Держать дистанцию

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Ситуация: из-за пандемии коронавируса крупная нефтегазовая компания переводит административный персонал на удаленную работу. Перед снятием карантина руководство задумывается, стоит ли возвращать людей в офисы.

— Пап, достал, я не хочу просыпаться.

— Вставай, вставай и Леньку буди. Через полчаса у тебя первый видеоурок, а Леньке до этого надо зайти на школьный портал и скачать задание на сегодня.

— Марфушка, ты проснулась, зайка? Вставай скорее, иди умывайся.

Карантин в связи с распространением коронавируса продолжался уже несколько недель, и жизненно важной задачей Захара Брынова, финансового директора крупной нефтегазовой компании «Фослпром», было растолкать с утра троих детей — учеников второго и пятого классов и девочку четырех лет, пока жена гуляла с собакой и готовила завтрак. Дети не проявляли чудес сознательности, вставать не хотели, поэтому приходилось использовать разные методы: громко петь, включать музыку и даже поливать детей водой.

Незаменимая няня, на которую раньше можно было положиться во всем, решила самоизолироваться в собственной квартире со своей семьей. Новую няню найти сейчас было трудно, и родители в спешном порядке совершенствовали навыки тайм-менеджмента, совмещая работу и процесс воспитания и образования детей. Зацветали травы, на которые у среднего сына была аллергия, поэтому вариант перевезти всех на дачу отпадал. Семья сидела в московской квартире, в районе, отлично подходящем для жизни в обычной ситуации, но из-за густонаселенности крайне неудобном во время карантина.

В девять утра у Захара начиналась видеоконференция с регионами. До этого надо было разбудить детей, решить мелкие бытовые проблемы и поесть.

— Я погуляла с Геком, — крикнула жена из кухни. — Идите завтракать.

Мальчишки нехотя сползли с кроватей. Младшего Захар тут же подвесил на турник и помог ему пару раз подтянуться. Старший, поеживаясь, взял со стола смартфон и поплелся в ванную. Маленькая Марфа первым делом залезла в шкаф с игрушками: ей срочно понадобилось причесать куклу.

Наконец вся семья собралась за столом. Лариса, жена Захара, бодро разливала по чашкам кофе и компот и расставляла тарелки с ароматными сырниками.

— Захар, ты как сегодня? — спросила Лариса. — Мне надо провести два урока по скайпу. У тебя будет окошко, чтобы заняться Марфушей?

Лариса преподавала английский и сейчас тоже перешла на удаленный режим — работала за ноутбуком. Во время занятий надо было отвлекать Марфу, чтобы она не врывалась в самый неожиданный момент и не скакала на заднем плане, веселя учеников.

— Да, Лар, сейчас поговорю с руководителями подразделений из филиалов, потом в 12 у нас совет директоров часа на полтора. После этого, думаю, смогу тебя заменить. Как раз пойду укладывать Марфу спать, а ты поработаешь.

Захар встал из-за стола, поставил тарелку в посудомоечную машину и, поблагодарив жену, вышел из кухни. Зайдя в кабинет, он плотно закрыл за собой дверь, надел рубашку и сел перед монитором. В компании все договорились, что не будут участвовать в видеоконференциях в пижамах и майках, чтобы не терять боевого настроя. Домашние старались не шуметь за дверью. Все знали: когда папа работает, лучше не входить.

Дети вяло поплелись к себе. Лариса крикнула им, чтобы проветрили комнату и застелили кровати, а сама принялась убирать остатки еды и посуду с кухонного стола. Впереди было приготовление обеда и занятия с Марфой. В перерывах нужно проверить уроки у среднего сына и отослать скрины выполненной работы учителям. Старший занимался сам, но не всегда тем, чем надо, поэтому его тоже приходилось контролировать.

Спешная перестройка

Когда европейские предприятия только начали закрываться и сокращать персонал, а новости о росте числа зараженных коронавирусом подтверждали, что карантин не обойдет стороной и Россию, генеральный директор «Фослпрома» поручил Захару проанализировать возможные финансовые риски и продумать, как выйти из ситуации с минимальными потерями. Вместе с аналитиками Захар просчитал вероятные сценарии вплоть до сокращения отдельных подразделений. Наиболее экономически целесообразным оказался перевод большей части административного персонала на удаленку. Несколько акционеров выступили резко против, но Захар отстоял свою точку зрения на совете директоров. Кроме того, в новостях чуть ли не ежедневно сообщали о том, что крупные компании одна за другой переводят от 60 до 80% офисных сотрудников на домашний формат работы.

