Лаборатория
общего будущего

Октябрьским утром 2015 года в цеху знававшего лучшие времена пивоваренного завода в районе Темпельхоф города Берлина собралась группа людей. Каждый из них надеялся, что, если взглянуть с чужой колокольни, удастся придумать нечто, способное изменить к лучшему его отрасль. Вокруг жестяных бочек, временно ставших столами, плечом к плечу стояли диссиденты от инноваций — руководители крупных, солидных компаний: Airbus, DHL, Caterpillar и Cisco.

Идея коротко

Проблема

Руководители часто оказываются в ситуации, когда возможности для бизнеса очевидны, но воспользоваться ими в одиночку он не в состоянии. 

Решение

Организации начинают сообща разрабатывать новаторские решения общих проблем.

Пример

Cisco Hyperinnovation Living Labs (CHILL) создала уникальный четырехэтапный процесс (описанный в этой статье), который поможет разрабатывать эти возможности с партнерами, обходясь без сложных соглашений об интеллектуальной собственности.

Встреча, организованная Cisco — производителем сетевого оборудования из Калифорнии, — стала ключевым элементом тщательно продуманного плана: эти люди хотели вместе понять, как избежать нестыковок при компьютеризации всей цепочки поставок. Предстояло за следующие полгода создать совместные предприятия, которые бы придумали и ­претворили в жизнь принципиально новые решения общих проблем.

В мире, где цифровые и коммуникационные технологии играют все большую роль, руководители состоявшихся компаний часто оказываются в ситуации, когда возможности налицо, но их бизнес (или даже вся отрасль) не в состоянии воспользоваться ими в одиночку. Living Lab («Живая лаборатория» — так Cisco называет встречи вроде той, что прошла в Берлине) стала уникальной моделью проработки таких возможностей. Вместо того чтобы полагаться на стартапы, а потом инвестировать в созданные ими технологии, организации, принимающие участие в проработке таких «экосистемных инноваций», предпочитают сотрудничать между собой, находя и вводя в коммерческий оборот новые решения.

Cisco Hyperinnovation Living Labs (CHILL — подразделение Cisco, которое организует «живые лаборатории») принципиально отличается от похожих, на первый взгляд, моделей — например, от альянсов НИОКР. Его задача — быстрое и эффективное коммерческое внедрение идеи без сложного договора о разделе интеллектуальной собственности. (См. врезку «Уроки альянсов НИОКР».) Отличается оно и от обычных парт­нерств, поскольку сводит вместе многочисленных участников на очень раннем этапе. «Мы считаем, что ни одна компания не способна сейчас разрабатывать весь спектр решений, необходимых клиентам, в том темпе, которого требует рынок, — говорит Чак Роббинс, гендиректор Cisco. — CHILL придумала, как состыковывать наши команды с партнерами, ­клиентами и ­другими компаниями, ищущими новые коммерческие возможности. Благодаря глубокому анализу и интенсивному сотрудничеству встречи в таком формате становятся источником новаторских идей, причем каждый участник, включая и Сisco, получает возможность внедрять эти идеи или инвестировать в них».

На Living Lab в Берлине одна рабочая группа решала проблему совместного использования данных о поставках в среде, где эти данные хранятся на множестве разных платформ с закрытым исходным кодом. Теперь эта группа вместе с четырьмя университетами разрабатывает межотраслевую открытую платформу, на основе которой стартапы смогут создавать необходимые приложения. Другая группа поставила перед собой задачу — привести допотопную бумажную канцелярию, бытующую на складах, в соответствие с современными реалиями, то есть перевести записи на носимые устройства с технологией дополненной реальности. Надо было создать опытный образец и через два месяца испытать его на складе в Хьюстоне. У Cisco уже был опыт системной инновации таким методом: в снабжении, ритейле (при участии Nike, Costco, Visa и Lowe’s) и здравоохранении (при участии Университета Калифорнии, Community Healthcare Network, Walgreens и Vocera). Ближайшая встреча будет посвящена финансам.

Первые результаты впечатляют. По оценкам Cisco, за ближайшие 10 лет внутренние проекты, стартапы и совместные предприятия с участием Airbus, DHL и Caterpillar принесут $6 млрд нового дохода и позволят сэкономить еще $3,4 млрд. Не все проекты воплощаются в жизнь, но главное не это — а то, что участники ведут инновационные разработки на уровне экосистемы. Маркус Дюрстевиц, глава отдела инноваций компании Airbus, убежден: «Справиться с переменами такого масштаба можно только сообща с самыми лучшими партнерами. Метод экосистемной инновации позволил освоить новый тип сотрудничества».

