На пределе: как справиться с авралами и не
потерять команду

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «20-21: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно.

В стремлении добиться успеха и не упустить его многие компании предъявляют чрезвычайно высокие требования к своим командам. Инвестбанки, юридические и консалтинговые компании с мировым именем печально известны своими бесконечными изматывающими рабочими сменами. У разработчиков программного обеспечения есть такое понятие «кранч» — оно означает долгие и напряженные авралы в последние недели перед запуском нового продукта.

Эффективные лидеры понимают, что в периоды критических нагрузок трудно добиться высокого результата без жестких требований к персоналу. И все же любой успех, который достается ценой психологического или физического самочувствия сотрудников, — это пиррова победа.

Как руководителям эффективно управлять командой в периоды критических нагрузок, не допуская выгорания?

Чтобы разобраться в этом, мы проанализировали опыт старших офицеров армии США, служивших в крайне сложных и напряженных условиях. Как показало наше исследование, умение находить взвешенные решения, помогающие выполнять задачу и при этом учитывать нагрузку и последствия для людей, представляет собой отдельную лидерскую компетенцию, которая особенно важна в высокоэффективных организациях.

Взвешенно подходить к рискам для команды и поставленных задач

Этот сложный выбор нигде не стоит так остро, как в вооруженных силах, где самые сложные операции — это часто вопрос жизни и смерти. При решении боевой задачи командование часто должно рисковать жизнями тех, кто находится у них в подчинении. С одной стороны, командир, который никогда не рискует, не добьется победы. С другой — если он будет распоряжаться жизнями своих подчиненных безрассудно, он будет подрывать боеспособность, дисциплину и моральный дух своего подразделения, а то и создавать дополнительные риски прямого неподчинения.

В рамках нашего исследования мы провели интервью с представителями высшего офицерского состава американской армии и задали вопросы об эффективном лидерстве. Мы говорили с полковниками и подполковниками армии США, имеющими в среднем более 20 лет опыта командования. Большинство участников служили командирами батальонов в боевых или зарубежных соединениях при ведении военных операций.

По результатам исследования мы определили три взаимосвязанных модели поведения, которые отличают эффективных лидеров в армии. Первая, как мы обозначили ее, открытость и расположение, составляет «человеческую» сторону лидерства. Вторая, понимание процесса и сути работы, относится к миссии и управлению ее выполнением. Наконец, третья, умение взвешенно подходить к рискам для выполнения задачи и людей, объединяет первую и вторую модели поведения.

По данным участников нашего исследования, руководители, которые демонстрируют открытость и расположение:

• Не отстраняются от людей, убирают барьеры между руководителем и командой — к ним всегда можно обратиться.

• Показывают команде (на словах и на деле), что ее мнение важно.

• Практикуют эффективное слушание.

• Поощряют и вознаграждают прямоту, «не убивают гонца, принесшего плохую весть».

• Демонстрируют открытость мышления и готовность обсуждать разные точки зрения.

• Показывают, что им важна не только работа, но и здоровье и благополучие членов их команды.

Офицеры из нашего исследования, которые понимают процесс и суть работы:

• Понимают, какие операции имеют принципиальное значение для успеха миссии.

• Отличаются высоким уровнем технической подготовки (Никто не может знать всего, но они знают то, что должны знать.)

• Понимают, чего они не знают, и активно ищут информацию, чтобы восполнить пробелы.

• В курсе того, что происходит в поле, как выполняются задачи и что на них влияет.

• Понимают издержки и последствия тактических решений.

• Разбираются не только в собственных задачах, но также видят взаимосвязи между собственной сферой компетенции и другими направлениями деятельности организации.

Лидеры, которые в нашем исследовании получили самые высокие оценки, демонстрировали на собственном примере третий тип поведения. Они взвешенно подходили к рискам для выполнения задачи и людей. Достигается это двумя способами. 

Первое. Они работали над укреплением доверия и лояльности в команде до и после периода критических нагрузок, а значит, в сложные времена они могли рассчитывать на этот ресурс. Респонденты в нашем исследовании систематически отвечали, что руководители, которые много вкладывали в работу с людьми на начальном этапе, в ситуации необходимости могли более эффективно управлять рисками. Лидеры, которые заботятся о людях, добиваются более высокого уровня заинтересованности, лояльности и ответственности в команде, что, в свою очередь, подразумевает, что для каждого их подчиненного выполнение задачи имеет более высокий приоритет. Как отметил один из офицеров, «всюду в расположении вооруженных сил можно встретить известный лозунг: “Mission first, people always” (Долг — в первую очередь, люди — всегда). У лучших командующих люди — в первую очередь, и они уже позаботятся о выполнении задачи». 

