Управление рисками и системами поощрения в
портфеле инноваций

Мелкие инновации составляют в среднем от 85 до 90% портфеля разработок компаний, но они редко приносят тот рост, к которому стремятся организации. Когда компаниям следует идти на большие, но разумные инновационные риски, происходит перекос в обратную сторону. С 1990 по 2004 год доля крупных инноваций в портфелях разработок снизилась с 20,4 до 11,5% — даже на фоне роста числа инициатив роста. В результате образуются «внутренние пробки» из безопасных, постепенных инноваций, которые задерживают все проекты, вызывают стресс у организаций и не позволяют достичь целей по прибыли.

Эти небольшие проекты, которые я называю «маленькими-я» инновациями, необходимы для непрерывного совершенствования, но они не дают компаниям конкурентного преимущества и не способствуют повышению прибыльности. Именно рискованные «большие-Я» проекты — новые для компании или новые для мира — продвигают компанию на смежные рынки или сподвигают к новым технологиям и могут принести прибыль, необходимую для преодоления разрыва между прогнозами доходов и целями роста. (Согласно одному исследованию, только 14% запусков новых продуктов были большими инновациями, но на них приходился 61% всей прибыли от инноваций среди исследованных компаний.)

Нежелание заниматься проектами «большого-Я» обусловлено убеждением, что они слишком рискованны, а их результат (если он вообще будет) будет получен в слишком далеком будущем. Конечно, вероятность провала резко возрастает, когда компания выходит за рамки небольших пошаговых инициатив на привычных рынках. Но полное избегание рискованных проектов может задушить рост. Решение в том, чтобы придерживаться строгого, систематического процесса, который позволит более равномерно распределить ваши инновации по всему спектру рисков.

Два инструмента, используемые в тандеме, могут помочь компаниям в этом. Первый — матрица рисков — наглядно показывает подверженность риску всего портфеля инноваций. Второй — R-W-W скрининг («реальный, выигрышный, стоящий»), созданный Домиником («Доном») М. Шрелло из Лонг-Бич, Калифорния, — может быть использован для оценки отдельных проектов. Версии этого анализа в ходу с 1980-х годов, и с тех пор все больше компаний, включая General Electric, Honeywell, Novartis, Millipore и 3M, используют его для оценки бизнес-потенциала и риска в своих инновационных портфелях; 3M использовала R-W-W скрининг для более полутора тысяч проектов. Я расширил этот скрининг и использовал его для оценки десятков проектов в четырех международных компаниях, а также учил руководителей и студентов Уортона, как его использовать.

Несмотря на то, что оба инструмента и этапы их применения представлены здесь последовательно, их фактическое использование не всегда линейно. Информация, полученная от каждого инструмента, часто может быть повторно использована на более поздних этапах разработки, и оба инструмента могут дополнять друг друга. Обычно команды разработчиков быстро обнаруживают, когда и как можно импровизировать со структурным подходом к применению инструментов, чтобы максимизировать обучение и ценность.

Матрица рисков

Чтобы сбалансировать свой портфель инноваций, компании необходимо четко представлять, как распределяются проекты по степени риска. Матрица рисков использует уникальную систему оценок и калибровки рисков, чтобы помочь оценить вероятность успеха или провала каждого проекта в зависимости от того, насколько он перспективен для компании: чем меньше знаком предполагаемый рынок (ось x) и продукт или технология (ось y), тем выше риск. (См. врезку «Оценка риска всего инновационного портфеля».)

Оценка риска всего инновационного портфеля

Этот инструмент позволяет определить распределение рисков по инновационному портфелю компании. Каждая инновация может быть размещена на матрице путем определения ее оценки по двум параметрам — насколько знаком компании планируемый рынок сбыта (ось x) и насколько знаком продукт или технология (ось y) — с помощью таблицы «Позиционирование проектов на матрице». Знакомые продукты, нацеленные на текущие рынки компании, будут находиться в левой нижней части матрицы, что указывает на низкую вероятность неудачи. Новые продукты, ориентированные на незнакомые рынки, будут располагаться в правом верхнем углу, что говорит о высокой вероятности провала.

Риск и доход

Каждая точка на этой матрице рисков обозначает одну инновацию в портфеле воображаемой компании. Размер каждой точки пропорционален предполагаемому доходу проекта. (Компании могут выбрать для иллюстрации предполагаемые инвестиции в разработки или иные финансовые показатели.) Этот портфель, в котором преобладают проекты с относительно низким риском и низкой доходностью, является типичным по своему распределению.

