Вольфганг Пак: «Самое сложное — решить, кто будет работать, а
кто нет»

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Вольфгангу Паку, звездному шеф-повару, пришлось столкнуться с теми же проблемами, что и большинству рестораторов по всему миру: как сохранить и даже продолжить развивать свой бизнес во время карантина? И как безопасно открыться после него? 

Вольфганг Пак и Борис Гройсберг, профессор делового администрирования Гарвардской школы бизнеса, обсудили, как Пак управляет своим бизнесом— компаниями Wolfgang Puck Fine Dining Group, Wolfgang Puck Catering и Wolfgang Puck Worldwide во времена пандемии COVID-19. Мы публикуем отредактированные выдержки из этой беседы.

Как вы адаптировались к изменившейся ситуации? Какую роль в этом процессе играют для вас эксперименты?

Закрыв рестораны, мы решили продавать еду на вынос. Поначалу мы не слишком хорошо в этом разбирались, и три недели спустя я сказал: «Мы не развиваемся». Я всегда держу на повестке вопрос о том, как мы собираемся развивать свой бизнес. 

Моя идея заключалась в том, чтобы шире посмотреть на эту услугу. Я сказал: «Давайте дадим людям эмоции». Например, в ресторане Chinois on Main в Санта-Монике я предложил не стараться продать клиенту одного лобстера за $65. Пусть лучше обед станет для него приключением. За $39 он получит китайский куриный суп с вонтонами, дамплинги с острым соусом, овощные спринг-роллы с соусом, китайский куриный салат, половину лобстера или порцию ребрышек с пюре из сладкого картофеля с имбирем на выбор и печенье. Конечно, больших денег мы на этом не заработали. Зато привлекли много новых клиентов. А для меня это самое главное. Мне нравится, когда бизнес растет, и мы должны понять, как будем развивать все свои рестораны. 

Кое-что новенькое мы попробовали и в ресторане Spago, что в Беверли-Хиллз. Сначала мы предложили покупателям скидки, чтобы сбыть уже имеющуюся еду, а затем подняли цены до прежнего уровня. В то же время мы стали продавать вино и коктейли. Людям это очень понравилось. Вы можете купить уже готовый коктейль «Негрони» — все, что вам остается, это добавить лед и цедру апельсина. Потом мы заметили, что в среду и четверг бизнес идет чуть медленнее обычного. Тогда мы стали предлагать клиентам жареную курицу. Кто бы подумал, что она станет нашим главным бестселлером?

Какие-то идеи сработали не так хорошо. Мы пробовали продавать бургеры по четвергам, но они не пользовались особым спросом. Что ж, мы попробовали, а пока не попробуешь — не узнаешь. Теперь я собираюсь запустить барбекю. Если барбекю не пойдет, мы будем продавать жареную рыбу или придумаем что-нибудь еще. Посмотрим.

Мы стремимся адаптироваться и делать так, чтобы наши продукты привлекали как можно больше новых клиентов. Стараемся использовать кризис с COVID-19 как еще одну возможность. Как знать, возможно, однажды мы откроем не ресторан, а кухню, где можно будет только заказать еду на вынос, и это станет полноценной ветвью бизнеса. 

 Как вы управляли командой в кризис? И какую роль управленческая команда играет в поддержании успеха вашего бизнеса?

Кризис заставил меня децентрализовать бизнес сильнее, чем когда-либо до этого. Я люблю работать с самодостаточными людьми, которых не нужно подталкивать, и не хочу превращать свой бизнес в бюрократическую структуру. Все шеф-повара и управляющие моих ресторанов несут ответственность за свое дело. Им не нужно звонить руководителю, если они пришли на рынок и увидели свежий продукт или лучший кусок мяса, и спрашивать, можно ли внести изменения в меню. Я говорю: «Делайте, как считаете нужным. Я вам доверяю». Это придает им уверенности, и они начинают чувствовать себя свободнее и счастливее. 

Пробовали ли вы выйти за рамки ресторанного бизнеса, чтобы найти дополнительный источник дохода?

Сейчас мы тестируем магазин на диване и пока все идет хорошо. К этому моменту мы уже продали таким образом более $11 тыс. аэрогрилей и стейков на сумму $360 тыс. Мы запускаем продажи дважды в месяц. Можно было бы и чаще, но нам не хватает инвентаря. Это требует много времени, ведь каждый раз нам приходится по сути превращать кейтеринг-кухню в студию. Мы работаем вместе с шефами кейтеринга и остальными сотрудниками. Именно это позволило нам недавно заработать $2,5 млн за выходные.

