Новая цифровая стратегия: съесть слона
по кусочкам

Какая у вас цифровая стратегия? Этот вроде бы простой вопрос часто повергает гендиректоров традиционных компаний в панику. Им кажется, что цифровые технологии и бизнес-модели угрожают их привычному рабочему укладу (на самом деле так и есть). Этот страх часто заставляет их принимать меры — масштабные, рискованные… и неверные.

Хороший пример дает крупный международный поставщик телеком-услуг Veon. Внедрение в 2017 году новой цифровой платформы стало для него гигантским проектом с участием ста сотрудников в Амстердаме и примерно стольких же в Лондоне. Компания хотела создать мобильное приложение с удобной разноплановой локализацией, через которое коммерческие партнеры Veon (например, Mastercard) могли бы продавать свои продукты. Менеджмент присвоил проекту высший приоритет. Но, несмотря на помпезный запуск, приложение не произвело фурора среди клиентов, попытка выстроить вокруг него новую экосистему сорвалась. Провал привел к увольнению топ-менеджеров, сокращению штата и упрощению стратегии: цифровые проекты теперь ограничивались пилотными версиями.

Veon все еще нуждается в новой бизнес-модели, но уже не может серьезно вкладываться в ее поиск. Но этого и не нужно. Масштабная проблема не всегда требует масштабного решения. Наоборот, компаниям вроде Veon намного полезнее растягивать трансформацию во времени и проводить ее пошагово. Ориентируясь на конечную цель, им следует идти к ней через непрерывный поиск возможностей по оцифровке все новых и новых проблемных процессов основного направления работы. Справляясь с этими проектами, фирма поймет, какие метрики ей нужны, какие идеи стоит проверять, в какой момент внедрить новую бизнес-модель и кого считать конкурентами после изменений. По мере того, как она будет получать эту информацию, ее взгляд на конкурентный ландшафт — и собственные долгосрочные цели — неизбежно изменится.

Процесс формирования стратегии за счет постоянного обучения называется планированием на основе открытий (ПОО). Один из авторов этой статьи (Рита) вместе с Иэном Макмилланом еще в 1990-х развили такой подход в полноценную методологию продуктовых инноваций, которая позже была включена в популярный набор инструментов для бережливых стартапов, запускающихся в среде с высокой неопределенностью. В ее основе — малозатратный процесс быстрого тестирования представлений о том, что должно сработать, а также получения новой информации и минимизации рисков.

Ниже мы расскажем, как адаптированная форма ПОО поможет устоявшимся фирмам не растеряться перед лицом цифровых конкурентов и, обретая новые знания, выработать новую бизнес-модель. Прежде всего давайте подробнее рассмотрим, почему пошаговая трансформация для таких фирм оказывается эффективнее, чем характерная для стартапов революция.

Постепенные преобразования — козырь старожилов рынка

Экономисты давно спорят о том, зачем нужны компании и, в частности, какие задачи они решают. Одна из теорий, предложенная в 1930-х Рональдом Коузом, предполагает, что в некоторых обстоятельствах одиночкам неудобно проводить рыночные операции: например, если получить информацию о том, что вы хотите купить, трудно или дорого, или если у одной из сторон этой информации больше и она имеет преимущество при торгах, или если у вас нет средств или ресурсов, чтобы заставить партнера соблюдать договор. Во всех этих ситуациях деятельность эффективнее осуществлять в рамках фирмы.

До относительно недавнего времени границы между компаниями и рынками были четко обозначены и малоподвижны. Но цифровые технологии изменили мир, и теперь многие задачи, которые раньше было разумно решать внутри фирм, взяли на себя рынки.

Платформы вроде Alibaba или Amazon упростили аутсорсинг таких функций, как выбор поставщика, переговоры о цене, принуждение к выполнению контрактов, управление платежами и т. д. В результате топ-менеджеры цифровых компаний смотрят на структуру транзакций совсем не так, как руководители традиционных организаций. Более того, поскольку структура цифровых фирм постоянно развивается, представления их менеджеров меняются. Компании прямых продаж (Casper, торгующей матрасами, Harry’s — бритвами, Warby Parker — очками) постоянно усовершенствуют такие аспекты работы, как бесплатная доставка, объединение товаров в наборы, бонусы за дополнительные покупки и т. д. Старожилам рынка, привыкшим продавать через дистрибуторов, эти тактики просто недоступны. Не задействуя посредников, цифровые компании добиваются окупаемости намного раньше.

