Digital в рекламе: как выбрать бизнес-модель и
не проиграть

В этой статье я расскажу, с какими вызовами сталкивается рекламное агентство, ваши индустрии и потребитель в эпоху столь стремительного развития технологий и проникновения этих технологий во все сферы нашей жизни. Прочитав статью, вы поймете ход мыслей, который был у нашей группы, когда мы шли от анализа рынка и предсказания трендов, которые его ждут, к операционной модели, которая бы отвечала всем запросам нашей индустрии сейчас и в ближайшем будущем.

 

Во что ты превратился, рынок?

Агентства ушли от медиапланов и оперируют теперь целыми экосистемами, где они анализируют взаимосвязь различных медиа и их влияние на желаемые действия потребителей. Количество форматов и способов размещения множится с каждым днем. Даже телевидение с его привычным для всей индустрии разделением на фиксированный и плавающий тип размещения рекламы, прайм и офф прайм, усложняется с появлением programmatic TV, аукционной системы закупки рекламы и необходимости рассматривать ТВ лишь как один из способов доставки видеосообщения (рекламного ролика) потребителю. А способов доставки видеосообщения сейчас, с ростом потребления контента с нескольких экранов, стало великое множество.

Кстати, мультиэкранное потребление, когда потребитель способен один и тот же контент и программу посмотреть как на ТВ, так и в своем мобильном или планшете, а возможно и через приложение Смарт, это еще одна головная боль современного медиарынка. Даже время, когда все говорили, что мир меняется и потребитель может смотреть контент с двух экранов (ТВ и компьютера), не кажется таким уж сложным в сравнении с нынешней ситуацией. Сейчас темпы прироста пользования интернетом через мобайл обгоняют аналогичные показатели по пользованию через компьютер, со временем мобильный интернет полностью вытеснит компьютерный. При этом поведение потребителя в мобайле отличается, это не просто интернет-серфинг. Это работа через приложения, новый этап пользовательского опыта при работе с интернетом. Таким образом, с развитием мобильного интернета добавляются и третий, и четвертый экраны. Впрочем, думаю, и это время когда-нибудь покажется простым. Вряд ли нынешний технологичный мир остановится на этом.

То, что происходит в медиаиндустрии, можно сравнить с развитием медицины. Представьте себе лекаря в средние века (в нашей интерпретации эккаунт-менеджера в агентстве или медиапленнера), который лечил от всех болезней. Это был врач общей практики, он мог принять роды или избавить от простуды. Далее с развитием медицины росло и количество специализаций: один человек был уже не способен владеть всеми знаниями, которые необходимы для успешного проведения операций (или медиакампаний в нашем случае). Требуется специализация, а эккаунт-менеджер сродни терапевту: он должен уметь выслушать диагноз и направить к нужному врачу.

Специализация – это необходимость медиарынка наших дней. Сейчас требуется 62 специалиста, чтобы профессионально спланировать клиенту рекламную кампанию, в которой используются все СМИ, необходимые для охвата потребителя. И это без учета эккаунт-менеджеров. У нас, как у крупного медиаагентства, безусловно, все эти специалисты есть. Но как сделать так, чтобы они эффективно взаимодействовали? Как развивать знания дальше? Как наращивать глубину специализации, когда рынок далек от остановки в своем развитии? Влияние технологий и digital (не в смысле «интернет», это слишком узкое определение для этого термина, когда экономики становятся цифровыми все в большем количестве секторов) продолжает менять поведение потребителя.  Эти процессы не остановятся в ближайшие годы и будут лишь ускоряться. Мы еще только в самом начале формирования рынка ecom и той самой цифровой экономики. AR и VR (дополненная и виртуальная реальность) еще не нашли массового применения в повседневной среде (не считая развлечений и игрового мира), только-только машинный интеллект обыграл человека в сложную (с точки зрения вариативности принятия решений) стратегическую игру Го. Что делать?

Два хорошо, а три лучше

Да, я совсем забыл, что когда мы говорим «агентство», то, как правило, имеем в виду группу агентств. У нас в группе Dentsu Aegis Network Russia девять агентств, у которых есть свои прямые клиенты, не считая агентств-партнеров. Причин того, что сетевые группы состоят из нескольких агентств, довольно много. Одна из них – это влияние глобализации и консолидации. Чтобы добиться эффекта от масштаба или buying power, нужно растить обороты рекламных бюджетов, которыми управляет агентство. А поскольку большинство клиентов не желали и не желают видеть своих конкурентов в том же агентстве, где обслуживаются они сами, то агентства превращались в группы агентств и холдинги, ведь международных сетевых рекламных групп, включая Dentsu Aegis, всего шесть, а клиентов и товарных категорий гораздо больше.

