«Никто даже не мог предположить, во что это выльется» | Большие Идеи
20-21: Уроки стойкости

«Никто даже не мог предположить, во что это выльется»

Юлия Фуколова
«Никто даже не мог предположить, во что это выльется»
Фото: Фото предоставлено пресс-службой iGooods

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

По просьбе HBR Россия сооснователь iGooods Григорий Кунис рассказал о том, как его компания смогла справиться со взрывным ростом спроса из-за пандемии.

Такой шанс, наверное, выпадает раз в жизни. iGooods работает в нише e-grocery (онлайн-продажа товаров повседневного спроса) почти пять лет, и все это время отрасль активно развивалась. Однако небывалый скачок, который сделала индустрия за последние три месяца, был бы невозможен без пандемии коронавируса. Вал заказов обрушился на нас как цунами, сметая все на своем пути. Помимо рекордной выручки мы получили и множество проблем.

Изменения в бизнесе происходили молниеносно. В конце зимы СМИ и соцсети нагнетали информационный фон, и к 10—11 марта мы уже понимали, что в России вот-вот введут карантин, как это сделали в Европе. Соответственно, готовились к тому, что люди будут чаще заказывать продукты питания онлайн. Но никто даже не мог предположить, во что это выльется.

Обычно мы доставляем заказ в течение 2—3 часов после оформления. Компания может выполнить определенное количество заказов в сутки, поэтому на сайте есть временные слоты, и клиент выбрает для себя наиболее удобный. 14 марта все свободные слоты в Москве и Санкт-Петербурге оказались забиты уже с утра. К 11 или 12 часам дня было невозможно сделать заказ на сегодня, а к вечеру не осталось свободных слотов на завтра и даже на послезавтра. Резко вырос и средний объем заказов.

В обычных магазинах происходило то же самое, как будто кто-то щелкнул тумблером — народ в панике сметал продукты с полок. Работа наших закупщиков, которые собирают заказы в торговых залах гипермаркетов, резко осложнилась. В момент, когда клиент сделал заказ, ассортимент еще был в наличии, а часа через три половина товаров уже отсутствовала. Совсем как в советское время.

Период с 14 по 16 марта стал самым тяжелым. Запасы сетей не были рассчитаны на такой взрывной спрос. В итоге во многих заказах мы могли собрать только около половины товаров. Онлайн-клиенты ничего этого не видели и были очень недовольны: «Как это гречки нет? Мне нужно, везите, что есть». Приходилось пояснять, что гречки вообще нет никакой, а макароны остались только по 200 руб. за пачку.

Параллельно увеличилась нагрузка на нашу горячую линию. Многие клиенты решили впервые купить продукты онлайн и захотели уточнить, как работает сервис. В разы увеличилось количество справочных запросов — как оформить заказ, входит ли адрес в зону действия и т. д. Люди недоумевали, когда слышали, что доставка возможна только через неделю. Некоторые клиенты в режиме онлайн отслеживали, что происходит с их заказом, и не понимали, почему в корзине так много отсутствующих позиций или замен. Они пытались выяснить детали по телефону, но не могли прорваться.

Проблемы нарастали как снежный ком. Надо было срочно перестраивать процессы.

СВОБОДНАЯ КАССА

Наш операционный блок работал в среднем по 14 часов, и в 23 часа мы просто отключались от усталости. Первым делом мы решили разобраться с заказами, иначе закупщики не выдержали бы перегрузок. Сначала отодвинули свободные слоты на неделю, потом на 10 дней, иногда срок доходил до 12-ти. Мы ничего не могли поделать — не хватало людей. В какие-то моменты приходилось резать по живому и отменять заказы, потому что переносить было некуда. Отправляли клиентам СМС с извинениями и компенсировали им 500 руб. на следующую покупку.

В первые три недели у нас резко упала производительность труда — время на сборку одного заказа выросло почти в полтора раза. Раньше закупщик собирал в среднем 17 заказов в день (примерно по 24 позиции в каждом, средний чек — 3600 руб.). Во время режима самоизоляции производительность снизилась до 12—13 заказов, количество позиций в них возросло до 30, а средний чек — до 5 тыс. руб.

Удлинение сроков доставки добавило много проблем, потому что даже в «мирное» время за неделю может много чего измениться: повысятся цены, закончатся акции, вчера товар стоил 50 руб., а сегодня 100 руб. Раньше 85% заказов мы привозили день в день, через 2—3 часа, и такой проблемы не было, максимум, единичные замены. А тут сотрудник то и дело связывался с клиентом, согласовывал товары-заменители. Это непроизводительные затраты времени.