Главный плюс их формата — возможность сменить направление движения без серьезных потерь. Подобные фирмы менее капиталоемки и требуют меньше дорогостоящего персонала. Например, основатели Rooted поначалу доставляли растения клиентам прямо из квартиры, а обзавелись отдельным помещением и наняли людей намного позже. Таким компаниям сбои обходятся относительно дешево — если не происходят уже после масштабирования или если инвесторы не начинают требовать роста любой ценой (это привело к гибели множества фирм-единорогов).

Сотрудники, менеджеры и акционеры традиционных компаний, однако, не могут внезапно сменить курс, не навредив фирме. Если их ставка на цифровизацию не принесет выигрыша, люди потеряют работу, а физические активы придется дешево распродать. В отличие от венчурных капиталистов, подстраховывающих стартапы, у инвесторов некогда благополучной организации может не быть буфера высокодоходных инвестиций, чтобы ­компенсировать потери.

Да, фирмы-старожилы не в состоянии моментально сменить курс — но это не так уж и плохо: они вполне могут без этого обойтись. Большие компании вообще имеют ряд преимуществ перед стартапами. Например, стартап почти всегда работает с одной идеей. У него чаще всего нет возможности одновременно опробовать даже несколько версий одной и той же идеи, не говоря уже о множестве разных. А вот крупная организация располагает ресурсами для изучения разных задумок, может с легкостью экспериментировать с различными процессами и операциями, в результате ей проще найти самый выгодный вариант. У нее также больше шансов правильно отреагировать на появление новейших технологий.

Взять хотя бы немецкую компанию — дистрибутора металла Klöckner. Ее генеральный директор Гисберт Рюль замахнулся на создание цифровой платформы для всей индустрии, но не стал строить ее сразу. Вместо этого он начал добавлять цифровые функции постепенно, пользуясь знаниями людей, работающих со сталью. Первые два года Рюль переводил в цифру неэффективные ручные процессы. Фирма открыла онлайн-магазин и создала портал договоров, инструменты обеспечения прозрачности заказов и приложение по управлению запчастями. В ходе трансформации Klöckner узнала достаточно, чтобы создать платформу для комфортного взаимодействия компании и клиентов.

История Klöckner указывает на еще одно преимущество устоявшихся фирм (по крайней мере, на ранних стадиях внедрения цифровых моделей в отрасли): их руководители хорошо знают клиентов и, изучая богатую информацию о прошлых сделках, могут узнавать много нового и полезного. Стартапы, с другой стороны, обычно работают под началом технических экспертов, которые думают не столько обо всем спектре необходимых клиенту решений, сколько о конкретной новой технологии. У вложений в цифру будет больше шансов окупиться, если за них отвечает группа людей, разбирающихся в нуждах потребителей. Именно поэтому Klöckner делала все, чтобы в рамках каждого проекта клиентам было просто общаться с компанией, а само общение было максимально эффективным. Конечно, это не единственная стоящая цель. Другие организации могут начать с чего-то другого — скажем, с сокращения времени ответа на запросы клиентов. Но какой бы ни была цель, она должна рассматривать технологию как средство для развития компании, а не наоборот.

Если вы примете как аксиому, что цифровая революция в организации должна проходить постепенно, ваш ключевой вопрос изменится: место «На какую новую бизнес-модель перейти?» займет «Как научиться всему, что поможет найти подходящую для компании бизнес- модель?». И тут в игру вступает ПОО.

Цифровой контекст

ПОО в чем-то сродни обратному инжинирингу. Используя его для разработки продуктов, вы прежде всего представляете себе нужный результат, а затем выясняете, что необходимо изменить, чтобы добиться желаемого. В случае цифровых трансформаций идея в том, чтобы заново организовать продажи и поставки уже имеющихся продуктов — а заодно определить, как с помощью цифровых мощностей вывести компанию на новый уровень эффективности.