На этом месте я хотел бы воспользоваться правом автора колонки и предложить некоторым клиентам поразмыслить. Почему бы не воспринимать агентский бизнес больше как консалтинговый? В консалтинге есть практики по секторам. Там может быть консультант, который работает с нефтегазовой отраслью, и чем больше у него практика в этой отрасли, тем ценнее этот специалист для нового клиента из того же сектора. В агентском бизнесе также есть категории, где присутствие двух клиентов из одной отрасли в одном агентстве (не путать в одной команде) является скорее преимуществом, чем злом. Например, ритейл, банковский сектор или фарма, где знания правил работы категории не менее важны, чем базовые знания проведения медиакампаний. При этом, поверьте, сетевые агентства очень следят за тем, чтобы команды не пересекались, и они действительно работают параллельно. Такая получается конкуренция внутри со своими же. Вопреки скепсису некоторых клиентов по поводу этого утверждения могу сказать, что в нынешних условиях даже в одной и той же категории настолько по-разному могут звучать задачи и решения, что никакой экономической целесообразности для агентства смешивать команды просто нет. Наоборот это может быть вредно, не говоря уже о многоуровневых сетевых системах контроля соответствия требованиям конфиденциальности информации, с которой работает агентство.

Налево пойдешь…

Итак, у нас есть сложный рынок, где нужно 62 специалиста для проведения эффективных и умных all media кампаний. Пока вы читаете колонку, возможно, мы наняли уже и 63-го. И у нас есть международная рекламная группа со множеством агентств (пока для чистоты ответа на вопрос не трогаем сектор независимых или нишевых агентств). Каждое из таких агентств должно соответствовать стандарту сетевого агентства, уметь делать кампании любой сложности, знать все современные тренды. А с более смелыми и продвинутыми клиентами из разряда early adopters не только знать, но и уметь реализовать то, что пока лишь является трендом для других.

И тут у международной группы есть выбор: развивать специализацию в каждом отдельно взятом агентстве, либо стараться заточить каждое агентство под что-то особенное. Можно применить смешанную модель или развивать специализацию централизованно. Ловушка тут вот в чем: когда этот вопрос встал, не было еще никаких 62 специалистов, их требовалось в разы меньше. И некоторые холдинги стали растить экспертизу в каждом агентстве группы независимо друг от друга, сохранив внутри конкуренцию между агентствами за клиента и фокусируясь на экспертизе агентства-бренда, а не на экспертизе группы в целом. Наш холдинг, поскольку он исторически всегда был приверженцем новых технологий и лидером в digital, возможно, быстрее других понял, что такая модель с ростом сложности просто не будет устойчива или потребует гораздо больше инвестиций. И потому уже в 2014 году мы объявили о запуске операционной модели, которая называется моделью одного P&L (то есть единых доходов и расходов). Cуть очень простая: чтобы убрать конкуренцию между агентствами и не устраивать гонку вооружений между ними внутри одного холдинга, мы перестали делать сравнения и отчитываться в штаб-квартиру, как отработало агентство «Карат» или «Визеум», мы смотрели на результат группы в России в целом.

Это позволило собирать команды под клиента совершенно из разных активов группы, иногда собирать команду под решение конкретной задачи и разбирать ее, как только задача решена. По сути это убрало проблему аллокаций доходов и издержек, которая очень часто присутствует в холдинговых компаниях и мешает им. Клиенту это позволяет экономить на издержках, когда нет необходимости постоянно оплачивать человекочасы, например, специалиста в social marketing, который требуется под конкретную задачу несколько раз в год. Сейчас для таких команд все чаще употребляется термин agile-команда (она стала прообразом такой модели работы). Принятое решение помогло разобраться с той частью проблем, которая могла помешать нашим агентствам обогащать друг друга внутри группы в интересах клиента. Мы поняли это в 2014 году, и к 2016 году, когда требуется 62 специалиста и технологии можно масштабно применять и в нашей отрасли, у нас встал вопрос о том, что обогащения уже недостаточно.