Позиционирование проектов на матрице

Расположите каждый инновационный продукт или концепцию, заполнив каждое утверждение в левой колонке одним из предложенных сверху вариантов, чтобы получить оценку от 1 до 5 баллов. Сложите шесть оценок в разделе «планируемый рынок», чтобы определить координату проекта по оси x на матрице рисков. Сложите семь оценок в разделе «продукт/технология», чтобы определить координату по оси y.

* Эта матрица рисков была разработана на основе многих источников, включая давно преданные забвению консалтинговые отчеты A.T. Kearney и других компаний, обширную литературу по экономической эффективности приобретений и альянсов, а также многочисленные аудиты инноваций в области продуктов и услуг. В матрице дается широкое определение «неудачи» как значительного промаха по целям, которые использовались для обоснования инвестиций в программы роста. Оценки вероятности провала были тщательно проверены в ходе десятков интервью с консультантами и топ-менеджерами, участвующими в инновационных инициативах, и согласуются с результатами недавних исследований, согласно которым общий процент провалов новых продуктов приближается к 40%. Диапазон вероятностей учитывает некоторые различия в определениях неудач в организациях и в том, что представляет собой новый рынок или технология для конкретной компании. Вероятности не применимы к быстро меняющимся потребительским товарам (где малые пошаговые инновации имеют высокий долгосрочный процент провалов) или рецептурным фармацевтическим препаратам, а также не различают, является ли «новое для компании» также «новым для мира». (Хотя это разные категории, по моему опыту, большинство крупных инноваций, новых для компании, также являются новыми для мира; для целей данной статьи они считаются в целом пересекающимися.) Под «рынком» подразумеваются потребители, а не географические регионы.

Позиция проекта в матрице определяется его оценкой по ряду факторов, таких как степень соответствия поведения целевых клиентов поведению текущих клиентов компании, соответствие бренда компании предполагаемому рынку и применимость ее технологических возможностей к новому продукту.

Группа по инспекции портфеля проектов — как правило, состоящая из старших менеджеров, осуществляющих стратегический надзор и контролирующих бюджеты и ассигнования на развитие, — проводит оценку при поддержке команды разработчиков каждого проекта. Члены группы оценивают каждый проект независимо друг от друга, а затем объясняют свое обоснование. Они обсуждают причины любых разногласий и стремятся к консенсусу. Полученные баллы служат координатами проекта в матрице рисков.

Определение каждого показателя требует глубокого понимания вопроса. Например, когда компания McDonald's попыталась ввести пиццу в ассортимент, она предположила, что новое предложение будет очень сходно уже существующим, а значит, будет ориентировано на ее привычных потребителей. В соответствии с этим предположением пицца была бы знакомым продуктом для нынешнего рынка и оказалась бы в левой нижней части матрицы рисков. Но проект провалился, и разбирательство показало, что запуск был сопряжен с риском. Поскольку никто не мог придумать, как приготовить и подать пиццу за 30 секунд или меньше, заказы долго не принимались, что нарушало модель обслуживания и доставки McDonald's. Анализ произошедшего также показал, что бренд компании не давал «разрешения» на предложение пиццы. Несмотря на то, что основные клиенты фастфуда демографически схожи с любителями пиццы, их ожидания от McDonald's не включали пиццу.

После составления матрицы рисков обычно выясняются две вещи: у компании больше проектов, чем она может хорошо контролировать, и распределение инноваций между «большим-Я» «маленьким-я» будет однобоким. Большинство компаний обнаруживают, что основная часть их проектов сосредоточено в левом нижнем квадранте матрицы, а меньшая — в правом верхнем.

Это нездоровый перекос, хотя и неудивительный. Анализ расчета окупаемости капиталовложений по приведенным затратам и другие финансовые критерии оценки проектов развития, как правило, предвзято относятся к отложенным выплатам и неопределенности, присущей инновациям серии «большого-Я». Более того, проекты «маленького-я», как правило, истощают бюджеты на НИОКР, поскольку компании стараются не отставать от требований клиентов и продавцов, требующих непрерывного потока постепенно улучшаемых продуктов. Матрица рисков создает визуальную отправную точку для постоянного диалога о сочетании проектов компании и их соответствии стратегии и допустимым рискам. Следующий шаг — внимательно изучить перспективы каждого проекта на рынке.