Цель этой статьи — рассказать, как крупные компании могут по примеру Cisco создавать собственные базы экосистемной инновации. Наряду с идеями Кейт О’Киф, соавтора и главного организатора CHILL, в ней использованы соображения представителей десятков организаций, которые уже приняли участие в «живых лабораториях». Речь пойдет об основных принципах, положенных в основу этого метода, и о наиболее часто встречающихся трудностях, а также о том, как руководители компаний могут использовать возможности экосистемной инновации в эпоху цифровых технологий.

Экосистемная инновация:

инструкция по применению

Как известно, сотрудничество даже с единственным партнером не всегда идет легко. А теперь вообразим, что их сразу четыре, причем каждый представляет собой огромную организацию со своей культурой и с разными целями. Значит, нужна мощная объединяющая сила, и в случае экосистемной инновации с участием Cisco эта функция лежит на сотрудниках CHILL. Сам процесс занимает несколько месяцев и делится на четыре этапа. 

1. Определение «зон внимания» и партнеров по инновации. Прежде всего, компания-­организатор выявляет область приложения сил (ее называют «зоной внимания»), которая важна с точки зрения ее собственной стратегии. В Cisco поняли, что приоритетная область для их технологий — это цифровая трансформация здравоохранения и что по-настоящему серьезные возможности откроются только при взаимодействии с партнерами изнутри экосистемы медицины. 

В подборе партнеров CHILL использует три критерия: интеллектуальный потенциал; качество внутреннего процесса создания инноваций; опыт сотрудничества со зрелыми компаниями и стартапами. У партнеров должны быть общие цели, схожие позиции на рынке и сопоставимые ресурсы. Необязательно искать их внутри одной отрасли (наиболее смелые и нестандартные идеи возникают при сотрудничестве фирм из разных отраслей), но их должна связывать заинтересованность в результате. Берлинская встреча, кстати, была посвящена важному для всех участников вопросу: как при помощи цифровых технологий создать адаптивную систему поставок, способную сразу перестроиться при внезапных изменениях. Собравшиеся компании прежде не работали вместе, но все были заинтересованы в том, чтобы делиться знаниями и ресурсами ради решения этой задачи.

CHILL важно, чтобы партнеры готовы были отправлять на встречи Living Lab топ-менеджеров, ведь они больше знают о задачах компании и проблемах отрасли, могут принимать решения и распоряжаются ресурсами. В крупных организациях бюрократия может сильно тормозить дело, а CHILL функционирует как стартап. От каждого участника требуется не только энтузиазм, но и вес в компании. В конце берлинской встречи Джон Керн, старший вице-

президент Cisco по снабжению, и Скотт Эллисон, технологический директор международного сектора DHL, после презентации результатов работы своей группы (в которую также входили топ-менеджеры из Caterpillar и Airbus) просто переглянулись и сказали — пусть и не дословно — «берем и делаем». Тем самым был решен вопрос о финансировании, и первый вариант межотраслевой открытой платформы был запущен уже через несколько месяцев.

Старший юрист Cisco Джонатан Элстейн составил простой договор всего на две страницы, гарантирующий, что участники смогут воспользоваться плодами своего труда без долгих правовых препирательств. «В общем и целом, никто не претендует на существовавшую прежде интеллектуальную собственность, а все, что придумывается во время такой встречи, поступает в совместный доступ, — говорит Элстейн. — Если мы подключаемся на раннем этапе и в разговорах с другими юристами описываем процесс, дело обычно удается. Права будут распределены пропорционально человеческому капиталу, интеллектуальной собственности и финансовым инвестициям каждого участника. 

2. Поиск и формулирование проблемы. На выявление проблемы уходит три месяца: надо опросить десятки топ-менеджеров из разных компаний, экспертов, клиентов и конечных пользователей. Задача — понять, с какими конкретно проблемами сталкиваются клиенты и какие из этих проблем таят в себе самые значительные коммерческие возможности для фирм-участников. Проведя несколько раундов опросов, сотрудники выбирают одну проблему. После этого они, как это называется в CHILL, «формулируют мечту» в особом документе, где стратегия Cisco увязывается со стратегиями ее партнеров по экосистеме.