Сдвиг по S

Теория S-образных кривых используется, как правило, для демонстрации того, как инновация превращается в индустрию. S символизирует движения по шкале время/затраты и результат/масштаб использования так, как будто вы рисуете эту букву снизу вверх. По мере того, как инновация из узкопрофильного использования трансформируется в промышленный стандарт или целую новую категорию, вы движетесь от нижней точки буквы S к ее верхней точке, когда категория достигла пика развития и вышла на плато. Эту кривую повторяла любая новая категория, будь то появление автомобиля или интернета в жизни человека. Интересно, что каждая категория имеет несколько S: как только в индустрии происходит новый технологический прорыв, запускается новая S-образная кривая. Например, S-кривая компьютера, начав выходить на плато, сменилась новой S-кривой под названием mobile. Такие §-образные кривые меняют индустрии и оказывают влияние на поведение потребителя.

Думаю, что-то подобное происходит сейчас и в нашей индустрии. С появлением больших данных и технологий индустрия может перескочить на другую кривую, когда появится новая валюта покупки – данные, а адресуемая реклама (позволяющая идентифицировать конкретного человека, к которому хотим обратиться) будет занимать большую часть рынка. В этой ситуации агентствам необходима дальнейшая трансформация, смена идеологии, чтобы успеть за тем, как рисуется новая буква S.

На тех скоростях, на которых сейчас развиваются технологии и происходят изменения, время между тем, когда мы уловили тренд и тем, когда он должен быть рабочим инструментом, доступным для клиента (или быть отвергнутым как неэффективный), стремительно сокращается. Обогащение агентств группы должно происходить в одинаковый момент. Проведем опять аналогию с медициной. Мы сейчас управляем клиникой, которая обладает всей необходимой аппаратурой и может проводить операции (рекламные кампании) любой сложности, необходимые сегодня. Но для того, чтобы быть столь же успешным завтра на новой S, необходимо развивать специализации, которые будут основополагающими для индустрии в будущем. А еще необходимо придумать, как эти дисциплины могут быть доступны всем агентствам группы одновременно. Так у нас появилась модель 2.0 и шесть практик (еще мы называем их стеками).

Что такое практика? Фактически это экспертиза по одному направлению, собранная по всем активам группы и объединенная в некую лабораторию, где тестируются новые подходы и инструменты. Какие-то продукты отметаются, какие-то масштабируются. Например, programmatic TV мы оттестировали, решили масштабировать и первыми сделали это совместно с крупнейшим ТВ-селлером в России Vi (сейчас это индустриальный стандарт). Из этих шести лабораторий получилось своего рода R&D сообщество визионеров. Возьмем для примера big data. Это настолько широкое и неструктурированное в практическом смысле понятие, что под ним подразумевалась и работа с данными при моделировании и управлении CRM программами, и планирование на основе смешанных данных, а впоследствии и покупка на основе этих данных. Мы собрали на уровне группы всех специалистов, которые так или иначе работают с данными (собственными, клиента, индустриальными, данными площадок и третьих лиц), собрали все технологические наработки и кейсы в рамках одного хаба под названием Data Lab. Эта лаборатория отвечает за то, чтобы на основе имеющихся у нас знаний и технологий предлагать решения в области данных, которые (а) можно масштабировать (б) имеют конкретное применение для бизнеса клиента (в) учитывают все возможности, которые имеются у группы при нынешнем развитии рынка. Т.е. мы фокусно и системно прорабатываем эти направления, там есть четкая стратегия и четкие коммерческие метрики.

Раз, два, три, четыре - шесть

Почему именно шесть практик? Мы отталкивались от нескольких вопросов. Первое – какие технологии могут оказать наиболее существенное влияние на нашу индустрию и индустрию наших клиентов (т.е. могут запустить новую S-образную кривую)? Второе – как будет меняться поведение потребителя внутри медиа и между медиа? Так родились практики Data, Performance, Video, Mobile, Social и Content.