Эксперименты с удаленным режимом «Фослпром» проводил и раньше, но никогда переход на удаленку не был столь масштабным. Еще до официального введения карантина владельцы компании поручили топ-менеджерам выделить процесс перехода в отдельный проект с жесткими сроками, а также создать специальный штаб и включить в него большинство директоров. Перевести на дистанционную работу большую часть офисного персонала должны были буквально за неделю. Совещания проводились ежедневно. Команда штаба привлекла менторов, чтобы те помогали создавать пошаговые рекомендации, а также поручила ИТ-отделу и отделу безопасности подготовить стратегию перехода и в короткий срок записать ­обучающие вебинары с инструкциями для всех сотрудников. HR-отделу велели составить приложения к трудовым договорам, продумать систему мотивации и механизмы контроля удаленных работников.

Конечно, потребовалось вложить несколько миллионов рублей в покупку дополнительных лицензий на ПО и системы безопасности, а также в приобретение ноут­буков для сотрудников, у которых дома не было компьютеров. Но ­руководство надеялось, что эти меры позволят избежать увольнений, сохранить команду и при умелом управлении не потерять в эффективности.

Поскольку было понятно, что справиться с пандемией быстро не удастся, надомную работу организовывали основательно. Генеральный директор в самом начале разослал всем мотивирующее письмо с призывом трудиться по-прежнему не покладая рук. Он пообещал следить не за тем, сколько часов люди работают, а за тем, каких результатов они добиваются. Большое значение стали придавать самостоятельности в принятии решений. Раз в три дня руководители подразделений рассказывали всем о сотрудниках, которые смогли сами, не дергая начальство, решить какой-либо сложный вопрос. HR-отдел устраивал вебинары, в которых консультанты делились лайфхаками, как выстраивать слаженную удаленную работу и удерживать внимание и концентрацию.

Безусловно, не обошлось без проблем. Так как переход на удаленку шел очень быстро, не во всех регионах смогли качественно подключить людей к корпоративной сети. Некоторые проекты, в которые был вовлечен временный персонал, пришлось закрыть. Сложнее всего было обеспечить безопасность и доступ к данным для всех сотрудников. Кто-то уехал на дачу, чтобы изолироваться, и там почти не ловил интернет. У кого-то не было доступа к системе внутренних видеоконференций и сети VPN, и «системщики» часами висели на телефоне, чтобы донести до всех основные инструкции.

Большинство сотрудников «Фослпрома», которым приходилось трудиться и одновременно присматривать за детьми, не всегда могли уединяться и работать в тишине. Большинство отнеслись к этой проблеме с юмором. В компании даже запустили мем-движение «Дети, я работаю!»: на специальном канале люди публиковали смешные ролики и фотографии на тему удаленки в ­окружении детей и животных.

Для создания эффекта офисной работы многие подразделения открыли виртуальные «комнаты» в программах для онлайн-общения — использовали различные каналы и называли их, как в реальной жизни, «курилка», «переговорная», «кухня». Каждое утро сотрудники устраивали переклички и даже онлайн-зарядки с приглашенными тренерами.

Постепенно жизнь большой компании наладилась, люди начали привыкать к удаленной работе. Многие стали замечать, что в таком режиме успевают даже больше, чем раньше.

«Всем надо учиться новому»

Захар поговорил с регионами, конференция затянулась на два с половиной часа. Он обсуждал с руководителями подразделений общие вопросы стратегии, а потом в частных беседах согласовывал план на неделю, подводил итоги проделанной работы, намечал цели.

Следующая онлайн-конференция с советом директоров должна была состояться в полдень. Захар, чтобы отвлечься и немного отдохнуть, вышел на кухню, сварил себе кофе, поболтал с женой, посмотрел, как Марфа играет в больницу со спаниелем Геком, и вернулся к себе.

Совет директоров было удобнее проводить по скайпу. В этот раз должны были подключиться четыре руководителя — Захар, директор по персоналу, гендиректор и директор отдела маркетинга. На повестке дня стоял вопрос, как продолжить ­обучение сотрудников. В компании всегда серьезно относились к развитию персонала — и даже сейчас ничего не поменялось.

Наконец конференция началась. Нина Валерьевна, директор по персоналу, рассказывала о долгосрочных проектах.

— Коллеги, формат удаленной работы уникален тем, что у сотрудников появляется возможность многократно повышать личную эффективность: время, которое они раньше теряли в пробках, теперь можно проводить на обучающих ресурсах. Я расскажу о нескольких инструментах онлайн-обучения. Пожалуйста, доведите их до сведения своих подчиненных.