Рассмотрим производство электроэнергии. Цифровые технологии преображают эту когда-то стабильную отрасль, как и многие другие. Традиционно энергия генерировалась в одном месте и отправлялась в точку использования через централизованную сеть. Но новые разработки сделали возможным динамическое распределение электричества, вырабатываемого разными по типу источниками и управляемого небольшими компаниями. Владельцы садовых ветряков или солнечных батарей, устанавливаемых на крышах, могут продавать неизрасходованную энергию обратно в сеть. Это позволяет частным домохозяйствам свободнее инвестировать в оборудование для производства электричества и снижает зависимость общества от громадных электростанций на ископаемом топливе. Если старожилы рынка решат, что добьются успеха в будущем, сохранив прежнюю бизнес-модель, то наверняка совершат роковую ошибку. Яркий пример — General Electric, которая сделала ставку на электростанции, работающие на природном топливе, и проиграла.

Давайте посмотрим, как работает ПОО-подход к цифровым трансформациям. Он состоит из пяти основных элементов, или шагов.

1. Поймите, что такое оптимальная работа: ее качество зависит не только от цифры

Прежде чем инвестировать в ИТ, задумайтесь: что мешает вам в работе? Где постоянно приходится искать обходные пути, внезапно останавливаться для сбора дополнительной информации или привлекать коллег? Скорее всего, именно в этих точках вам особенно пригодится цифровизация. Затем поразмыслите, как изменить производство с помощью технологий, чтобы предложения и процессы стали лучше, быстрее, дешевле или удобнее.

Ритейлер Best Buy — одна из компаний-старожилов, сумевших скорректировать свои операции и добиться недостижимых для цифровых новичков конкурентных преимуществ. В 2010 году Amazon выпустила приложение для сравнения цен (один из множества инструментов, позволяющих покупателям посмотреть товар в физическом магазине, а затем купить его дешевле онлайн). Это грозило крахом офлайн-ритейлу, неспособному состязаться с интернет-магазинами из-за необходимости оплачивать аренду, персонал и склады. В том числе поэтому в 2012 году Best Buy потеряла $1,7 млрд всего за один квартал.

Чтобы исправить положение, фирма наняла нового гендиректора — Юбера Жоли. Тот построил стратегию (и бизнес-модель), направленную на решение двух проблем: оттока продаж в онлайн и снижения прибыли от основной деятельности. Ему предстояло создать компанию, в которой ставка делалась бы на уникальное сочетание человеческих, физических и цифровых ресурсов. Это был тот путь, которым едва ли могли пойти интернет-игроки. Первым делом он представил себе, какого уровня обслуживания клиентов может добиться Best Buy, — и, что еще важнее, определил, как в этом могут помочь цифровые технологии и в каких местах они пока используются недостаточно. Это привело к появлению проекта Best Buy’s Renew Blue, нацеленного на пять типов преобразований: обновление клиентского опыта; изменение партнерских отношений; инвестиции в экологические и социальные инициативы; улучшение условий труда сотрудников; повышение доходности вложений инвесторов. По каждому типу были поставлены финансовые цели и проведены эксперименты.

Чтобы улучшить условия труда, Best Buy запустила инициативы по подъему командного духа — в частности, вложилась в интенсивное обучение и вернула ранее отмененные корпоративные скидки, которые всем нравились. Стремясь привлечь клиентов, фирма постаралась снизить цены до уровня Amazon и других электронных игроков, что потребовало масштабных усилий по ревизии складских запасов, ПО и цепочек поставок. При этом у Best Buy были существенные преимущества: клиент сразу получал товар, не нужно было ждать доставки и подвергаться риску — например, из-за того, что кто-нибудь украдет дорогостоящий заказ, оставленный курьером у входной двери. Компания также создала онлайн-систему, позволяющую заказывать товары с доставкой или самовывозом из магазина. Этот подход оказался очень экономичным, ведь 70% американцев живут в радиусе 25 км от ближайшего Best Buy.

Новая модель компании превратила в достоинство даже такой недостаток, как высокие цены на недвижимость. Бренды вроде Apple, Samsung и Microsoft открыли свои магазины более чем в тысяче гипермаркетов Best Buy: они готовы платить за аренду, чтобы люди могли посмотреть на их товары вживую. Best Buy стала нейтральной территорией, на которой одновременно размещаются такие соперники, как Amazon и Google. Наконец, Best Buy наняла высокопрофессиональных штатных консультантов — они ходят по домам и помогают людям решать проблемы с техникой, не заставляя тех ничего покупать. Их цель — укрепить связи с потребителями. На протяжении этой трансформации Best Buy последовательно меняла свой цифровой след в соответствии с принятой стратегией.