R-W-W скрининг

R-W-W скрининг (real-win-worth-it screen) — это простой, но мощный инструмент, построенный на серии вопросов о концепции инновации или продукта, его потенциальном рынке, возможностях компании и конкурентах (см. врезку «Проверка на успешность»). Это не алгоритм для принятия решений «годен/не годен», а регламентированный процесс, который можно использовать на разных этапах разработки продукта, чтобы выявить ошибочные предположения, пробелы в знаниях и потенциальные источники риска, а также убедиться, что все пути улучшения продукта были изучены. Скрининг R-W-W можно использовать для выявления и устранения проблем, которые тормозят проект, для локализации рисков и выявления трудностей, которые невозможно устранить и которые, следовательно, должны привести к закрытию проекта.

Проверка на успешность

Каждый концепт продукта в инновационном портфеле вашей компании должен быть оценен командой разработчиков с помощью приведенного ниже анализа R-W-W. Однозначный ответ «да» или «нет» на вопросы первого столбца «это реально?», «мы можем победить?» и «это стоит делать?» требует глубокого поиска надежных ответов на вспомогательные вопросы во втором и третьем столбцах. Часто команда отвечает «возможно»; ее целью должно стать изучение всех возможных путей превращения «нет» или «возможно» в «да». Однозначное «нет» на любой вопрос второго столбца обычно ведет к прекращению проекта, поскольку провал практически неминуем. Однозначное «нет» на любой вопрос третьего столбца является веским аргументом против продолжения разработки. (Полный набор вопросов во второй и третьей колонках получен в результате оценки, данной группами аудиторов, которые задавали вопрос: «Какие вопросы, если на них правильно ответить, могли бы предотвратить провал?» Было изучено более 50 неудач с проектами в двух компаниях, с которыми я работал.)

Инновации по своей природе беспорядочны, нелинейны и итеративны. Для простоты в этой статье мы сосредоточимся на использовании R-W-W скрининга на ранних стадиях проекта для проверки жизнеспособности концепций продуктов. Однако в реальности конкретный продукт будет неоднократно проверяться в ходе разработки — на стадии концепции, создания прототипа и на ранних этапах планирования запуска. Повторная оценка позволяет специалистам включать в оценку все более детальный анализ продукта, рынка и финансов, что дает более точные ответы на вопросы.

Анализ R-W-W наводит команду разработчиков на глубокое изучение шести фундаментальных вопросов. Рынок реален? Продукт реален? Продукт может быть конкурентоспособным? Наша компания может быть конкурентоспособной? Продукт будет прибыльным при приемлемом риске? Запуск продукта имеет стратегический смысл?

Команда разработчиков отвечает на эти общие вопросы путем поиска ответов на более глубокие вспомогательные вопросы. Команда определяет, где ответ на каждый вопрос находится на континууме от определенно «да» до определенно «нет». Однозначное «нет» на любой из первых пяти основополагающих вопросов обычно приводит к прекращению проекта по очевидным причинам. Например, если консенсус-ответ на вопрос «продукт может быть конкурентоспособным?» — однозначное «нет» и команда не может представить, как изменить его на «да» (или даже «возможно»), продолжать разработку нерационально. Однако если проект прошел все остальные тесты при скрининге и, таким образом, является очень хорошим выбором, компании иногда более снисходительно относятся к отрицательному ответу на шестой вопрос «имеет ли запуск продукта стратегический смысл?».

В этой статье мы рассмотрим процесс проведения скрининга и продемонстрируем глубину исследования, необходимую для получения достоверных ответов. Разумеется, изложенное ниже не является исчерпывающим руководством по всем проблемам, которые могут возникнуть в поисках ответов на каждый вопрос. Команды разработчиков должны более или менее глубоко прорабатывать каждый вопрос в зависимости от необходимости. (Подробнее о процессе работы команды см. врезку «Команда отбора».)

Команда отбора

Команды по отбору проектов зависят от компании, типа проекта и стадии разработки. В ходе проведения R-W-W скрининга команды обычно привлекают представителей различных направлений, включая НИОКР, маркетинг и производство. Они также должны работать со старшими менеджерами, которые знакомы с процедурой анализа проектов и обладают опытом и интуицией, которые позволяют получить беспристрастные точные ответы, особенно на каждом этапе принятия решений в ходе разработки. При этом руководители должны проявлять сочувствие и желание предоставить команде ресурсы для восполнения информационных пробелов.