Вы уже знаете о вебинарах, которые мы проводим для персонала. Мы решили хранить их и видеоинструкции на ­платформе, очень похожей на YouTube, только для внутреннего пользования. Кроме того, в нашей компании есть несколько гуру своего дела. Если вы хотите больше узнать о технологических сторонах продукта, пожалуйста, подключайтесь в онлайн-режиме к лекциям — расписание мы объявим дополнительно.

Захар, обрати внимание, что для финансового блока мы разработали цикл викторин. Протестируй, пожалуйста, вопросы — будем ждать твоей реакции. Люди любят играть, поэтому мы интег­рируем финграмотность в приложения игрового типа. Коллеги, кроме корпоративных финансовых вопросов, это приложение еще о том, как управлять личными финансами. Думаю, оно будет интересно всем.

Главное, что следует сделать сейчас, — донести до людей мысль о том, что всем надо учиться новому, быть гибкими и максимально адаптивными к условиям внешней среды.

— Папа, папа, Гек вырвался, — донеслись из-за двери звонкие крики.

В дверном проеме появилась Марфушино лицо, и Захар, натренировавший реакцию за недели карантина, «адаптивно» выключил камеру и звук. К счастью, Лариса быстро вмешалась, забрала дочку, и Захар снова подключился к конференции.

Нина Валерьевна продолжала:

— Особенно важно развивать мета-­навыки — например, бесконфликтного общения. Не все, как оказалось, умеют писать вежливые письма коллегам. То, что возможно в живом разговоре, не всегда допустимо в письменной речи. Сотрудники приглашены на семинары, которые позволят им стать более уравновешенными и терпимыми друг к другу.

В разговор вступил Борис Лукьянович, генеральный директор:

— Хорошо, Нина Валерьевна, благодарю. На сегодня все об обучении. Не отлучайтесь, пожалуйста, от мониторов, я свяжусь с каждым из вас отдельно.

Вернуть все, как было?!

Через пару минут в кабинете ­Захара раздался очередной звонок по скайпу: ­Борис Лукьянович решил пообщаться с ­финдиректором в первую очередь.

— Захар, привет еще раз. Тут такой вопрос, который я хотел бы обсудить с каждым лично. Судя по всему, необходимость в удаленном режиме может уйти, так как карантин скоро снимут. Конечно, за это время мы успешно организовали дистанционную работу. Сумели даже сэкономить — на той же аренде административных офисов в регионах. Сейчас сможем перейти к дистанционному обучению, для этого все готово. Я получаю отчеты из разных подразделений, они показывают, что качество работы не снижено. Многие руководители отмечают, что сотрудники трудятся дома так же эффективно, как в офисе. Мы анализируем основные мет­рики и видим, что вовлеченность и самостоятельность при принятии решений возросли в несколько раз.

Нина Валерьевна уже провела опрос, чтобы понять, чего хотят люди: остаться на удаленке или вернуться в офис после стабилизации ситуации. Большинство ответило, что хотели бы остаться либо выйти в офис на неполную неделю, имея возможность что-то делать из дома.

Я бы сейчас оставил работу в удаленном режиме, как есть: мне кажется, эффективность налицо. Но несколько наших крупных акционеров категорически против. Им не нравится формат дистанционной работы, они считают, что сотрудники разбалтываются и процессы становятся менее управляемыми.

В общем, надо понять, что конкретно предлагать акционерам. Для этого я прошу тебя как финансового директора подсчитать все плюсы и минусы возвращения в офис. С тебя — аргументированный ответ. Остальных директоров я тоже озадачу этим вопросом. Когда все приведут свои доводы, попробуем прийти к общему знаменателю. Но решающее слово за тобой — ты у нас отвечаешь за экономику.

Захар поговорил с директором и задумался. Он по-прежнему видел в удаленной работе отличный способ снизить операционные издержки. Это главный аргумент, который он мог предъявить генеральному. Но у акционеров было другое мнение, и в чем-то они правы…

Комментарии экспертов: стоит ли возвращать административный персонал в офис?

Кирилл Меньшов, старший вице-президент ПАО «Ростелеком» по информационным технологиям

В исследовании International Data Corporation говорится: дистанционная работа в новых экономических реалиях не может восприниматься как что-то естественное. Сотрудники, которым такая возможность предоставляется, должны относиться к ней как к временной мере, в обычное время считающейся привилегией. Более того, по нашим данным, только 20—25% сотрудников нравится удаленная работа, остальная часть хочет вернуться в офис.

И все же, если посмотреть на вопрос с точки зрения HR, новая удаленная реальность имеет свои плюсы. Возможность работать из дома, не тратя времени на дорогу, повысит лояльность к компании и существенно снизит текучесть персонала, а также ускорит процесс найма.