История Best Buy показывает: компания должна быть готова пересмотреть собственные представления об использовании активов и работе с партнерами. Предыдущие руководители не сумели придумать, как снизить цены и конкурировать с онлайн-продавцами. Жоли же взглянул на проблему по-новому: благодаря ему компания переосмыслила свои отношения с другими фирмами (сейчас они платят, чтобы быть представленными в магазинах Best Buy) и перестроила логистические цепочки так, чтобы ее физические активы поддерживали новую бизнес-модель ради конкуренции с интернет-гигантами.

2. Сосредоточьтесь на конкретных проблемах:определите цели и показатели продвижения к успеху

При цифровой трансформации ключевой вопрос любой стратегии — как использовать данные и цифровые возможности, чтобы повысить потребительскую стоимость компании? ПОО требует разбить процесс на несколько этапов с конкретными целями.

Привычный показатель успеха для любого нового проекта даже в наши дни — окупаемость инвестиций. Но он не поможет понять (по крайней мере, напрямую), насколько ваш проект ценен для клиента. Кроме того, чтобы рассчитать этот показатель, необходимо оценить вложения и прибыль — а ведь точных цифр у вас пока нет. Так что разумнее разработать метрики, более тесно связанные с конкретными улучшениями, которых вы надеетесь добиться благодаря цифровым инициативам.

Мы обычно сводим всю эту информацию в единую таблицу «откуда-куда»: указываем на проблему, описываем, чего добьемся, решив ее, и предлагаем, как измерять продвижение к этому решению (пример см. во врезке «Большие перемены: шаг за шагом»). Работая над проблемами, компании придется многое переосмыслить — это важнейший элемент ПОО. Также стоит зафиксировать, сколько потрачено на это переосмысление и на внедрение нововведений и сколько благодаря этому удалось сэкономить. В итоге так можно вернуться к формату своеобразного расчета окупаемости.

Конечная цель компании Klöckner состояла в том, чтобы изменить бизнес-модель подразделения, работающего со сталью: получать доход не за счет наращивания складских запасов, а за счет предоставления услуг. Поначалу цифровые проекты были несложными и направленными на то, чтобы упростить процесса заказа, — например, заказы стали размещать через портал, а не слать по факсу. С каждым проектом улучшались такие параметры, как время выполнения заказа и количество шагов по его оформлению. По мере того как компания накап­ливала все больше знаний и возможностей, проекты становились все амбициознее.

Конечно, нужно еще понять, как оценивать успешность цифровой трансформации в целом — для этого мы предлагаем такой показатель, как рентабельность инвестированного времени. Чтобы рассчитать его, достаточно разделить общую выручку на количество сотрудников: если инвестиции в технологии успешны, вы должны добиваться большего при снижении числа занятых. Например, мы сравнили по этому признаку Amazon (изначально цифровую организацию) и Walmart (более традиционную компанию), используя данные годовых отчетов 2018 года. Amazon заработала за год $232,9 млрд чистыми, имея 647 500 штатных сотрудников и совместителей. Объем продаж на человека, таким образом, составил $359 671. Walmart заработала $495,8 млрд силами 2,3 млн сотрудников. Это $215 548 на человека. Рентабельность инвестированного времени Amazon оказалась выше на 67%.

3. Выявите конкурентов: широко раскиньте сети

Границы отраслей в наше время настолько размыты, что стандартная классификация индустрий стала почти бесполезной. Уже само это помогает понять, почему привычные подходы к разработке стратегии мешают компаниям-старожилам.

Мы рекомендуем руководителям представлять себе область конкуренции не как рынок, на котором схожие игроки предлагают соперничающие продукты и услуги, а как арену (этот термин используют стратеги). Арена определяется потребностью клиента — тем, что Клей Кристенсен называл «делом, которое должно быть сделано». Эта концепция восходит к работам экономиста Теда Левитта: он советовал железнодорожным компаниям считать себя конкурентами авиалиний, автобусных и грузовых перевозчиков и даже владельцев частных автомобилей — в рамках транспортного бизнеса. Если пассажиры поезда — это рынок, то пользователи транспорта в целом — это арена.

