Исследование: Руководители недооценивают творческую работу команд, управляемых ИИ | Большие Идеи

・ Технологии

Исследование: Руководители недооценивают творческую работу команд,
управляемых ИИ

Бессистемное внедрение в компании инструментов на базе искусственного интеллекта может привести к тому, что сотрудников, их использующих, станут воспринимать и оценивать как менее квалифицированных

Авторы: Дэвид Де Кремер , Шейн Швейцер

Исследование: Руководители недооценивают творческую работу команд, управляемых ИИ
Фото: Daniel McCullough / Unsplash

читайте также

Основы китайской политики в Гонконге

Джастин Фокс

Сделайте так, чтобы ваша новая идея выглядела не такой пугающей

Уитни Джонсон

Ломать и строить

Марина Иванющенкова

Инновации от генетиков

Голуб Тодд

Благодаря способности искусственного интеллекта учиться на огромных массивах данных и максимизировать эффективность компании предсказывают, что люди, использующие инструменты искусственного интеллекта, смогут освободить свое время и расширить свои творческие возможности, тем самым способствуя развитию инноваций. Но, несмотря на энтузиазм технологических гуру и компаний, так ли на самом деле происходит внедрение инструментов ИИ? Серия экспериментов, в ходе которых алгоритмические инструменты меняли подход к решению вопроса и влияли на ресурсы, выделяемые для творческой и инновационной работы, позволяет предположить, что эти инструменты — в частности, алгоритмы, контролирующие производительность сотрудников, — могут фактически подорвать их способность выполнять свою работу, а компании, бессистемно внедряющие такие инструменты, столкнутся с тем, что оптимизм в отношении искусственного интеллекта угаснет.

Как искусственный интеллект (ИИ) повлияет на творческую работу? Учитывая огромные и постоянно растущие возможности искусственного интеллекта, он может делать все что угодно — от регламентирования рабочего графика до управления административными задачами и консультирования лиц, принимающих решения. Понятно, почему ведущие компании с оптимизмом воспринимают потенциал искусственного интеллекта. Во многом этот оптимизм основан на утверждении, что благодаря способности искусственного интеллекта учиться на огромных массивах данных и повышать эффективность труда люди, использующие его, смогут высвободить свое время и раскрыть свои творческие способности, тем самым способствуя развитию инноваций. В пользу этого утверждения говорят многочисленные аналитические материалы и корпоративные отчеты.

Вместо того чтобы полагать, что искусственный интеллект по умолчанию позволит людям сосредоточиться на творческой стороне работы, руководители должны учитывать реалии своей компании и то, как алгоритмические инструменты меняют их способность оценивать производительность. 

В большинстве организаций именно представление высшего руководства о том, кто обладает творческим потенциалом, диктует, какие команды получат поддержку сверху для реализации инновационных начинаний. В ходе нашего исследования мы обнаружили, что оценка творческого потенциала руководителями снизилась, когда искусственный интеллект стал частью рабочего процесса. Если дело обстоит именно так, то эти инструменты в конечном счете будут вредить изобретательности и новаторству сотрудников.

Как алгоритмическое управление меняет восприятие руководителей

Наше недавнее исследование алгоритмизации управления, то есть использования алгоритмов искусственного интеллекта для контроля за рабочим процессом сотрудников, постановки задач и оценки эффективности, дает неожиданный прогноз ситуации и говорит о том, что нам нужно более тщательно изучать внедряемые системы искусственного интеллекта, прежде чем делать громкие заявления об их преимуществах. В ходе серии экспериментов мы обнаружили, что члены рабочих групп, управляемых алгоритмом искусственного интеллекта, считались менее креативными, по сравнению с командами, управляемыми человеком. Кроме того, эти группы, управляемые алгоритмами, получали меньше средств, выделяемых на инновационные проекты.

В нашем первом эксперименте 180 человек (средний стаж работы — 16,52 года) приняли участие в онлайн-моделировании маркетинговой компании, в которой было четыре уровня: сотрудники команды, их руководители, высшее руководство и совет директоров. Участников эксперимента приписали к высшему руководству и сообщили им, что они будут контролировать работу команд.

Затем участники получили информацию об одной из команд, в том числе о ее руководителе. Одним участникам сообщили, что команду курирует компьютерный алгоритм, запрограммированный на отслеживание и оценку работы членов коллектива; другим было известно, что команду курирует человек, участвующий в эксперименте. Затем мы попросили участников эксперимента оценить членов соответствующей команды и выяснили, что те члены, которыми управлял алгоритм, считались менее креативными, по сравнению с теми, которыми руководил человек. Более того, если алгоритмическое управление влияет на то, насколько креативными кажутся работники, то оно должно влиять и на то, сколько руководители готовы вкладывать в новаторскую деятельность этих команд. Итак, мы попросили участников эксперимента, выступавших в роли руководителей высшего звена, принять решение: у их организации есть бюджет, выделенный на развитие инноваций, который они могут распределить между командами. Мы обнаружили, что люди предпочли отдать меньшую часть этих денежных ресурсов командам под алгоритмическим управлением, что еще раз показывает, как алгоритмы могут подорвать способность людей быть креативными и генерировать инновации.

