственности человека, что создает предпосылки для успеха на шведском пути. Что касается китайского подхода, то, даже если людям не нравится жить и работать в бездушной цифровой тоталитарной среде, сегодня у них нет выбора — на сжавшемся рынке они будут вынуждены подчиниться работодателю. Цифровой контроль за режимом работы, отдыха, перепиской, общением в ряде компаний станет реальностью.

Конечно, каждый из этих подходов можно реализовать как хорошо, так и плохо. Если данные цифрового мониторинга не используются и ни на что не влияют, люди расслабляются, а ответственность не появляется. Худший вариант — это отученные думать и озлобленные сотрудники в системе с дырявым цифровым контролем. Точно так же любая фальшь со стороны руководства при внедрении шведского пути губит эту инициативу на корню, и вместо сознательных, думающих об организации индивидов мы получаем сборище философствующих бездельников. Однако риск плохой реализации не сводит на нет сильные стороны каждого из подходов.

Хорошо известно, что в современном мире компании соревнуются не только и не столько своими продуктами, сколько моделями управления. Поэтому выбор новой управленческой модели — это по-настоящему стратегическая дилемма, с которой сегодня столкнулись все компании, осознают они это или нет. Какая модель управления выиграет, я не знаю. Думаю, что обе. Одни повернут тренд свободы вспять — воспользуются кризисом и новыми технологиями и выстроят эффективный цифровой тоталитаризм. Другие подстегнут этот тренд и предоставят своим сотрудникам гораздо больше свободы, чем раньше, и это тоже может оказаться эффективным. Хуже будут чувствовать себя компании, которые выберут промежуточный путь. Потерпит фиаско третий подход — плотный ручной контроль: его сторонники проиграют в эффективности как сильным шведам, так и последовательным китайцам. Именем какой страны назвать такой подход? Этот вопрос я оставлю на усмотрение читателей.

Безусловно, сторонникам управления на основе данных хочется опереться на статистику и посмотреть, какой подход эффективнее. Какой человек здоровее — тот, который ходит в обычный ресторан, или тот, кто посещает заведение, организованное по принципу шведского стола? А какой ресторан больше зарабатывает? К сожалению (или к счастью), в ценностных вопросах статистика не работает. Сторонники и противники каждой из идей дадут свои — правдивые, исключительно убедительные, но противоположные статистические выкладки, которые будут поддерживать разные точки зрения. Даже такой, кажется, счетный вопрос, как сравнительная летальность гриппа и коронавируса, не имеет однозначного ответа: а что такое «летальность»? А как посчитать? В зависимости от убеждений ученого (он за локдаун или против локдауна) мы получим совершенно разные графики, в каждом из которых будут подлинные цифры. При этом каждый из ученых честен, не подтасовывает данные и верит в свои выкладки. Век прозрачности принес такое количество самой разной, в том числе противоречивой информации, что истина не приблизилась, а отдалилась. Нам придется стать плюралистами и принять параллельное существование противоположных истин без надежды на окончательное доказательство финальной истинности. Так что выбирать между «цифровым тоталитаризмом» и «свободой и ответственностью» каждому придется на основе своих убеждений и ценностей, а не на основе данных об эффективности. Два ценностных подхода вступили в острую конкуренцию друг с другом, и ближайшие годы сделают нас свидетелями любопытнейшего поединка.

Об авторе. Марк Розин — управляющий партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг».