Миллиарды
вместо бережливости

Новый сервис коротких видеороликов NewTV (предполагается, что стартап станет доступен пользователям только в 2019 году и, возможно, еще поменяет название — прим. ред.) получил инвестиции в размере $1 млрд вдобавок к $750 млн, собранным для него материнской компанией WndrCo. NewTV создана Джеффри Катценбергом, возглавлявшим производство в Paramount, занимавшем должность председателя совета директоров Walt Disney Studios и являющимся одним из основателей DreamWorks. Недавно Катценберг пригласил Мег Уитман, бывшего CEO компаний HP и eBay, занять должность CEO NewTV. Стартап планирует зантересовать потребителей 10-минутными видеопрограммами для мобильных устройств по подписке и полагает, что пользователи предпочтут их полнометражным фильмам. Чтобы понять, что из этого может получиться, представьте себе микс YouTube и Netflix.

Ставка в размере почти $2 млрд сделана на ряд гипотез. Захотят ли потребители смотреть короткометражные программы для смартфонов? NewTV не будет производить собственный контент, а собирается покупать лицензии и заключать партнерские соглашения с традиционными производителями развлекательного контента. Смогут ли третьи стороны снять то, что люди захотят получить? Распространение контента NewTV будет зависеть от партнеров, например, телекоммуникационных компаний. Учитывая, что Verizon совсем недавно закрыла Go90, интересно, станет ли она заниматься распространением предложений Катценберга.

Но NewTV не планирует проверять свои гипотезы. Со штатом всего из 10 сотрудников, но почти с $2 млрд в банке она планирует сразу приступить к работе.

Такой подход — полная противоположность идеологии бережливого стартапа. И он может сработать. Почему? Потому что объем работы по выявлению новых потребителей и соответствию продукта рынку обратно пропорционален размеру и наличию венчурного капитала, вложенного в новое предприятие.

Крах доткомов

Большинство студентов, начинающих сегодня учебу в колледжах, не помнят крах доткомов 2000 года. Многие из них родились в тот год. Хочу напомнить, что краху доткомов предшествовал «пузырь доткомов», период с августа 1995 года (IPO компании Netscape) до марта 2000 года, ознаменовавшийся массивной волной экспериментов в интернете, в том числе с коммерческими и развлекательными проектами, зарождавшимися социальными медиа и поиском. Внезапно благодаря публичным размещениям венчурный капитал стал легко доступен для таких проектов. Оценка на IPO технологических компаний и последующие рыночные оценки не соответствовали доходам и прибыли компаний. Некоторые называют этот период временем иррационального расточительства. Но, как метко выразилась Карлота Перес, все новые технологические отрасли проходят этап прорыва и безумия, за которым следует крах, а затем наступает золотой век и зрелость. После этого цикл повторяется с новыми технологиями.

Учитывая, что рынок ценных бумаг покупал «истории и видение» всего, что имело отношение к интернету, завышенные ожидания были важнее традиционных показателей вроде количества клиентов, роста, выручки или прибыли. Стартапы писали бизнес-планы, составляли расширенные пятилетние прогнозы и начинали действовать в соответствии с ними (нанимали персонал, тратили деньги и разрабатывали продукт). Мантра о «преимуществе первопроходца», идея о том, что победят те, кто первыми выйдут на рынок, стала общепринятой в Кремниевой долине. Первопроходцы не понимали проблем клиентов или свойств продуктов, способных решить их (то, что теперь мы называем соответствием продукта рынку). Стартапы времен «пузыря» имели лишь приблизительное представление о своей бизнес-модели, начинали преждевременно и агрессивно рекламировать себя, слишком рано открывались и имели крайне высокие расходы. Все хватались за идею, что проведут IPO и получат еще денег. По правде говоря, в ХХ веке не было другой модели построения стартапов, кроме как написать план, найти деньги и реализовывать его — и интернет-пузырь продемонстрировал этот метод в гипертрофированном виде.

Но однажды все закончилось. IPO иссякли. У стартапов, с огромной скоростью тративших ресурсы на аренду, персонал, PR и рекламу, кончились деньги. Большинство компаний, родившихся в пузыре, в нем и умерли.