Важнейшей задачей управления процессом R-W-W анализа является предотвращение того, чтобы команда воспринимала его как препятствие, которое нужно преодолеть или обойти. Также важно, чтобы команда не воспринимала анализ как просто инструмент определения «годен/не годен», навязанный руководством, — то есть как потенциальную угрозу любимому проекту. Неверное восприятие будет препятствовать правильному использованию R-W-W скрининга в качестве инструмента обучения, позволяющего выявить сомнительные предположения и определить проблемы и решения.

Поскольку члены команды разработчиков являются одновременно и оценщиками, и защитниками, скрининг легко поддается злоупотреблениям и манипуляциям. Убежденность членов команды в достоинствах проекта может заставить их давать беглые оценки, если они боятся, что глубокая оценка, включая откровенное высказывание сомнений, может поставить проект под угрозу. Один из способов избежать этого подводного камня — пригласить авторитетного стороннего координатора, возможно, из другого отдела компании, имеющего солидный опыт работы с новыми продуктами и не заинтересованного в результате именно этого продукта. Задача такого человека — выявить все ключевые неопределенности, информационные пробелы и разногласия и помочь их разрешить.

Это реально?

Выяснение того, существует ли рынок и можно ли создать продукт, способный удовлетворить этот рынок, — первый шаг проверки концепции продукта. Он определяет область возможностей для любой компании, рассматривающей потенциальный рынок, так что интересующаяся компания может с самого начала оценить, насколько конкурентной может быть среда.

Можно подумать, что вопрос о том, возможен ли вообще предполагаемый продукт, должен стоять перед исследованием потенциального рынка. Но установление реальности рынка имеет приоритет по двум причинам. Во-первых, устойчивость рынка почти всегда менее определенная, чем технологическая способность компании производить что-либо. Это одна из идей матрицы рисков, которая показывает, что вероятность провала становится выше, если рынок не знаком компании, чем когда не знакомы продукт или технология. Способность компании четко сформулировать концепцию рынка — целевой сегмент и то, как продукт может лучше удовлетворить его потребности, — гораздо важнее, чем то, насколько успешно компания внедряет принципиально новый продукт или технологию. На самом деле, согласно исследованиям Procter & Gamble, 70% неудач с продуктами в большинстве случаев происходят из-за того, что компании неверно представляют себе рынок. Новая кока-кола — это классический провал рыночной концепции; Netflix же правильно оценила рынок. В каждом случае результат определялся пониманием компанией рынка, а не владением технологиями.

Во-вторых, определение характера рынка может уберечь от совершения дорогостоящего «технологического броска». Этим синдромом часто страдают компании, которые делают акцент на том, как решить проблему, а не на том, какая проблема должна быть решена или какие желания клиентов должны быть удовлетворены. Компании Segway с ее персональным транспортным средством и Motorola со спутниковым телефоном Iridium поддались соблазну совершить технологический бросок. Персональный транспорт от Segway был гениальным решением гироскопической стабилизации двухколесной платформы, но он не решал проблем мобильности ни одного целевого рынка. Причины гибели Iridium вызывают много споров, но одна из них заключается в том, что мобильные спутниковые услуги оказались менее жизнеспособными, чем наземные услуги беспроводного роуминга, и не могли экономически эффективно удовлетворить потребности большинства путешественников.

Опасно выходить на рынок «масла для тромбона», где продукт может представлять особую ценность, но удовлетворять лишь мизерную потребность.

Наконец, определив потребность и способность клиентов покупать, команда должна задать вопрос: купит ли клиент этот продукт? Существуют ли субъективные барьеры для покупки? Если существуют альтернативы, клиенты будут оценивать их и, среди прочего, учитывать, обеспечивает ли новый продукт большую ценность с точки зрения функций, возможностей или стоимости. Разумеется, повышение ценности не обязательно означает расширение возможностей. Многие инновации «большого-Я», такие как Nintendo Wii, домашние дефибрилляторы и программное обеспечение для CRM как услуга от Salesforce.com, победили благодаря тому, что превзошли конкурентов по нескольким показателям, а по другим оказались просто адекватными. В то же время некоторые инновации «большого-Я» потерпели крах, потому что, хотя они и обладали новыми возможностями, покупатели не сочли их превосходящими существующие продукты.

