Иллюзия
трех горизонтов

Я большой поклонник модели трех горизонтов от McKinsey, описывающей инновации. Мердад Багхай, Стефен Коули и Дэвид Уайт впервые сформулировали эту концепцию в 2000 году в книге «Алхимия роста», и она тут же стала знаковой. Многие годы авторы статей в Harvard Business Review ссылались на модель трех горизонтов как на основу основ инновационной стратегии. Эта модель помогла топ-менеджерам наглядно представить, как может выглядеть организация, использующая все доступные ей ресурсы. В ее основе лежит идея о том, что компании и государственные организации должны пользоваться доступными бизнес-моделями, одновременно создавать новые возможности и грамотно расставлять приоритеты для инновационных продуктов и программ.

Но в XXI веке пора признать, что модель трех горизонтов имеет один фатальный недостаток, который может привести к поражению в конкурентной борьбе и даже банкротству.

Модель трех горизонтов подразумевает очень удобную классификацию. Она описывает три временных горизонта инноваций. Идеи, рождающиеся в области первого горизонта, обеспечивают непрерывное обновление существующей бизнес-модели компании и ее ключевых компетенций в краткосрочной перспективе. Идеи, появляющиеся в области второго горизонта, расширяют существующую бизнес-модель компании и ее ключевые компетенции, распространяясь среди новых клиентов, рынков и целей. Третий горизонт позволяет создавать новые компетенции и виды бизнеса, чтобы либо использовать новые подрывные возможности себе на благо, либо противостоять волне подрывных инноваций.

Каждый горизонт требует своего направления действий, стиля управления, инструментов и целей. В McKinsey считают: чтобы оставаться конкурентоспособным в долгосрочной перспективе, компания должна распределять средства на исследования и разработку по всем трем горизонтам роста.

Но вот что изменилось. В прошлом мы назначали каждому горизонту определенный срок реализации. Например, некоторые организации решали, что в рамках первого горизонта должны появиться новые функции, которые можно внедрить в краткосрочной перспективе от трех до двенадцати месяцев. А в рамках второго горизонта должно было произойти расширение бизнес-модели, и изменения планировалось внедрить в течение двух-трех лет. В рамках же третьего горизонта за срок от трех до шести лет должны были быть созданы новые подрывные продукты или бизнес-модели. (Понятие «бизнес-модели» я отношу не только к частному бизнесу, но и к госучреждениям, некоммерческим и другим организациям, которые руководствуются «моделью миссии».)

Такое распределение по срокам имело смысл в XX веке, когда на появление прорывных инноваций требовались годы исследований и разработки.

В XXI веке это уже не так — но, кажется, руководители еще не поняли этого.

Традиционный анализ полагает, что на разработку подрывных инноваций в рамках третьего горизонта требуются годы. Однако в современном мире это больше не так. Три горизонта больше не привязаны к конкретным срокам планирования. Сегодня подрывные идеи могут быть внедрены так же быстро, как идеи для уже существующей продуктовой линейки первого горизонта.

Тех, кто вырос с мыслью о том, что креативные прорывные продукты третьего горизонта требуют многих лет работы, ждет неприятный сюрприз. Эта концепция уже не работает из-за скорости, с которой могут быть разработаны и внедрены продукты, стратегии и компетенции третьего горизонта.

Рассмотрим несколько примеров, которые помогут осознать, насколько быстро продукты третьего горизонта могут выходить на рынок.

Компания Uber использовала уже имеющиеся в коммерческом мире технологии и субъекты (приложение для смартфонов и водителей), но создала уникальную бизнес-модель (гигономику, подрывающую работу традиционного такси). Airbnb, Uber, Lyft, Craigslist, SpaceX, Tesla — все это примеры подрывных идей третьего горизонта, основанных на традиционных существующих технологиях и реализованных в чрезвычайно короткие сроки.

Главными элементами успеха в рамках третьего горизонта становятся подрывная идея, нарушение статус-кво и скорость. Удобство обслуживания и эксплуатации, цельность, масштаб — все это отходит на второй план по сравнению со скоростью внедрения и тем, как сильно меняются рынки после такого внедрения.

Конкурентам эти новые продукты и услуги кажутся наименее жизнеспособными продуктами — едва готовыми, нуждающимися в дополнениях прототипами. Но новые продукты выходят на рынок, нарушают статус-кво для старожилов рынка и начинают масштабироваться. Старожилы сталкиваются с новым конкурентом, из-за продукции которого их продукты, инфраструктура и бизнес-модель стремительно устаревают.

Ирония заключается в том, что принципом быстрого роста на этапе третьего горизонта обычно пользуются не лидеры рынка, а развивающиеся игроки и новички. У них нет устоявшихся и устаревших систем, которые им приходилось бы обслуживать. Они не связаны тяжеловесными правилами и нормами регуляторов и при этом работают на полную мощность, чтобы расшатать положение лидеров.

Вот четыре способа, которые позволят действующим игрокам противостоять быстрой подрывной деятельности.

Привлекайте внешние ресурсы, чтобы иметь возможность полностью сосредоточиться на своей цели и миссии. Для примера вспомните NASA и ее программу по доставке грузов на Международную космическую станцию с помощью частных грузовых космических кораблей с участием SpaceX и OrbitalATK. Еще два примера: Apple и магазин приложений App Store, управление перспективных исследовательских проектов при Минобороны США DARPA и его идея вручать награды за лучшие разработки. Крупные организации используют стартапы, чтобы те создавали за них продукты и выводили их на рынок, взамен предлагая нечто, необходимое самим стартапам: контракты, платформу для дистрибуции, награды. Это может быть контракт с одним стартапом или целой сетью, объединяющей многих подрядчиков.

Приумножьте существующие сильные стороны компании или организации и текущей бизнес-модели с помощью внешних инноваторов, которые могут работать с той же скоростью, что и подрывающие рынок конкуренты. Вспомните, как Google купил Android. Риск здесь заключается в том, что разница культур, процессов и мотивационных стимулов может убить дух недавно приобретенной составляющей.

Быстро скопируйте подрывные идеи инноваторов и используйте бизнес-модель лидеров рынка, чтобы занять доминирующую позицию. Например, Microsoft скопировала браузер Netscape и использовала свои лидирующие позиции на рынке операционных систем, чтобы максимально распространить продукт. А Google скопировал платежную модель «в один клик», созданную Overture, и использовал свое доминирующее положение в интернет-поиске, чтобы продавать рекламу. Риск здесь заключается в том, что копирование инноваций без понимания задач клиента может привести к решениям, которые не попадают в целевую аудиторию.

Старайтесь возглавлять гонку инноваций. Это чрезвычайно сложно дается большим компаниям и государственным структурам, причем дело не только в культуре и процессах, но и в проблемах с технологиями. Стартапам по определению проще. Крупные же организации склонны защищать свое наследие. Однако есть и успешные примеры: Apple и iPhone, Amazon и облачный сервис Amazon Web Services, армия США и ее вооруженные дроны.

Модель трех горизонтов по-прежнему хороша как средство для приоритизации инноваций. И даже сегодня реализация идей третьего горизонта может занимать много времени.

Однако ловушка этой концепции заключается в следующем: она не подразумевает, что многие прорывные инновации могут быть имплементированы путем перепрофилирования существующих технологий первого горизонта в новые бизнес-модели и что скорость их внедрения может быть разрушительной.

В XXI веке преимущество получают те, кто нападает в то время, как старожилы и лидеры рынка с трудом тащат за собой груз собственного наследия.