Появление бережливых стартапов

После краха доступность венчурного капитала резко снизилась. (Большинство фондов, начавших инвестировать на поздних этапах бума, обанкротились.) Немногочисленные ангелы-инвесторы исчезли, а большинство корпоративных венчурных фондов закрылись. Венчурные фонды больше не настаивали, чтобы стартапы замахивались на масштабные траты. Наоборот, они требовали сокращать расходы. В сфере финансирования стартапов наступила ядерная зима.

Идея бережливого стартапа возникла на обломках доткомов.

В условиях дефицита венчурного капитала и закрывшегося доступа к публичным рынкам стартапам нужна была методология, позволявшая сохранить капитал и выживать достаточно долго, чтобы начать получать доход и прибыль. Нужен был метод, отличный от идеи «построй стартап, а они придут». Теперь компании должны были быть уверены, что строят то, что хотят получить их клиенты. И если их первоначальные догадки оказывались неверными, им нужен был процесс, который позволил бы внести изменения (тот самый pivot, то есть разворот) на раннем этапе разработки продукта, пока стоимость изменений невысока.

Метод lean начался с наблюдения, что стартапы не являются уменьшенной версией крупных компаний; крупные компании работают по известным бизнес-моделям, а стартапы ищут свои. И хотя мы располагали множеством инструментов для реализации идей крупными компаниями, у нас не было ни одного для стартапов, поэтому мы и создали их. Помогло то, что во время «ядерной зимы», последовавшей за крахом, стартапы и венчурные фонды были открыты новым идеям.

Как говорилось в моей статье «Бережливый стартап», мы разрабатывали метод lean как связку бизнес-модель — развитие потребителей — решения гибкой разработки, где предприниматели сначала излагают гипотезы о своей бизнес-модели, а затем тестируют их на потребителях в реальных условиях (развитие потребителей) и применяют методологию итеративного и постепенного развития (гибкая разработка) для создания продукта. Это позволяет стартапам создавать минимально жизнеспособные продукты (MVP) и предлагать их большому количеству клиентов для получения немедленной обратной связи. Когда основатели стартапа обнаруживают, что их предположения были ошибочны (а это неизбежно случается), результат не становится катастрофой, а представляет собой элемент обучения под названием «разворот» и возможность изменить бизнес-модель.

Что получается в результате? Теперь у стартапов есть инструменты, помогающие ускорить поиск потребителей, сократить время выхода на рынок и снизить стоимость разработки.

Хватайте деньги

Все стартапы — участники гонок на время. Они должны найти продукт, соответствующий рынку, прежде чем у них закончатся деньги. Бережливый подход имеет смысл, когда капитал в дефиците и вам необходимо сохранять низкий уровень затрат. Он был разработан для того, чтобы действовать быстро, а не для поиска консенсуса среди тех, кто не обладает глубокой убежденностью в идее.

Сегодня воспоминания об экономных венчурных фондах стерлись, а структура венчурного капитала радикально изменилась. Стремительный рост финансирования на начальных стадиях (seed) позволяет десяткам тысяч компаний получать инвестиции примерно на два порядка превышающее финансирование серии А времен «пузыря доткомов». Мобильные устройства предлагают платформу, рассчитанную на аудиторию в несколько миллиардов человек. Корпоративные, государственные и даже венчурные фонды располагают совокупным капиталом в десятки миллиардов долларов и все ищут следующую Tesla, Uber, Airbnb или Alibaba. Большинство из них готовы поставить на человека, уже добивавшегося успеха, вроде Катценберга, у которого есть идея, как подорвать целую индустрию.

Таким образом, метод lean был ответом на конкретную проблему, с которой по-прежнему сталкиваются предприниматели и которая становится более или менее актуальной в зависимости от ситуации на рынках капитала. Lean — это реакция на дефицит капитала. Когда капитал становится более доступным, стоит рассмотреть другие подходы. Имея в банке достаточно средств, Катценберг может позволить себе создавать контент, заключать сделки на распространение продукции и наблюдать, смотрят ли ее потребители. Если результат будет неудовлетворительным, у него по-прежнему есть возможность совершить разворот. Но если он окажется прав, то выгода будет огромной.