Поняв, в чем корень проблемы, сотрудники CHILL намечают ряд перспективных направлений: конкретных, узких задач, которые предстоит решать во время третьего этапа. Например, на берлинской встрече по проблемам снабжения одним из перспективных направлений назвали «адаптивную доставку»: участники должны были создать «адаптивную доставку, которая позволит продавцам предвосхищать заказы и перенаправлять готовые изделия туда, где они нужны в данный момент».

3. Разработка прототипов решения. Самая заметная часть процесса экосистемной инновации по методу CHILL — встреча участников в формате Living Lab. Это двухдневное мероприятие, в основе которого лежит концепция «бережливого стартапа». Новый продукт или бизнес разрабатывают ­короткими циклами, каждый из которых состоит из создания простых прототипов, проверки допущений и формулировки выводов, на основании которых группа начинает новый цикл. 

На встречах CHILL топ-менеджеры, представляющие все организации-участники, объединяются в группы по четыре-пять человек, и каждая снова и снова повторяет цикл: выдвижение гипотезы, разработка прототипа, клиентские тесты. Все группы за два дня проводят пять таких циклов.

Обычно группа тратит полчаса на то, чтобы наметить пути решения проблемы и выдвинуть гипотезу, полчаса — на разработку прототипа, и еще полчаса — на то, чтобы представить прототип потребителям и собрать их отзывы. Когда генеральные директора напрямую обсуждают решение проблемы с пользователями, это дает невероятный эффект. Технический директор и главный архитектор Cisco Дэвид Уорд называет такой подход «скоростной инновацией» и характеризует его так: «Это полная противоположность НИОКР. Тут в центре внимания не закономерности, которые нам уже известны, а то, чего мы пока не знаем». 

Ранние прототипы — это просто рисунки, раскадровки, модели из картона и прочие условные отображения продукта. К концу процесса прототипы — это уже физические макеты или компьютерные интерфейсы, созданные с помощью инженеров и программистов. В финале Living Lab прототипы демонстрируют всем участникам, чтобы решить, продолжать ли заниматься ими дальше. В Берлине группы показали модель производственных процессов и черновой вариант работающего носимого устройства.

CHILL стремится создать все условия для творчества и сотрудничества. Стоило участникам переступить порог пивоваренного завода, как они увидели ярко освещенную сцену, а вокруг — мониторы с движущимися картинками: чтобы вдохновить их, дизайнеры лондонской студии Territory демонстрировали компьютерную графику, созданную ими для фильма «Марсианин».

Чтобы участникам было проще сосредоточиться, утро начинается с упражнений по медитации. Затем проходят беседы с успешными инноваторами — например, с Томом Чи, одним из разработчиков Google Glass. В Берлине Чи вышел на сцену со словами, что прототип чего угодно можно создать за несколько секунд, и попросил собравшихся проверить его в деле. Кто-то предложил «Airbnb для складов» — онлайн-службу поиска временных площадей для хранения складских излишков. Чи изобразил весь путь товара на склад в виде сценки (по ходу пьесы были показаны и происшествия — повреждения товара по дороге). Затем маркером на бумаге он набросал макет пользовательского онлайн-

интерфейса, в котором сведена вся информация, необходимая клиенту, чтобы принять решение об аренде: цена, доступные площади, ­местоположение и оценки предыдущих пользователей. Участники убедились, что благодаря прототипам можно двигаться вперед гораздо быстрее, чем им казалось. Кроме того, им стало ясно, что даже самая приблизительная, черновая модель здорово помогает выявить и проверить основные допущения разработчиков.

В каждую группу CHILL вводит людей на роли ведущего, дизайнера, архивиста, строителя и хакера. Ведущий выступает в роли тренера — объясняет тонкости методики и делает так, чтобы группа не отвлекалась от выдвижения гипотез и создания прототипов. Дизайнер помогает с визуальным отображением результатов обсуждения. Архивист фиксирует основные гипотезы и реакцию клиентов в ходе тестирования. Строитель и хакер под руководством дизайнера всю ночь напролет конструируют более совершенные прототипы продукта. Когда наутро участники вдруг видят «скелет» решения — физический или программный продукт, который они смогут продемонстрировать вечером, они заряжаются энергией на весь второй день работы.