Первые две – Data и Performance – очень связаны. Если верно предполагать, что технологически мы сейчас находимся на переходе с S-кривой покупки целевой аудитории на основе рейтингов и социодемографических характеристик на S-кривую покупки на основе больших данных о конкретных потребителях, то развитие направления Data становится стержневым для будущей эффективности агентств. Умение работать с данными открывает возможность связывать данные о фактическом потреблении/ продажах с медиаданными, возможность наблюдать действия потребителя от момента, когда он столкнулся с рекламным сообщением, до момента, когда он совершил покупку. Теперь возможно подключать к этому и оффлайн-поведение, когда, к примеру, потребитель использовал карточку лояльности при покупке или расплатился кредиткой или телефоном. Иными словами, Data неразрывно связана с пониманием Performance, то есть отдачи от затраченных инвестиций, кампаний и действий, которые маркетинг оказывает на бизнес.

Смысл слова Mobile гораздо шире, чем мы привыкли считать. Uber, Avito, Trivago, Youdo – все это новые бизнес-модели родом из mobile, которые требуют другого продвижения в медиа. Особенно внимательно для mobile driven бизнесов нужно быть с метриками при использовании таких классических медиа, как телевидение. С другой стороны мобильное проникновение продолжает расти, в то время как потребление на PC падает. Это, безусловно, продолжится, но как именно продвигать себя обычному бренду в мобильном пространстве, одинаковые ли механики работают для рекламы на PC, мобильном и планшете. Это второй блок вопросов, на которые должен ответить наш Mobile-стек.

И здесь Mobile уже работает на стыке с практикой Video. Эта практика занимается созданием новых инструментов для планирования и измерения медиапотребления с нескольких экранов. Увы, новые привычки медиапотребления появляются гораздо быстрее, чем трансформируются индустриальные измерения.  Сейчас нам нужно уметь замерять медиапотребление с двух-трех экранов, считать общий и уникальный охват этих экранов. Не имея полностью готовых индустриальных решений, эту функцию берет на себя Video-стек. Его задача — дать корректные планировочные инструменты, чтобы медиапленнер мог проигрывать различные сценарии соотношения рекламного веса на различных экранах и сшивать разные измерения для корректного прогнозирования результатов воздействия мультиэкранных кампаний.

При этом помимо изменений, связанных с тем, как технологически трансформировалось потребление информации, множество изменений связано и с тем, как потребляется этот контент и что сейчас является контентом. Например, популярный видеоблогер может иметь от 5 до 10 млн подписчиков, а его канал могут смотреть одновременно более 1 млн. Это больше, чем у многих программ на российском телевидении. Как управлять этим контентом, как туда интегрировать бренд? На эти вопросы ищут ответы в наших Social и Content лабораториях.

Итоги

Подведем итог тому, какие ключевые элементы лежат в основе операционной модели, выбранной нашей группой.

Первое – это минимальная конкуренция за клиента между активами. Активам с разной специализацией должно быть выгодно выигрывать клиента совместно. В матричной структуре, коими являются практически все сетевые группы, это необходимо. Неважно, какой актив обслуживает клиента, важно, чтобы эккаунт-лидер имел возможность собрать команду, нужную под задачи клиента. Это декларируют многие группы, но в реальности, если сохраняется конфликт интересов между агентствами внутри холдинга, так очень тяжело сделать.

Второе – дать возможность людям, создающим продукт, в который мы верим, работать вне активов и очень сфокусированно. Таких визионеров должно быть больше одного на направлении, чтобы у них была возможность думать вместе.

Третье – нужно сделать знания доступными для всех агентств, вместе с тем не мучая клиентов, которые не готовы к экспериментам и хотят работать уже на проверенных моделях.

Еще один немаловажный элемент – это общие инфраструктурные и функциональные платформы – такие, как отделы HR, ИТ и финансов. Они необходимы для ускорения функционирования в подобной модели. Есть и еще несколько элементов, которые необходимо внедрить, но мы оставим их для внутреннего пользования, чтобы не раскрывать всех секретов.

Безусловно, не нужно из написанного делать вывод, что классические модели перестали работать. Более того, не всем клиентам нужно пересаживаться на медиааудитории, сегментированные по данным. Но, по крайней мере, наши клиенты могут быть уверены: если что-то из вышеперечисленного начинает приобретать важность для их категории, мы уже готовы. И если то, что мы наблюдаем в индустрии рекламы, это переход с одной S-образной кривой на следующую, то мы, вероятнее всего, к этому готовы лучше многих.

Об авторе: Михаил Вощинский — CEO группы компаний Dentsu Aegis Network Russia.