Самые сообразительные цифровые фирмы так и мыслят. Например, Netflix ясно дает понять, что не собирается конкурировать за внимание зрителя только с телевидением или кинотеатрами. Она соперничает со всеми организациями, предлагающими все возможные способы времяпрепровождения. Конечно, это в первую очередь традиционные медиакомпании, однако руководство Netflix готово побороться и с журналами, книгами, подкастами, спортивными трансляциями.

На этом этапе следует оглянуться и проверить, не потеряли ли цели и показатели, заданные на этапах 1 и 2, актуальность на выбранной вами арене. Например, не проигрывает ли ваша категория другим на данной арене по «доле кошелька»? Netflix еще долго будет куда расти: общее число часов просмотра видео, в том числе потокового, в мире растет.

4. Ищите платформы: не забудьте о потребностях экосистемы

В условиях цифровой экономики многие пытаются стать посредниками, через которых покупают и продают товары. Это соблазнительная бизнес-модель: если продавец и покупатель успешно пользуются платформой, им нет смысла менять ее. Здесь работает, в том числе, сетевой эффект: чем больше пользователей, тем выше ценность платформы для каждого из них. Скажем, Airbnb набирает эффективность с ростом числа как хозяев, так и гостей. В начале пути платформа прилагала огромные усилия, чтобы завоевать лояльность тех и других.

Еще одно преимущество платформы — она требует меньших вложений. Чтобы держать традиционный отель, вам нужно оплачивать здание, ремонтировать и обставлять номера, настраивать систему бронирования, нанимать персонал и т. д. Airbnb делает все это через экосистему владельцев жилых помещений: ее непосредственная задача — сводить хозяев и гостей и ­гарантировать проведение сделки, при этом оба ­процесса проходят целиком в облаке и могут масштабироваться до бесконечности.

Чтобы понять, есть ли шанс создать платформу, мы применяем инструмент, получивший название «клиентская цепочка потребления» (впервые о нем написали в HBR в 1997 году). Идея проста: пытаясь решить возникающие задачи, человек регулярно экспериментирует. Сначала он осознает свою потребность, потом прорабатывает варианты ее удовлетворения — и так далее до конца жизненного цикла товара или услуги. Цифровые технологии делают операции на открытом рынке возможными для многих звеньев этой цепи, позволяя фирмам строить платформы.

Может показаться, что все это грозит устоявшимся организациям проблемами. Но у ветеранов рынка есть важный козырь: среди их сотрудников много людей с большим техническим опытом и пониманием потребностей клиентов. Они могут дать этим фирмам преимущество в оценке шансов на создание платформы и формирование экосистем. Наш знакомый Рюль из компании Klöckner понял, что если у торговцев металлом будет более прозрачное ценообразование и менее напряженные отношения, конкурентное преимущество сдвинется в сторону поставщиков, предлагающих лучшие решения и сервис. Фирма объединила освоенные цифровым подразделением новые методы работы на платформах (например, совместные с клиентами разработки) и глубокие познания производственников (скажем, в сфере металлообработки трехмерным лазером), создав очень выгодные индивидуализированные предложения.

Платформе непросто завоевать популярность. Оглядевшись вокруг, можно найти массу несостоявшихся платформ, для процветания которых, казалось бы, были созданы все условия. Типичный пример — инициатива Predix от General Electric, которая должна была стать платформой для промышленного интернета вещей. Вместо того чтобы помогать клиентам оцифровать важные для них услуги, Predix погрязла в обслуживании бесконечного числа подразделений самого GE. Затем в рамках направления GE Digital инициатива получила автономию и переориентировалась на краткосрочные контракты с клиентами, что позволило ей хоть как-то удержаться на плаву. Predix пыталась взять на себя слишком много и слишком быстро, вместо того чтобы постепенно найти оптимальное применение своим возможностям и продолжить развиваться на этой основе.

5. Проверьте свои гипотезы: учитесь на ошибках

Один из самых популярных инструментов, по­явившихся на базе ПОО, — таблица для проверки предположений. Чтобы воспользоваться им, запишите, какие этапы предстоит пройти вашему цифровому проекту, какие идеи надо протестировать на каждом из них и, если возможно, сколько будет стоить такое тестирование. Элегантность подхода в том, что он переводит разговор в конструктивное русло: вместо «Ой, вы ошибались, у нас ничего не вышло» вы говорите: «Стоили ли полученные знания и опыт затраченных на них средств?».