Даже если у покупателей есть определенная потребность или желание, старые привычки, ощущение, что переключение — это слишком сложно, или убежденность в том, что покупка рискованна, могут помешать им. Одна компания столкнулась именно с такой проблемой во время запуска многообещающей новой эпоксидной смолы для ремонта деталей машин во время планового технического обслуживания. Несмотря на то что продукт мог предотвратить дорогостоящие задержки и, таким образом, обладал уникальной ценностью, инженеры и руководители производства, на которых он был ориентирован, наложили вето на его использование. Инженеры хотели получить больше доказательств эффективности продукта, а руководители производства опасались, что он может повредить оборудование. Обе группы были не склонны рисковать. Анализ проблемного запуска показал, что специалисты по техническому обслуживанию, в отличие от инженеров и руководителей производства, любят пробовать новые решения. Более того, они могли самостоятельно приобрести продукт за счет собственных бюджетов, обойдя потенциальное вето вышестоящих руководителей. Продукт перезапустили, он был ориентирован на персонал, который занимался техническим обслуживанием, и стал успешным, но задержка была дорогостоящей, и ее можно было бы избежать при более тщательной проверке.

Клиентов также может сдерживать уверенность в том, что продукт не оправдает возложенных на него надежд или что вскоре появится лучшая альтернатива. Для преодоления такой антипатии необходимо заранее изучить возможности усовершенствования конкурентов. Усовершенствования 2,5G, такие как высокочувствительные антенны, которые значительно улучшили действующую технологию, затуманили перспективы мобильных телефонов третьего поколения (3G).

Продукт реален?

После установления реальности рынка следует внимательно изучить концепцию продукта и расширить круг предполагаемых потребителей.

Есть ли четкая концепция? До начала разработки технологические и эксплуатационные требования концепции обычно плохо определяются, а члены команды часто имеют разные представления о точных характеристиках продукта. Наступает момент, чтобы выявить эти идеи и определить, что именно должно быть разработано. По мере продвижения проекта и погружения команды в рыночные реалии требования должны уточняться. Это подразумевает не только разработку технических спецификаций, но и оценку приемлемости концепции с точки зрения юридических, социальных и экологических аспектов.

Продукт можно произвести? Если концепция надежная, команда должна выяснить, возможно ли создание жизнеспособного продукта. Можно ли создать его с помощью имеющихся технологий и материалов или для этого потребуется какой-то технологический прорыв? Если продукт можно создать, можно ли его производить и доставлять с минимальными затратами — или он будет настолько дорогим, что потенциальные покупатели откажутся от него? Целесообразность также требует либо наличия цепочки создания стоимости для предлагаемого продукта, либо возможности ее легкой и доступной разработки, а также соблюдения фактических технологических стандартов (например, обеспечивающих совместимость продуктов).

Несколько лет назад анализ R-W-W использовался для оценки принципиально нового предложения о строительстве атомных электростанций на огромных плавучих морских платформах. Энергетические компании привлекла эта идея, поскольку она решала проблемы с охлаждением и тем, что строительство будет не на «своей территории». Но команда, занимавшаяся вопросом «реален ли продукт?», обнаружила, что неизбежная адаптация к изгибанию гигантских платформ приведет к усталости металла и износу соединений в насосах и турбинах. Поскольку эта проблема была признана непреодолимой, команда пришла к выводу, что в отсутствие какого-либо технологического прорыва ответ «нет» на вопрос о целесообразности никогда не станет даже «возможно», и разработка была остановлена.

Финальный продукт удовлетворит рыночный спрос? В процессе разработки приходится искать компромисс между характеристиками, возникают непредвиденные технические, производственные или системные проблемы. На каждом таком повороте продукт, созданный для удовлетворения ожиданий клиентов, может потерять часть своей потенциальной привлекательности. Если не следить за этими изменениями, можно выпустить на рынок продукт, который на чертежах выглядит великолепно, но на рынке окажется неэффективным.

