Спасти себя и компанию: как действуют лидеры в кризис | Большие Идеи
Кризис-менеджмент

Спасти себя и компанию: как действуют лидеры в кризис

Алексей Улановский , Рустем Мухамедов , Инна Лалетина
Спасти себя и компанию: как действуют лидеры в кризис
Фото: Lavi Perchik / Unsplash

С февраля российские руководители живут в состоянии острого стресса. Уже почти полгода они пытаются определить, что делать, когда горизонт стратегического планирования сократился с 5—10 лет до 1—6 месяцев, и придумать, как вернуть себе прежнюю работоспособность, когда новости одна хуже другой.

Чтобы понять, как встретили кризис российские лидеры и что они предприняли в первую очередь, мы опросили СЕО, топ-менеджеров и предпринимателей — всего 74 человека. Результаты опроса легли в основу отчета «Под давлением: лидерство в новых реалиях», подготовленного Центром executive-коучинга Московской школы управления «Сколково». Это исследование обобщило коллективный опыт противостояния новому кризису, а также практики, которые руководители использовали для личного восстановления.

Два последних года дали много пищи для осмысления современного лидерства. Мы увидели, например, что в турбулентные времена лидеру не обязательно быть жестким и директивным, как учили учебники по лидерству. В условиях пандемии оказалось, что гораздо важнее, уместнее и полезнее проявлять человечность, эмпатию и сострадание к своим последователям. Нынешнюю ситуацию нам еще предстоит прожить и осмыслить. Исследование «Сколково», с результатами которого мы знакомим вас ниже, дает редкую возможность в самый сложный период «заглянуть в голову» руководителей, принимающих решения. Причем не ретроспективно, спустя годы, как часто происходит в лидерских исследованиях, а в моменте, в точке максимальной сложности и неопределенности.

Антикризисные решения

Ядром в принятии решений в первые недели кризиса для большинства руководителей российских компаний стала триада действий:

1. поиск и пересмотр стратегии;

2. решения, связанные с деньгами, ценами на продукцию, инвестициями и вложениями в проекты;

3. честный разговор с командой.

Стратегия. В самом начале кризиса большая часть руководителей (46% опрошенных) взяла паузу, чтобы осмотреться и не принимать скоропалительных решений. Другая часть (43%), напротив, активно проводила организационные изменения, искала новые ресурсы, направления, проекты. Как отмечали лидеры, занявшие активную позицию, сложившаяся ситуация ускорила то, что давно хотелось сделать стратегически: переехать, открыть новое направление бизнеса, начать выстраивать новое партнерство, улучшить что-то в себе или в компании.

Решения, связанные с деньгами, — например, сокращение издержек, реструктуризация кредитов, пересмотр проектов, контрактов, инвестпортфеля, были, скорее, пожарной мерой. Они стали ответом на проблемы, вызванные курсовой разницей, ситуацией с платежами, планированием денежного потока. Решения, касающиеся стратегии и денег, тесно переплетены друг с другом. Как отметил СЕО группы компаний «Самолет» Антон Елистратов, «горизонт планирования на практике связан не с образом будущего, а с конкретными деньгами, которые где-то нужно взять и проинвестировать».

Честный разговор с командой. Практика честного разговора с командой отражает происходящую эволюцию лидерства, о которой сказано выше. Лидерство в организациях перестает основываться на традиционных преимуществах: превосходстве позиции или асимметричном владении информацией (когда информационный ресурс сосредоточен в руках руководителя). В современном бизнесе, особенно в кризисные моменты, важны быстрый обмен сведениями между людьми разного уровня, психологическая безопасность в топ-командах, прозрачность и готовность руководителя разделять полномочия с другими. Это наглядно показала в своих работах профессор Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон.

Российские лидеры рассказывали сотрудникам о положении дел в компании, сообщали, каков у нее запас прочности, организовывали различные мероприятия и семинары для снятия напряжения. Многие CEO ввели практику еженедельных видеообращений, чаще контактировали офлайн с менеджерами и сотрудниками, обсуждали оперативные задачи и реакцию на динамику рынка. Лидеры транслировали главный принцип: все, что мы сейчас можем, — это качественно делать свою работу.

По итогам опроса российских руководителей мы составили список из более 100 управленческих шагов, охватывающих максимально широкий круг деятельности — от пересмотра каналов маркетинга до переориентации производства. Для удобства обобщили их в единую модель.

Практики восстановления для лидера

Отношение руководителя к происходящему — краеугольный камень лидерства в кризис. Ощущение безнадежности или оптимизм, принятие ситуации или отстраненность — все это разные установки, которые влияют на то, как будет действовать руководитель и что он будет транслировать другим.

В последние несколько месяцев многие переживали ощущение «подвешенности», «затопленности» новостями. Еще одна особенность нынешней ситуации, как признаются руководители, — цикличная смена отношения к происходящему. От тревоги, подавленности, неопределенности к умеренной надежде, уверенности и рабочему настрою. Эти циклы можно объяснить изменчивостью потока новостей и прогнозов: от пессимистичных сценариев будущего до умеренно обнадеживающих. Свое состояние руководители описывали в широком диапазоне: от «не раскис», «принял как данность, что так, как раньше, не будет», «не в первый раз» до «пью “Прозак”».

Отдельное место в опросе мы уделили индивидуальным копинг-стратегиям (стратегиям совладания со стрессом) и практикам восстановления. Ключевыми копинг-стратегиями оказались три:

1. сохранение «холодной головы» — принятие реальности, нахождение новых смыслов, самоконтроль;

2. оказание поддержки тем, кому в данный момент тяжелее;

3. возвращение чувства ответственности за свою жизнь, когда события находятся вне личного контроля.

Ряд практик, описанных нашими респондентами, можно отнести к области «гигиены ума». Среди наиболее популярных лидеры назвали рефрейминг — нахождение новой «рамки» восприятия, другого способа интерпретации событий, который дает возможность действовать. Кроме того, многие упоминали принятие реальности — понимание, что мир навсегда изменился и потери неизбежны, и минимизацию новостей — к примеру, отказ от чтения новостной ленты по вечерам.

Многие руководители рассказывали, что их спасает ежедневная физическая нагрузка, сон, здоровая еда. А среди эмоционально-поддерживающих практик — психология, медитация, йога, различные хобби. Например, один респондент начал слушать лекции по психоанализу, а другой стал больше молиться.

Руководители также осознают, как важно тщательно выбирать круг общения: люди, окружающие нас, способны как дестабилизировать нас эмоционально, так и, напротив, помочь осмыслить происходящее и сохранить правильный настрой. Сила деловых сообществ — еще один ресурс для лидеров. Вот что говорили нам респонденты: «я активизировал встречи в мини-сообществах, дающих энергию», «общаюсь со своим кругом знакомых из других компаний и отраслей для более полного понимания происходящего» и т. д.

Все описанные способы восстановления мы объединили в модель практик жизнестойкости, включающую в себя четыре больших направления — ментальное, эмоциональное, социальное и духовное.

советуем прочитать

Об авторах

Алексей Улановский — профессор бизнес-практики, директор проектов Центра executive-коучинга Московской школы управления «Сколково».

Рустем Мухамедов — генеральный директор компании «Регион Лизинг», выпускник Московской школы управления «Сколково».

Инна Лалетина — аналитик Московской школы управления «Сколково».

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Быть первым не всегда хорошо
Барбара Фасоло,  Елена Реутская
Отрицательное обаяние
Фэньюэл Майкл
Почему Apple Pay — это подарок Visa и MasterCard
Хуан Пабло Васкес Сампере