Мы стали думать, как информировать клиентов, если какие-то позиции нужно убрать или заменить. На сайте была функция «редактировать заказ», но в мобильном приложении ее сделать не успели: добавлять позиции было можно, а удалять нет. Пришлось срочно дорабатывать функционал. Кроме того, мы начали обзванивать клиентов накануне доставки, потому что за 10 дней ситуация могла сильно измениться, а собирать корзину — дело небыстрое. Возможно, людям что-то уже не нужно или, например, они переехали на дачу.

Но проблема с товарами была не самой острой. Нам катастрофически не хватало людей.

СЛАБОЕ ЗВЕНО

Одномоментно нанять новых сотрудников невозможно — нужно сначала их найти, обучить, обеспечить формой, дать доступ к чувствительной информации с персональными данными, к админке. Наконец, у них должны быть медицинские книжки, потому что люди имеют дело с продуктами. Многие медицинские центры закрылись, к тому же книжку надо ждать семь дней. А главное, за каждую мы должны заплатить по 3 тыс. руб., не имея гарантий, что человек останется. Это непростая управленческая задача — за 30 лет, что я занимаюсь бизнесом, никогда с такой не сталкивался.

В феврале в iGooods было около 650 закупщиков, которые собирают заказы в торговых залах, и 550 курьеров. Сейчас людей в два с лишним раза больше — 1600 закупщиков и 1100 курьеров. С курьерами пока проще, потому что пробок меньше, они успевают сделать больше доставок.

Нам пришлось на ходу адаптировать и систему управления, и систему обучения, потому что управленческая команда не могла справиться с таким наплывом новичков. Менеджменту то и дело приходилось расшивать узкие места.

Свободных рабочих рук на рынке оказалось достаточно — многие бизнесы закрылись, кто-то уволил людей, кто-то отправил в неоплачиваемый отпуск. Мы стали договариваться с компаниями, которые могли стать для нас донорами персонала. Прежде всего, с сетями фастфуда, поскольку их сотрудники уже имели медкнижки, и это экономило нам время и деньги.

Проводить массовый отбор по 30—40 кандидатов, как мы это делали раньше, возможности не было — во время пандемии запретили собираться большими группами. Пришлось организовывать маленькие группы по 4—5 человек. Десятки наших сотрудников занимались отбором в самых разных локациях.

Мы были вынуждены поменять и технологии подготовки новичков. Обычно мы обучали их в тренинговом центре в течение недели, но в нынешних условиях это слишком долго. К тому же наша система была рассчитана на ввод 30—40 человек в неделю, а нужно сразу 500. Пришлось готовить их в ускоренном темпе, как новобранцев на войну. Мы запустили короткое онлайн-обучение, а также кинули клич среди опытных сотрудников. Тем, кто согласился обучать новичков прямо в торговом зале, мы доплачивали по 2 тыс. руб. за «голову», если их подопечный успешно проработал хотя бы месяц.

У каждого сборщика заказов должен быть планшет и сканер штрихкодов, чтобы система видела, тот ли товар он кладет в корзину. Плюс пауэрбанк, поскольку одной зарядки на день не хватает. Для курьеров мы приобрели новые крепкие тележки, потому что заказы потяжелели с 25 до 35 кг, на руках такой груз не унесешь. В апреле самый крупный заказ весил 9 тонн и стоил более 800 тыс. руб. — Санкт-Петербургский государственный институт кино и телевидения закупил продукты для студентов, которые находились в общежитии на самоизоляции. Мы также заказали боксы для хранения и хладагенты, которые поддерживают нужную температуру. Всего на закупку техники потратили около 30 млн руб. Нам повезло, что деньги были — в августе прошлого года компания закрыла инвестиционный раунд на 325 млн руб., и часть суммы еще осталась.

Набирать людей мы начали в середине марта, и к концу апреля ситуация с выполнением заказов пришла в норму во всех городах нашего присутствия, в Москве чуть позже — к началу мая. Сейчас мы работаем в обычном режиме, доставка доступна через 2—3 часа. Но итоги авральной работы впечатляют — в апреле наш оборот (общая сумма выполненных заказов) составил 990 млн руб., что в пять раз больше аналогичного периода прошлого года, клиентская база по сравнению с мартом выросла на 64%. Оборот за май стал вообще рекордным — 1,1 млрд руб., тогда как за весь 2019 год — 2,6 млрд руб.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Система Каменщика
Андрей Лапшин,  Марина Иванющенкова
«Harvard Business Review – Россия»: декабрь 2017
Редакция «HBR — Россия»