Подумайте о разочаровании, связанном с электронными книгами. Несмотря на то, что новейшая модель Sony Reader может похвастаться огромной памятью и прорывной технологией дисплея, ее использование не идет ни в какое сравнение с чтением обычных книг. Обещанный эффект «черное на белом» оказывается ближе к темно-серому на светло-сером. Между тем, уникальные функции ридера, такие как возможность хранения большого количества книг и поиск по тексту, для многих потребителей недостаточно привлекательны, чтобы компенсировать цену в $300. Самое главное, что потребители вполне довольны обычными книгами. К июлю 2007 года продажи всех категорий электронных книг достигли всего $30 млн за год.

Мы можем победить?

Определив, что рынок и продукт реальны, команда проекта должна оценить способность компании завоевать и удержать достаточную долю рынка. Простое обнаружение реальной возможности не гарантирует успеха: чем реальнее возможность, тем больше вероятность того, что на нее положили глаз голодные конкуренты. А если рынок уже сформирован, то действующие лица будут защищать свои позиции, копируя или опережая любые инновации.

Две из трех главных причин провалов новых продуктов, выявленных в ходе аудита, были бы выявлены в ходе анализа «можем ли мы победить?»: либо новый продукт не достиг своей доли на рынке, либо цены на него упали гораздо быстрее, чем ожидалось. (Третья причина заключается в том, что рынок оказался меньше или рос медленнее, чем ожидалось.)

Вопросы на этом этапе R-W-W скрининга аккуратно разграничивают способность предложения преуспеть на рынке и возможности компании — ресурсы и управленческий потенциал — помочь ей в этом.

Продукт будет конкурентоспособным?

Покупатели предпочтут продукт прочим альтернативам, если он будет восприниматься как продукт, обеспечивающий превосходную ценность благодаря некоторой комбинации преимуществ, таких как лучшие характеристики, более низкая стоимость жизненного цикла и снижение риска. Команда должна оценить все источники воспринимаемой ценности для данного продукта и рассмотреть вопрос, обладает ли продукт конкурентным преимуществом? (Здесь следует использовать и при необходимости расширить исследования вкусов покупателей, на основе которых команда оценивала реальность рынка и продукта.) Может ли кто-то другой предложить покупателям такие же результаты или преимущества? Например, многообещающая технология ламината одной компании заинтриговала технических экспертов, но запуск не состоялся, потому что производственники клиентов нашли другие, более дешевые способы добиться такого же улучшения. Команда также должна рассмотреть вопрос о том, предлагает ли продукт дополнительные материальные преимущества, такие как экономия затрат в течение всего срока службы, повышенная безопасность, более высокое качество и меньшая потребность в обслуживании и технической поддержке, или нематериальные преимущества, такие как большая социальная приемлемость (вспомните гибридные автомобили и шубы из синтетического меха) и обещание снижения риска, которое подразумевается под именем надежного бренда.

Можно ли стабильно поддерживать это преимущество? Конкурентное преимущество — это фактически способность компании держать имитаторов на расстоянии. Первая линия обороны — патенты. Проектная группа должна оценить значимость имеющихся патентов для разрабатываемого продукта и решить, какие дополнительные патенты могут потребоваться для защиты связанной с ним интеллектуальной собственности. Ей следует выяснить, сможет ли конкурент вскрыть технологию изготовления продукта или иным образом обойти патенты, которые важны для успеха продукта. Если преимущество компании заключается в негласных организационных знаниях, можно ли защитить эти знания? Например, как организация может гарантировать, что люди, обладающие ими, останутся? Какие еще барьеры можно установить от подражателей? Способна ли компания обеспечить себе достаточное количество дефицитных ресурсов или заключить эксклюзивные контракты на их поставку?

Рассмотрим случай с экранной накладкой компании 3М — это продукт, который помогал сохранить конфиденциальность информации на экране компьютера. Хотя разработанная компанией технология микрожалюзи обещала уникальные преимущества в плане конфиденциальности, ее высокая цена грозила ограничить продажи небольшой рыночной нишей, что делало статус проекта неопределенным. Однако анализ R-W-W показал, что технология активно патентуется, поэтому никто из конкурентов не сможет имитировать ее работу. Кроме того, выяснилось, что на смежных рынках есть возможность приобрести антибликовые фильтры для компьютеров. Вооружившись этими знаниями, 3M использовала технологию для запуска полной линейки экранных накладок и антибликовых экранов, используя при этом свой бренд и присутствие на рынке офисных товаров. Пять лет спустя эта линейка продуктов легла в основу одного из самых быстрорастущих бизнесов 3M.