Во втором эксперименте мы выясняли, как преобладание алгоритмического управления в компании влияет на мнение руководителей о сотрудниках. Как и в первом эксперименте, участникам сообщали информацию, что какую-то команду курирует человек и какую-то — алгоритм. Но затем они получили еще одну порцию информации: одни участники узнали, что только одна команда во всей организации контролируется алгоритмом, а другие — что каждая команда контролируется алгоритмом. В конце концов, если алгоритмическое управление будет повсеместно внедрено в компании, возможно, сотрудники не будут выделяться как менее творческие, поскольку эта практика станет нормой. Результаты, однако, оказались менее оптимистичными: подчиненные считались менее креативными независимо от того, насколько глубоко внедрялось алгоритмическое управление; им также выделялось меньше ресурсов на инновации.

Сотрудники, управляемые с помощью алгоритмов, считаются менее креативными

Каковы возможные последствия наших результатов для организаций и руководителей?

Во-первых, как лидер вы должны понимать: автоматизация процессов управления, при котором люди могут преуспеть в том, в чем они действительно хороши — например, в творчестве, — может привести к обратному результату, причем зачастую неосознанному. Используя алгоритмическое управление, вы, скорее всего, будете меньше думать о творческом потенциале своих сотрудников и, следовательно, оказывать им меньшую поддержку для развития творческих способностей и новаторства на работе. Этот момент ясно показывает, что внедрение искусственного интеллекта — не просто вопрос одной лишь технологии. Руководителям также необходимо задуматься, как само присутствие технологии непроизвольно влияет на то, как вы и другие люди будут оценивать и относиться к сотрудникам. При этом начальники должны всегда помнить, что алгоритмы не меняют врожденных способностей подчиненных. При надлежащей поддержке, с применением ИИ или без оного, люди могут быть и действительно являются движущей силой новаторских решений в компаниях.

Во-вторых, если вы осознаете риск, описанный выше, у вас возникнет соблазн медленно внедрить алгоритмическое управление, чтобы испытать его на прочность, или же вы захотите его внедрить, чтобы ускорить его принятие в вашей организации. К сожалению, скорее всего, ни тот, ни другой подход не ослабит негативного влияния на ваше отношение к сотрудникам. Действительно, наши эксперименты показали, что команды, управляемые алгоритмами, воспринимаются одинаково, независимо от того, медленно или быстро внедряются инструменты искусственного интеллекта. Вместо этого руководителям следует сосредоточиться на том, какие конкретные задачи выполняет алгоритмическое управление. Например, оно никогда не должно отвечать за уникальные человеческие задачи, такие как оказание эмоциональной поддержки. Вместо этого оно должно брать на себя более рутинные задачи. Другими словами, пусть алгоритмы делают только то, что у них получается лучше всего, а со всем остальным пусть справляются люди.

Эта идея также подводит нас к вопросу о «наращивании мощности». Инструменты искусственного интеллекта должны внедряться таким образом, чтобы всем было понятно: технология используется не потому, что она лучше человеческой рабочей силы. В противном случае вы окажетесь в ситуации, когда сотрудников, работающих с искусственным интеллектом, станут воспринимать и оценивать как менее квалифицированных. Вместо этого подчеркните, что искусственный интеллект помогает людям стать еще лучше. Такая точка зрения противостоит стремлению руководителей считать сотрудников менее способными, когда им приходится работать с искусственным интеллектом, как мы это доказали. Следовательно, руководству, внедряющему искусственный интеллект, необходимо четко объяснять подчиненным, зачем он используется и конкретно какое отношение имеет к ним.

Наконец, наше исследование подчеркивает, что компаниям следует обдуманно подходить к внедрению новых технологий, тщательно анализируя, какое влияние они оказывают на сотрудников. Уже существуют исследования, показывающие, что управление с помощью алгоритмов подрывает доверие людей и их удовлетворенность работой. В совокупности с нашими результатами это говорит о том, что алгоритмическое управление имеет двойную природу: сотрудникам оно не нравится, а руководители воспринимают таких подчиненных в менее благоприятном свете. Несмотря на то что новейшие технологии искусственного интеллекта могут улучшить работу организации, в долгосрочной перспективе они принесут пользу вашей компании только в том случае, если вы тщательно проанализируете, какое негативное влияние они способны оказать на персонал и на деятельность компании в целом.