Давайте посмотрим, как на этапе запуска проверял свои гипотезы сервис Buffer, помогающий планировать и публиковать с отсрочкой посты в соцсетях. Один из основателей Buffer Джоэль Гаскойн придумал концепцию компании, потому что ему самому было трудно писать в Twitter сколько-нибудь систематически.

Первое предположение, которое ему нужно было проверить, состояло в том, что и другим людям сложно справиться с этой задачей. Джоэль создал очень простой двухстраничный сайт. На первой странице была зазывная надпись «Buffer поможет вам публиковать твиты регулярно». Если пользователь переходил по ссылке, то попадал на вторую страницу, где было написано: «Привет, мы еще не все доделали». Там же можно было оставить свой электронный адрес, чтобы получить ­оповещение о ­готовности сайта. Мало кто этим заинтересовался, но некоторые все-таки подписались на уведомление. Тогда Гаскойн добавил третью страницу между двумя первыми, чтобы проверить гипотезу о платном сервисе. Вновь выяснилось, что платить готовы далеко не все, — но число согласных оказалось достаточным, чтобы Гаскойн решил довести проект до конца.

Дальше нужно было понять, насколько сложным должен стать продукт и со сколькими социальными платформами он должен работать. В итоге его сделали максимально простым и нацеленным поначалу только на Twitter. К 2018 году к приложению Buffer было привязано уже более 1,4 млн аккаунтов в разных соцсетях.

Многие крупные корпорации переняли аналогичный принцип обучения через тестирование. Появилось сразу несколько новых сервисов, упрощающих подобные эксперименты, — например, Alpha, которую подписчики используют для быстрого получения обратной связи от потенциальных клиентов перед принятием дорогостоящих или необратимых решений. Эксперименты помогли WellMatch — подразделению компании Aetna — урегулировать разногласия в процессе разработки дизайна. По словам бывшего директора по продукту Этуго Нвоки, одним из камней преткновения стал сайт: каждая группа в подразделении требовала разместить ее контент на целевой странице. В итоге при пробном запуске страница оказалась настолько перегружена, что потребитель не мог ничего понять. Компании пришлось вернуться на этап дизайна и все переделать — зато она избежала дополнительных затрат и рисков, неизбежных при запуске без пробных версий.

Результат

Цифровая трансформация сложна и требует новых подходов к стратегии. Если вы сразу замахнетесь на многое и потратите кучу денег, решив, что уже владеете всей необходимой информацией, вас задавит корпоративная инерция — от боязни рисковать и недовольства проектом до естественного сопротивления изменениям.

Продвижение вперед с опорой на открытия помогает лидерам преодолеть подобные помехи на пути цифровой трансформации. Начав с малого, тратя понемногу на реализацию комплекса экспериментов и постоянно узнавая что-то новое, вы сумеете заручиться поддержкой коллектива и заинтересовать сотрудников полезными решениями. В дальнейшем, двигаясь быстрее и демонстрируя явное улучшение финансовых показателей, вы сможете выстроить стратегию на основе полученных знаний. Кроме того, цифровые проекты можно будет использовать для преобразования всей организации. Привыкнув к горизонтальному общению и работе с цифровыми технологиями, люди начнут трудиться по-новому.

У изначально нецифровых компаний есть ряд серьезных преимуществ перед передовыми конкурентами: платежеспособные клиенты, финансовые ресурсы, данные о потребителях и рынке, доступ к лучшим кадрам. Но главам таких организаций придется потрудиться: их фирмы должны стать гибкими и инновационными, а переход к новому цифровому мышлению не должен разрушить имеющиеся процессы. Эти проблемы тоже решаются через работу на основе открытий.

Об авторах

Рита Макграт (Rita McGrath) — преподаватель Школы бизнеса Колумбийского университета, всемирно признанный специалист по стратегии в неопределенной и изменчивой среде. Ее последняя книга — «Seeing Around Corners» (2019 г.).

Райан Макманус (Ryan McManus) — генеральный директор компании Techtonic.io, эксперт мирового класса по цифровым бизнес-моделям, трансформации и экосистемам. Член совета директоров ряда общественных и коммерческих организаций, читает лекции в Школе бизнеса Колумбийского университета.