Как отреагируют конкуренты? Предполагая, что патентная защита уже существует (или будет существовать), команде проекта необходимо изучить угрозы со стороны конкурентов, которые патенты не смогут отразить. Хорошо начать с упражнения «красная команда». Если бы мы собирались атаковать наш собственный продукт, какие уязвимости мы бы нашли? Как мы можем их уменьшить? Частая ошибка, которую совершают компании, — это предположение, что конкуренты будут стоять на месте, пока новый участник дорабатывает свой продукт перед запуском. Таким образом, команда должна рассмотреть варианты того, как будут выглядеть конкурирующие продукты, когда предложение выйдет на рынок, как конкуренты могут отреагировать после запуска и как может отреагировать сама компания. Наконец, команда должна изучить возможное влияние конкурентного взаимодействия на цены. Сможет ли продукт выжить в условиях длительной ценовой войны?

Наша компания будет конкурентоспособна?

Убедившись в том, что предложение может победить конкурентов, команда должна определить, насколько ресурсы, менеджмент и понимание рынка компании лучше, чем у конкурентов. Если нет, то сохранить преимущество будет невозможно, каким бы хорошим ни был продукт.

У нас есть превосходные ресурсы? Шансы на успех заметно возрастают, если компания обладает или может получить ресурсы, которые углубляют восприятие ценности нового продукта покупателями и превосходят ресурсы конкурентов. Превосходные технические решения, сервисное обслуживание, логистика или бренд могут дать новому продукту преимущество за счет лучшего соответствия ожиданиям клиентов. Например, европейская авиакомпания easyJet, предлагающая недорогие услуги, успешно расширила свою деятельность за счет круизов и аренды автомобилей, используя свою способность сочетать удобство, низкую стоимость и соответствующий рынку брендинг, чтобы привлечь представителей малого бизнеса и других путешественников, чувствительных к цене.

Даже если компания не располагает превосходными ресурсами, устранить этот недостаток зачастую несложно. Например, когда лидер американского рынка высокоэффективных осветительных приборов захотел обслуживать местные органы власти, он обнаружил два препятствия: компания была неизвестна покупателям, и у нее не было опыта участия в конкурсных торгах, которые проводили местные администрации. Для решения этих проблем компания наняла людей, которые умели анализировать конкурентов, прогнозировать их возможные предложения и составлять предложения. Некоторые из этих людей были из числа конкурентов, что ставило соперников компании в невыгодное положение.

Иногда, однако, прорехи залатать сложнее, как в случае с собственным капиталом бренда. В рамках изучения ресурсов проектная группа должна выяснить, позволит ли бренд компании выйти на рынок или не позволит. Имя компании 3M помогло форсировать создание экранных накладок, потому что оно прочно ассоциируется с высококачественными инновационными канцелярскими принадлежностями, а имя McDonald's не распространяется на пиццу. Если бы руководство компании задалось вопросом о том, является ли ее торговая марка одновременно и значимой, и превосходящей конкурентов, таких как Papa Gino's, ответ был бы в лучшем случае неоднозначным.

У нас есть подходящее руководящее звено? Здесь команда должна выяснить, есть ли у организации непосредственный или смежный опыт работы на рынке, соответствуют ли навыки сотрудников, разрабатывающих проект, масштабу и сложности задуманного, а также соответствует ли проект культуре компании и есть ли у него подходящее ответственное лицо. Для успеха необходим энтузиаст, радеющий за дело; он зарядит команду энергией, донесет идею до высшего руководства и преодолеет скептицизм или трудности на всем пути. Но поскольку энтузиазм может застить глаза, что не позволит увидеть потенциально опасные недостатки или приведет к предвзятому поиску доказательств, подтверждающих жизнеспособность проекта, активная позиция по отстаиванию проекта должна конструктивно оспариваться на протяжении всего процесса скрининга.

Мы понимаем рынок и реагируем на его потребности? Для успешной разработки продукта необходимо владеть инструментами исследования рынка, быть открытым для понимания клиентов и уметь делиться информацией с членами команды разработчиков. Постоянный поиск отзывов потенциальных клиентов для доработки концепций, прототипов и ценообразования гарантирует, что продукты не придется перерабатывать в процессе разработки для устранения недостатков.

