Побольше
квалифицированных пользователей!

«Если в прошлом столетии важнейшей управленческой задачей было сделать продуктивным ручной труд, то в наш век цель менеджеров — сделать продуктивной работу, основанную на знаниях». Эти слова Питер Друкер написал еще в 1968 году, впоследствии он назвал результативность работников знаний решающим фактором конкуренции в мировой экономике. Положим, что Друкер, как обычно, прав. Если работники знаний — лошадки, тянущие плуг современной экономики, то что делают корпорации для максимизации их «лошадиных сил»? Как они помогают работникам знаний повысить их эффективность. Оказывается, почти никак. В большинстве корпораций мероприятия по повышению результативности затрагивают производственную и административную сферы. Они редко касаются работников знаний, которые, как правило, трудятся автономно и незаметно для окружающих (ведь деятельность, которой они занимаются, происходит в голове!). Однако объем работы, основанной на знаниях, растет (сейчас человек посвящает ей в среднем 3 часа 14 минут в день), и это порождает вполне осязаемую и поддающуюся измерению деятельность, предполагающую использование средств электронных коммуникаций (см. «Настала пора усовершенствований »). Работники знаний читают, пишут, общаются на заседаниях и в неформальной обстановке и с помощью вычислительных систем управляют персональной информацией и средой знаний. Последний вид деятельности можно изучать, измерять и совершенствовать — при условии, что люди будут знать, как это делать.

Компании предоставляют работникам знаний настольные, портативные и карманные компьютеры, сотовые телефоны, беспроводные коммуникаторы, средства электронной и голосовой почты, а затем бросают их на произвол судьбы, предлагая самостоятельно разбираться с этим арсеналом. Ко всему прочему эти устройства обычно так и остаются разрозненными, не интегрированными в единую инфраструктуру.

В итоге работа с персональной информацией оказывается не слишком результативной. Согласно моим исследованиям, лишь 1% работников знаний могут с уверенностью сказать, что хорошо освоили свой ИТ-инструментарий, а доля работников, получающих от организации существенную помощь, не превышает 4%. Короче говоря, наиболее ценные сотрудники тратят 40% времени, делая то, в чем они не очень сильны. И значит, свой главный актив, знание, они используют неполноценно.

Некоторые организации пытаются исправить ситуацию. Так делают компании ИТ-сектора: должны же они в конце концов на собственном примере демонстрировать преимущества своей продукции! Intel разработала для обучения сотрудников масштабную инициативу eWorkforce («Электронная рабочая сила»). Cisco Systems реализует программу «Изменим наш стиль работы». Серьезные исследовательские проекты осуществляет и Microsoft, поставившая цель «повысить продуктивность информационной деятельности». Есть обнадеживающие примеры и в других отраслях: обучением работников в финансовой корпорации Capital One занимается ИТ-отдел компании; специальные программы для сотрудников введены в подразделении аэрокосмических систем корпорации Raytheon.

В области управления персональной информацией пока не выработано надежных методов обучения, поэтому компаниям, как и их работникам знаний, приходится экспериментировать. В организациях появляются свои специалисты, способные помочь остальным. Кое-что дает непосредственное наблюдение: посмотрите, как справляются с «знаниеемкими» задачами наиболее и наименее результативные сотрудники вашей организации. Ну и, конечно, можно просто спросить у наиболее умелых пользователей, каким образом они добиваются успеха.

Помните, однако, что технологии — не единственный решающий фактор. Работникам знаний следует уделять серьезное внимание собственным привычкам, приоритетам и взаимоотношениям с окружающими: знания — слишком изменчивая субстанция, а их передача требует тонкости и оперативности. Мозг остается главным инструментом работника знаний. Если внешняя информационная среда организована оптимально, сотрудник сможет содержать в порядке и «внутреннюю среду», помогая ей работать эффективно.