Еще один глобальный и позитивный аспект перехода на удаленку — цифровизация всего бизнеса. Например, раньше большинство ресторанов даже не задумывались о доставке еды, а сейчас мы видим, что многие из них успешно трансформировались и изменили формат работы. Модель поведения людей тоже меняется. До и после пандемии — это два разных бизнеса. В новой реальности цифровизация станет конкурентным преимуществом, и если компании не смогут быстро перестроиться, то потеряют клиентов.

Есть в удаленной работе и минусы: если, с одной стороны, мы сокращаем операционную часть расходов, то с другой — повышаем затраты на ИT и безопасность. Лицензии, удаленные доступы, ноутбуки, обучение специалистов техподдержки — все это требует серьезных инвестиций.

Самая большая проблема удаленки — культурный и человеческий фактор. Не все руководители готовы управлять командами дистанционно, и не все сотрудники могут работать эффективно вне офиса. Удаленно транслировать мысли и делегировать задачи сложнее, чем тет-а-тет. Сотрудникам необходимо давать больше самостоятельности, а к этому готовы не все. Есть организации, где акционеры или топ-менеджеры много лет используют директивную модель управления, и им сложно что-то менять. А процессы нужно трансформировать сразу, вместе с моделью управления и ­корпоративной ­культурой. В новой реальности компаниям будут нужны проактивные сотрудники, которые не боятся брать на себя ответственность и готовы показывать результат, а не видимость работы. Примером могут выступать ИT-компании, в которых давно существует практика распределенных команд в цифровых офисах.

Я думаю, большинство организаций не сможет перевести весь персонал на удаленный режим работы. Есть большой пласт сотрудников, чьи обязанности не предполагают работу из дома.

Так что сейчас важная задача для бизнеса — категоризировать персонал и понять, кого можно перевести на удаленку, а кого нет. Главное, чтобы при переходе на дистанционную работу клиенты не почувствовали разницы, а лучше выиграли в сервисе, стоимости, отношении.

Ольга Андреева, старший директор по работе с персоналом компании Merck в России и странах СНГ

На этот вопрос сложно ответить однозначно. Есть существенные доводы и в пользу возвращения персонала в офис, и в пользу удаленки.

Рассмотрим для начала преимущества дистанционной работы. Среди них я бы выделила возможность снизить операционные расходы: аренда офиса меньшей площади, сокращение издержек на парковочные места и организацию рабочего пространства. Могу предположить, что затраты на содержание персонала «Фослпрома» в период карантина стали процентов на 40 ниже, чем раньше, когда все трудились в офисе. Еще один плюс — расширение географии при поиске новых сотрудников без необходимости тратиться на их релокацию. В России 11 часовых зон, а это значит, у компании появится шанс работать круглосуточно за счет привлечения людей из разных уголков страны. Кроме того, теперь сотрудники могут тратить время, которое раньше проводили в дороге, на что-то полезное: на обучение, эффективную работу и достижение более высокого результата.

Аргументы в пользу возвращения в офис кажутся очевидными. Прежде всего, удаленная работа усложняет коммуникацию. Не во всех регионах удалось качественно подключить людей к корпоративной сети и обеспечить им доступ к данным. Когда все находятся в офисе, люди могут в режиме реального времени включаться в совместные проекты и быстро решать возникающие вопросы. Дома же большинству сотрудников «Фослпрома» приходится трудиться и одновременно присматривать за детьми, что существенно затрудняет коммуникацию: наверняка не все в нужный момент могут уединяться, чтобы выйти на связь.

Хотя в тексте говорится, что вовлеченность персонала и эффективность работы на удаленке остались неизменными или даже возросли, я убеждена, что некоторые сотрудники испытывают трудности с мотивацией и самоорганизацией, не всем по тем или иным причинам удобно трудиться дома, и их лояльность падает. Безусловно, это негативно сказывается на результатах труда.

Когда организация, находясь в режиме дистанционной работы, нанимает новых людей, это также вызывает проб­лемы. Если в офисе человек относительно быстро осваивается на новом месте, знакомится с коллегами и ­корпоративной культурой, то адаптация удаленных сотрудников требует больше внимания, сил и ресурсов.

Еще один довод не в пользу удаленки — сложности с документооборотом. По моим наблюдениям, оперативность работы с документами во время карантина почти у всех снизилась, к тому же не все документы пока можно перевести в цифру.

Сегодня, когда мы столкнулись с вынужденной необходимостью трудиться из дома, стало совершенно очевидно, что дистанционный формат подходит не каждому. Поэтому, на мой взгляд, правильнее перейти на так называемую «гибридную удаленку»: установить гибкий график и позволить сотрудникам работать из дома время от времени.

Об авторе. Ирина Пешкова — независимый журналист.

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.