Большинство компаний ждут окончания разработки, чтобы выяснить, какую цену установить на новый продукт, а потом обнаруживают, что покупатели не хотят платить. Procter & Gamble решает эту проблему, проводя исследование ценообразования на ранних этапах разработки. Компания также просит клиентов покупать продукты, еще находящиеся в разработке. Их ответы о том, будут ли они покупать, не всегда надежно предсказывают будущее покупательское поведение.

Это стоит делать?

Если проект прошел проверку до этого этапа, это еще не значит, что его стоит реализовывать. На заключительном этапе отбора проводится более тщательный анализ финансовой и стратегической ценности.

Продукт будет прибыльным при приемлемом риске?

Немногие продукты запускаются в производство, если высшее руководство не убеждено в однозначно положительном ответе на вопрос «прогнозируемая прибыль будет больше издержек?». Для этого необходимо спрогнозировать сроки и объемы капиталовложений, маркетинговых расходов, затрат и прибыльности; рассчитать время выхода на безубыточность, денежные потоки, чистую приведенную стоимость и другие стандартные показатели финансовой эффективности; оценить прибыльность и денежные потоки при внедрении как агрессивных, так и и осторожных планов запуска. Финансовые прогнозы также должны включать стоимость расширения и усовершенствования продукта, необходимого для того, чтобы опередить конкурентов.

Прогнозы о прибыльности новых продуктов, как известно, ненадежны. Руководители проектов знают, что они конкурируют с другими достойными проектами за ограниченные ресурсы, и не хотят, чтобы их проект оказался в невыгодном положении. Поэтому неудивительно, что финансовые отчеты проектных команд обычно соответствуют требованиям высшего руководства к финансовым показателям. Учитывая то, что финансовые прогнозы подвергаются манипуляциям, страдают от излишней самоуверенности и предвзятости, руководители должны полагаться на скрупулезные ответы на предыдущие вопросы скрининга для того, чтобы сделать свои собственные выводы о прибыльности.

Риски приемлемы? Степень рисков в прогнозе можно первоначально оценить с помощью стандартного теста на чувствительность. Как небольшие изменения в цене, доле рынка и сроках запуска повлияют на денежные потоки и точки безубыточности? Сильное изменение финансовых результатов в результате небольшого изменения исходных допущений указывает на высокую степень риска. Финансовый анализ должен также учитывать альтернативные издержки, так как вложение ресурсов в один проект может помешать развитию других.

Чтобы понять риск на более глубоком уровне, рассмотрите все потенциальные причины провала продукта, выявленные с помощью R-W-W скрининга, и придумайте способы их устранения — например, установите партнерские отношения с компанией, обладающей рыночным или технологическим опытом, которого вам не хватает.

Запуск продукта имеет стратегический смысл?

Даже если рынок и концепция реальны, проект прибыльный, а продукт и компания могут выиграть, запуск может не иметь стратегического смысла. Чтобы оценить стратегическое обоснование разработки, команда проекта должна задать еще два вопроса.

Продукт соответствует общей стратегии развития компании? Другими словами, расширит ли он возможности компании— например, за счет расширения производства, логистики или других функций? Окажет ли он положительное или отрицательное влияние на ценность бренда? Он резко снизит или повысит продажи существующих продуктов компании? (Если первое, то не лучше ли распотрошить собственную продукцию, чем уступить свою долю продаж конкурентам?) Станут ли отношения с заинтересованными сторонами —дилерами, дистрибуторами, регулирующими органами и т.д. — лучше или хуже? Создает ли проект возможности для последующей деловой активности или новых рынков, которые в противном случае были бы невозможны? (Такая возможность помогла компании 3M принять решение о запуске своей экранной накладки, так как сам по себе продукт имел лишь скромную долю рынка, но его запуск открыл гораздо больший рынок для антибликовых фильтров.) Эти вопросы могут послужить отправной точкой для тщательной оценки стратегического соответствия продукта. Неутешительный ответ только на один из них не должен полностью уничтожить проект; но если общие результаты свидетельствуют о том, что проект не имеет стратегического смысла, его запуск, скорее всего, нецелесообразен.

Высшее руководство поддержит его? Когда начальство подтверждает свою готовность внедрить первоначальную концепцию, это безусловно сильно мотивирует команду разработчиков. Но конечный успех проекта имеет больше гарантий, если руководство вписывается в него потому, что предположения проекта могут пройти жесткий R-W-W скрининг.

Версия этой статьи опубликована в декабрьском номере Harvard Business Review за 2007 год.