Пару недель назад нам представилась еще одна удивительная возможность — провести виртуальный кулинарный мастер-класс. Урок стоил $175, и на него зарегистрировались 150 человек. Опять же, звучит дороговато, но за эти деньги наши клиенты получили два коктейля, бутылку кьянти, три блюда и десерт. Что-то мы заранее приготовили сами, а что-то люди должны были сделать дома. Я показывал им на видео, что нужно делать. Мы получили отзывы в духе: «Боже мой, я и не думал, что смогу сам приготовить ризотто!» Для участников мастер-класса это был ценный опыт.

Вы — активный защитник ресторанной индустрии. Как вы считаете, какие шаги мы должны предпринять, чтобы помочь ресторанам пережить этот кризис?

Из-за пандемии нам пришлось закрыть свои рестораны. Было очень сложно понять, что делать дальше. Несколько месяцев назад мы с коллегами беседовали с президентом Трампом по телефону. Я рассказал ему о том, что страховые компании не хотят выплачивать страховку за остановку бизнеса. Мы пытаемся убедить правительство помочь нам. 

Помимо этого, я сказал президенту, что ресторанной индустрии нужно активное стимулирование. Пусть люди продолжают получать свои бизнес-ланчи, как раньше. Я подчеркнул, что речь не только обо мне. Например, у нас в Spago 150 сотрудников. Откуда берется их еда? Из фермерских хозяйств. Откуда берется их рыба? Из рыбных хозяйств. Как нам получить всю эту еду? Кто-то должен ее доставить. Это и есть принцип постепенного стимулирования сверху вниз. Это действительно важно, потому что ресторанный бизнес прямо и косвенно обслуживает множество людей. Такой вид стимулирования мог бы помочь ресторанам и кейтерингам снова встать на ноги.

Как вы видите процесс открытия ваших ресторанов? С какими трудностями вам придется столкнуться?

В краткосрочной перспективе большие изменения ждут наших клиентов. Конечно, официантам придется носить маски. Мы наймем швейцара, чтобы клиентам не приходилось касаться ручки двери. Думаю, мы сохраним услугу парковки автомобилей, но клиенты могут захотеть парковать их самостоятельно. Мы заострим на этом внимание. Надеюсь, к зиме появится вакцина, и люди почувствуют себя комфортнее. Наш главный вызов — обеспечить безопасность своих сотрудников и клиентов.

Также во время открытия нам придется определить, сколько сотрудников и кто именно из них сможет сразу вернуться к работе. Это будет сложное решение. Здесь мы возвращаемся к проблеме того, как мы будем обеспечивать безопасность наших сотрудников и клиентов, сохраняя при этом жизнеспособный бизнес. Я не могу взять обратно 100% сотрудников и вдвое сократить привычный оборот — компания быстро обанкротится. Многие останутся без работы или будут продолжать сидеть в отпуске за свой счет. Для меня самое сложное — решить, кто будет работать, а кто нет. Многим сотрудникам придется подождать, пока бизнес не вернется в привычную колею, если он вообще когда-нибудь в нее вернется. Сколько месяцев им придется сидеть без работы? Это действительно очень сложный вопрос.

Когда появится вакцина и люди почувствуют себя комфортнее, я думаю, мы наконец вернемся к новой норме. Но будем ли мы так же близки физически, как раньше? Мы будем адаптироваться к меняющимся настроениям и поведению наших клиентов, потому что мы хотим, чтобы им было комфортно. Мы должны помочь им чувствовать себя в безопасности, чтобы они доверяли нам и возвращались в ресторан. В краткосрочной перспективе мы сделаем все возможное, чтобы обеспечить безопасность сотрудников и клиентов. Вызов, с которым нам придется справляться в долгосрочной перспективе, заключается в ответе на вопрос, как сделать так, чтобы наш бизнес снова стал максимально похож на то, чем он было до пандемии. 

Об авторе. Борис Гройсберг (Boris Groysberg) — профессор делового администрирования Гарвардской школы бизнеса. В соавторстве с Майклом Слайдом выпустил книгу Talk, Inc. (Harvard Business Review Press, 2012).

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.