Второе. Такие лидеры работали над укреплением боевого духа и уверенности в трудные времена. Им было важно поддерживать открытую коммуникацию, чтобы члены команды могли сообщать о проблемах. Они прямо увязывали особенно сложные требования миссии с успехом ее выполнения. Они ставили ясные цели и помогали подчиненным понять картину в целом, если для решения задачи требовалось идти на какие-то жертвы, так они добивались единодушия в понимании ситуации. И они показывали, что ставят команду выше своих личных интересов, демонстрируя, что и они тоже несут эту нагрузку и понимают последствия своих решений.

Как проявляется взвешенное лидерство в критические периоды

Как лидеры могут применить этот сбалансированный подход в своих организациях? В первую очередь нужно определить положение дел на данный момент относительно критического роста нагрузки. Если сложный период уже позади или только предстоит, нужно вкладываться в укрепление лояльности и доверия, демонстрировать свою профессиональную компетентность и смысл в работе. В критические периоды вы будете делать выбор и добиваться от команды максимума.

При подготовке к критическим периодам и последующем восстановлении:

• Будьте с командой. Прислушивайтесь к сотрудникам. Относитесь к ним не как к подчиненным, а как к партнерам, покажите им, что их мнение учитывается. Будьте готовы обсуждать разные точки зрения и воспринимать их опыт и знание организации.

• Разберитесь, как строится работа в вашей организации. Уделите время, чтобы ближе познакомиться с командой, узнать, кто чем занимается и с какими сталкивается сложностями. Используйте эти возможности для налаживания контакта и взаимодействия и покажите, что вам важна работа подчиненных и к вам можно обращаться с проблемами и вопросами.

• Всегда стремитесь к профессиональному развитию членов вашей команды. Регулярно оценивайте готовность команды к решению тех задач, которые возникают на текущем этапе и возникнут в скором времени.

• Ваша цель — заботиться о психологическом состоянии коллектива. Покажите, что обращаться за психологической поддержкой не признак слабости.

В период критических нагрузок:

• Ставьте серьезные, но достижимые цели. Пусть это будет вдохновляющая, но выполнимая задача, учитывающая уровень продуктивности и зрелости команды. Оценивайте риски перед постановкой цели. Учитесь на ошибках команды и давайте обратную связь, чтобы помочь наработать недостающее.

• Понимайте, чего стоят ваши решения. Иногда лидеры не знают, чего они требуют от своих команд в критические периоды. По возможности берите на себя часть нагрузки и самопожертвования команды.

• Будьте на связи. В периоды критических нагрузок лидерам часто сложнее поддерживать контакт. Важно следить, чтобы у команды всегда была возможность сообщать важнейшую информацию, например, о том, что они не справляются с нагрузкой или что-то идет не так.

• Не ставьте свои личные интересы выше интересов команды. Токсичные лидеры услужливы перед своими начальниками и ведут себя как тираны со своими подчиненными.

Авралы оказывают беспримерное влияние на успех бизнеса — и на формирование организационной культуры. Результаты работы в такие периоды — будь то положительные или отрицательные — часто перекрывают обычные достижения компании в типичных условиях. Неудачное руководство в период критических нагрузок наносит большой ущерб организации, и результатом становится упадок морального духа и выгорание команды, срыв и недостижение целей — или и то и другое одновременно. Наши исследования показывают, что успех организации в трудные периоды и способность руководителя привести ее к победе и не заплатить за это чрезмерную цену зависит от умения взвешенно подходить к рискам для выполнения задачи и для команды. 

Об авторах

Флавио Серапиао (Flavio Serapiao) — постдокторант Пенсильванского университета. Ранее был директором по персоналу в Lojas Americanas/B2W. Получил докторскую степень в области обучения в организациях и лидерства в Пенсильванском университете.

Эндрю Хилл (Andrew Hill) — сооснователь BurnBright, специализируется на технологиях подготовки руководителей для некоммерческих организаций. Был первым заведующим кафедрой стратегического лидерства в Военном колледже армии США (U.S. Army War College). Получил докторскую степень в области делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса.

Борис Гройсберг (Boris Groysberg) — профессор делового администрирования Гарвардской школы бизнеса, сотрудник Программы гендерного равенства. Соавтор (вместе с Коллин Аммерман) книги «Glass Half-Broken: Shattering the Barriers That Still Hold Women Back at Work» (Harvard Business Review Press, 2021).

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «20-21: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно.