Уцелеть при большом взрыве | Большие Идеи
Управление инновациями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Уцелеть при большом взрыве

Ларри Даунс , Пол Нунес
Уцелеть при большом взрыве

Сейчас основной сценарий спасения бизнеса от подрывных инноваций известен каждому начитанному топ-менеджеру. Два десятилетия исследований принципов управления принесли плоды: компании запомнили, что с новыми игроками рынка, которые предлагают потребителям более дешевые аналоги существующих товаров, захватывают новый сегмент непритязательных потребителей, а затем постепенно прибирают к рукам и более взыскательных, нужно быть начеку. Все усвоили, что, когда появляются такие вот фирмы-«подрывники», надо действовать быстро: либо покупать их, либо создавать собственное подразделение, которое применяло бы их новую технологию.

Правда, у этой известной всем модели подрывной инновации есть одно «но». Она исходит из того, что «подрывники» начинают с дешевой, а значит, и менее качественной альтернативы, нацеливаясь на самые неприбыльные сегменты, и тем самым дают старожилам рынка время, чтобы засучить рукава и самим разработать продукты нового поколения.

Производителям навигационных устройств вроде TomTom, Garmin и Magellan эта модель оказалась не слишком полезной. Бесплатные навигационные приложения, встроенные уже во все смартфоны, не только дешевле, но и работают лучше навигаторов, выпускаемых этими же фирмами. Благодаря надежным операционным системам iOS и Android навигационные приложения постоянно обновляются и через «облако» автоматически загружаются новые версии.

Здесь «подрыв» устроили не конкуренты по отрасли и даже не компании с похожей бизнес-моделью. Новая технология не захватывала сначала нижний слой зрелого рынка, чтобы затем охватить более крупные сегменты потребителей. Люди оценили новинку в считанные недели. Причем речь идет не только о наименее прибыльных или никому не интересных потребителях: дезертировали покупатели всех сегментов разом — и толпами.

Такого рода инновации изменяют правила. Мы много раз были свидетелями того, как из-за новых технологий стремительно ­устаревала и исчезала привычная продукция, как все быстрее рынок осваивал новинки. Но сейчас в мгновение ока возникают и умирают целые категории продуктов — даже целые рынки. «Подрывники» берутся невесть откуда и сразу же занимают все пространство. Если уж они появились, бороться с ними трудно.

Когда изменяются правила игры, происходит не просто подрыв — происходит «большой взрыв». Такие инновации не создают затруднений — они сразу приводят к катастрофе.

В новых условиях важно переосмыслить прежнюю стратегию. Последние 15 лет мы изучаем подрывные технологии и сейчас завершаем исследование компаний, которые выбирают неизбитые пути. Мы пришли к выводу, что «большой взрыв» — явление незапланированное, случайное. Тут нет и намека на общепринятую стратегию подрыва и завоевания рынка. Еще рано делать выводы о том, как нужно действовать компаниям-старожилам, чтобы уцелеть после «большого взрыва», тем не менее мы излагаем в своей статье некоторые, как нам кажется, полезные стратегические принципы.

Качественное различие

Первое правило выживания гласит: «большие взрывы» качественно отличаются от «просто» подрывных инноваций. Речь идет о решениях не только более дешевых, по сравнению с прежними, но и более оригинальных, совместимых с другими товарами и услугами. Многие из них изначально создаются с учетом того, что потребители получают все больше информации о товарах, самостоятельно размещают ее и делятся ею в интернете.

В век Facebook*, Twitter и Tumblr интернет-мемы могут за несколько дней заразить весь мир. И товары тоже могут. Разрекламированную версию игры Angry Birds для устройств с операционной системой Android за первые 24 часа с момента ее появления загрузили больше миллиона раз (натиск фанатов был бы еще сильнее, если бы его выдержали серверы разработчиков), а через семь месяцев — свыше 200 млн.

Примеров, когда старожилы не в состоянии были поспеть за внезапно появившимися «подрывниками» с их новинками, множество — и из самых разных отраслей. Это образовательные сервисы CampusBookRentals и Khan Academy, музыкальные Pandora и Spotify. Это видеосвязь — Skype и FaceTime и считыватели кредитных карт Square для смартфона iPhone. Потребители молниеносно освоили эти новинки потому, что им была предоставлена максимально полная информация о них. Где бы ни находился человек, если ему надо найти очередную новую вещь, получить лучшее качество по лучшей цене, он всегда может с помощью мобильного устройства выйти на самые разные источники информации: и на сайты вроде Yelp, TripAdvisor, Amazon, и на другие бесплатные базы обзоров, созданных пользователями.

Взрывная волна от «большого взрыва» расходится далеко, задевая не только ИТ-поддерживаемые товары и услуги. Скажем, автомобили и продукты питания приложениями к смартфону не заменить. Но столики в рестораны теперь резервируют на сайтах, там же размещают отзывы посетители. Рестораны через мобильные устройства распространяют теперь купоны и оказывают услуги, определяя местоположение пользователей таких устройств. Что касается автомобилей, то именно информационные технологии приводят в действие сложные системы приборных панелей, а вскоре, вероятно, они станут управлять самодвижущимися машинами.

Но самое, пожалуй, неприятное для старожилов — это то, что инновации «большого взрыва» появляются неожиданно, причем благодаря уже работающим технологиям, никак не связанным с тем, чем занимаетесь вы, и потому бесполезным для вас в смысле усовершенствования вашей продукции. Компании, осуществляющие «большой взрыв», наверное, даже не видят в вас конкурента. Они удовлетворяют нужды потребителей совсем иначе, не так, как вы. Они не изучают ваш ассортимент, не прикидывают, как бы чуть сбить цену, но добиться чуть более высокого качества и за счет этого хотя бы ненадолго оттеснить вас. Они просто подбрасывают что-нибудь яркое и блестящее вашим покупателям, надеясь заинтересовать их собой — своим бизнесом, не имеющим ничего общего с вашим.

Когда, например, в магазинах появились первые цифровые фотоаппараты, разработчики новой технологии и не думали покончить с «пленкой». Но они практически уничтожили ее. Когда президент Клинтон в 2000 году отменил «выборочный доступ» для «гражданских» приемников GPS и в результате данные, поступающие со спутников министерства обороны США, стали общедоступными, это произошло не потому, что издатели карт дружно выступали за создание более совершенных средств навигации. Эту возможность разглядел кто-то другой — в электронике.

А помните, почему Джефф Безос решил заняться книжным бизнесом? Он понимал, что для фрагментированного рынка, на котором продаются небольшие, транспортабельные товары невероятно разнообразного ассортимента и существует стабильная цепочка поставок (несколько основных посредников и множество продавцов), электронная торговля — самое естественное решение. Он выбрал книги не потому, что когда-нибудь занимался книгоизданием, а потому что таков был результат холодного расчета. Метод торговли, который он хотел применить, идеально соответствовал книгам.

Такие конкуренты — как гром среди ясного неба. Они не просто заставляют вас быстрее формулировать и осуществлять стратегию и работать эффективнее. Они вынуждают вас искать совершенно новые принципы создания инноваций, стратегии и тактики выхода на рынок.

Три разрушительных свойства

Компании «большого взрыва» выдают сюрприз за сюрпризом — и все благодаря трем главным факторам: свободная, исключительно из интереса разработка технологии, неограниченный рост, неструктурированная стратегия.

Свободная разработка. Прямо сейчас программисты и разработчики концепции продуктов из крупных и мелких компаний Силиконовой долины собираются по ночам на тусовки, известные в народе как хакатоны (марафоны программирования). Собираются, чтобы сообразить, что новенького можно состряпать за несколько дней. Просто так, для забавы. У них и в мыслях нет мешать вашему бизнесу. То, что они подрывают его, — просто побочный эффект.

Скажем, Twitter начала свою коммерческую жизнь скромно — в 2007 году на выставке-конференции South by Southwest, посвященной музыке, независимому кино и интерактивным технологиям, а изобрели ее на таком вот хакатоне за год до того. Создатели хотели проверить, можно ли отправлять текстовые сообщения многим пользователям разом; эксперимент ничего особенно нового в технологическом смысле и не предполагал. Сейчас у компании 200 с лишним миллионов активных пользователей, они отправляют полмиллиона «твитов» в день.

Внезапный успех Twitter высвечивает одну важную особенность «большого взрыва»: такие инновации обычно появляются в результате недорогих блиц-экспериментов, поставленных на быстро развивающихся, общедоступных технологических платформах. В этом случае незачем утверждать бюджет, что-то рассматривать и решать до начала разработок. Если эксперименты обходятся дешево и ничего особенного от них не ждут, то ничто не мешает предпринимателям проверять свои идеи в деле и смотреть, что получается.

Такие инновации чаще всего создаются, как и Twitter, из готовых компонентов, дешевых, а то и вовсе бесплатных. Интернет-сервисы ОТТ, например Netflix, Hulu, Skype, работающие с «домашним» интернетом и незапатентованными протоколами сжатия аудио- и видеосигналов, угрожают существованию операторов, которые по одному каналу предоставляют и интернет, и цифровое телевидение, и цифровую телефонную связь. Благодаря новым средствам пользователи могут выбирать тот контент и те функции, которые им нравятся, что расстраивает стратегические планы компаний, обеспечивающих инфраструктуру. В дальнейшем, вероятно, самыми удачливыми изобретателями окажутся те, кому просто посчастливится в нужной пропорции скомбинировать чужие технологии.

Поскольку подрывные технологии дешевеют в производстве и эксплуатации, изобретатели могут экспериментировать с новыми приложениями, не подвергая риску инвесторов. Теперь ничего не стоит отказаться от моделей, у которых мало шансов быстро стать популярными. Чаще всего эксперименты — с использованием открытых интернет-платформ, облачного вычисления и быстродействующих мобильных устройств — ставят прямо на рынке. Новый бизнес можно запускать, не учреждая его. Если приложение становится модным, компьютерную обработку данных, бизнес-программы, память для хранения данных и пропускную способность системы связи можно ­«арендовать» или купить в режиме реального времени. В условиях «большого взрыва» целесообразно выпускать новые продукты сплошным потоком и по ходу дела смотреть, какие из них приживутся. Большинство не приживается, и это видно сразу. Но если какой-нибудь один оказывается удачным, он приносит много денег.

Неограниченный рост. «Большой взрыв» сокращает известный нам цикл — процесс освоения рынком новой идеи/продукта, который Эверет Роджерс представил в виде колоколообразной кривой. Она состоит из пяти сегментов, соответствующих «уровню принятия» инноваций обществом. Это инноваторы, первые последователи, раннее большинство, позднее большинство, консерваторы. При «большом взрыве» остается лишь два сегмента: пользователи пробной версии продукта, которые обычно участвуют в разработке, и все остальные. Кривая больше напоминает прямую, которая достигает пика, а затем, когда рынок насыщается или появляется новая подрывная технология, резко устремляется вниз (см. врезку «Подрыв и “большой взрыв”: освоение новинок рынком»).

Это обстоятельство отменяет необходимость в тщательно просчитанной корректировке маркетинговой стратегии, описанной Джеффри Муром в книге «Преодоление пропасти» (1991). Главная идея Мура состоит в том, что сначала ваша целевая аудитория — первые последователи, а дальше надо быстро перенацелиться на раннее большинство. (Пропастью он называл разрыв между этими двумя группами.) Но новинки, появившиеся в результате «большого взрыва», можно продавать всем сегментам разом. Скажем, iPad предназначался не только для тех, у кого не было денег на ноутбук. Его стали покупать и миллионеры. Цикл жизни продукта состоит теперь из трех основных этапов: разработка, использование и замена. Он ускорился и почти достиг скорости, с которой растет производительность процессоров (согласно прогнозу, который еще в 1963 году сделал Гордон Мур, производительность компьютерных систем должна каждые два года увеличиваться вдвое). Сейчас уже набранная колоссальная инновационная мощность удваивается, что резко повышает темп подрыва. Ныне из двух Муров тон задает Гордон, а не Джеффри. Освоение рынком подрывных технологий больше не зависит от того, как будет преодолеваться маркетинговая пропасть. Получается, что изобретатели все вместе ошибаются, ошибаются, ошибаются — а потом вдруг попадают в точку.

Поэтому компаниям еще труднее угадать, что нужно потребителям. Неудачные эксперименты словно говорят о том, что нарождающиеся технологии еще не «созрели». На самом же деле в нашем гиперинформированном мире каждая громкая неудача подогревает надежду потребителей на появление чего-то гораздо лучшего. Можно привести такие в конечном счете не­удачные примеры, как Magnavox Odyssey (первая в мире домашняя игровая приставка), Newton (один из первых карманных компьютеров Apple), Napster (музыкальный сервис), Betamax (видеомагнитофон), электромобили первого поколения. Когда технология дешевеет и появляется оптимальное решение, потребители уже раззадорены. И тогда старожилам рынка поздно суетиться. Бессистемные на первый взгляд эксперименты и полные провалы могут на самом деле служить самым надежным предупреждением о том, что надо срочно менять стратегию или ее главные элементы. Тут напрашивается аналогия с полем боя: если враг промахивается, это говорит вовсе не о том, что он пребывает в замешательстве или не способен в вас попасть, а о том, что он определил вашу позицию и пристреливается, чтобы нанести массированный артиллерийский удар точно по тому месту, где вы находитесь. Ложные сигналы вкупе с естественным сопротивлением переменам — смертельно опасная смесь. К примеру, когда суд, обвинив популярный музыкальный сервис Napster в пособничестве пиратам, лишил его каких-либо видов на будущее (это произошло в 2001 году), руководители звукозаписывающих компаний перекрестились: теперь они могли спокойно, не спеша осваивать цифровую звукозапись. Но в том же году, только чуть раньше, Apple выпустила iTunes и, постепенно совершенствуя сервис, заняла господствующее положение на рынке. Да, Napster проиграла дело в суде, но из этого факта вовсе не следовало, что сервис не нужен был любителям слушать музыку всегда и везде. Еще один пример — ридеры.

Прежде чем выпустить Kindle (2007 год), в Amazon изучили неудачи других компаний, в частности Sony и SoftBook. И с первым поколением Kindle потребители наконец получили тот объем памяти, ту мощность аккумулятора и ту технологию отображения, которые их устраивали. Но, что не менее важно, Amazon дала пользователям возможность подключаться к беспроводной сети Wi-Fi, а значит, легко пополнять и «чистить» личную виртуальную библиотеку. В Amazon ждали, когда появятся пригодные для массового использования технологии, которые можно было бы скомбинировать. И тогда компания начала продавать Kindle, причем с первого же дня покупатели получили доступ к гигантскому каталогу книг. С 2007 года объем продаж Kindle вырос настолько, что теперь составляет почти 20% дохода от продажи всех книг. Попутно совершенно сбились все звенья цепочки поставок в издательской отрасли.

советуем прочитать

* деятельность на территории РФ запрещена

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Как продать новый продукт
Майкл Эйхерн,  Томас Стинберг