Общий ужин в конце первого дня — мощный катализатор. Именно за столом участники зачастую впервые высказывают друг другу сомнения в самых, казалось бы, непоколебимых представлениях о будущем продукте. Они вдруг начинают спрашивать себя, не зря ли тратят свое время и отвечают ли их прототипы реальным потребностям клиентов. Размышления после насыщенного дня часто побуждают переформулировать проблему или изменить характеристики прототипов. Так произошло и с тремя группами в Берлине: они забраковали свои прототипы и решили создать нечто совершенно иное. Такого рода развороты на 180 градусов — важная часть процесса.

4. Серьезность намерений и контроль исполнения. В середине второго дня группы приступают к подготовке презентаций для специалистов и инвесторов — в их число входят руководители Cisco и топ-менеджеры организаций-участниц. Одновременно приглашенные CHILL бизнес-

аналитики обсуждают с участниками предлагаемые бизнес-модели и пытаются оценить «выгоду на кону» — этот показатель Cisco определяет как стоимость, которая может быть создана, или издержки, которых можно избежать благодаря внедрению инновации. В уже упомянутой Living Lab по розничной торговле представители Nike, Costco, Visa и Lowe’s предложили вариант индивидуального клиентского опыта: «ящик» с потенциальными покупками и рекомендациями (который отпирался посредством приложения). Тогда «выгода на кону» была оценена в $432 млн в год (что соответствовало росту доходов на 8%). Этот показатель хорош тем, что приблизительно описывает потенциал проекта в терминах, понятных всем остальным сотрудникам организации.

После презентаций руководители, желающие инвестировать в ту или иную инновацию (в том числе и члены «судейской коллегии»), должны, не откладывая, взять на себя соответствующие обязательства. Это делается для того, чтобы избежать проволочек с принятием решения и ограничить во времени цикл разработки, который иначе может повторяться до бесконечности. А еще — чтобы не угас энтузиазм, залог будущего успеха проекта. 

После встречи сотрудники CHILL две недели готовят «архетип». В него входят: 1) вся документация обсуждений, отзывы клиентов и ценная информация, собранная в ходе встречи; 2) артефакты или программный код, использованные для изготовления прототипа; 3) бизнес-модель; 4) план действий на следующие полгода, под которым подписались организации, принявшие решение об инвестициях в проект. 

Сразу после окончания мероприятия CHILL встречается со всеми участниками, но следующие их шаги — дело сугубо добровольное. Иногда все члены команды объединяют свои усилия, иногда что-то предпринимает только часть из них, а иногда возникает отдельный стартап, который курируют заинтересованные организации. Как правило, проектом, придуманным во время Living Lab, решают заняться две или три компании. Хотя CHILL и старается сделать все возможное, чтобы рабочая группа собралась и набросала план дальнейших действий, за составление договора о разработке в конечном счете отвечают топ-менеджеры, участвующие в Living Lab. Достичь соглашения о сотрудничестве в большинстве случаев оказывается совсем несложно. «Стороны уже потрудились вместе во время Living Lab, — говорит Элстейн. — У них налажено взаимодействие, и они уверены, что могут вместе создавать ценность».

Уроки альянсов НИОКР

Часто звучит вопрос, чем инновация экосистемы отличается от альянса НИОКР. Дело в том, что основная задача альянсов состоит в разработке новаторских решений, а экосистемная инновация сосредоточена на их коммерческом внедрении.

Еще одно принципиальное отличие состоит в том, что метод экосистемной инновации помогает выявлять, изучать и переопределять возможности для всех участников. Напротив, альянсы НИОКР организуются для глубокого, часто многолетнего исследования в определенной области, четко оговоренной сотрудничающими компаниями в самом начале работы.

Третье отличие связано с моделями управления. Для защиты интеллектуальной собственности альянсы предполагают заключение между компаниями подробного контракта или наличие у них долей в совместном предприятии. В Cisco Hyperinnovation Living Labs принят куда более простой подход: открытия, сделанные группой, доступны всем ее участникам пропорционально их инвестициям. 

Тем не менее, наблюдая за альянсами, мы пришли к выводам, которые могут представлять ценность для других форм сотрудничества в НИОКР. Мы изучили 121 альянс с участием 353 компаний. Их результативность — число патентных заявок, перспективы выхода на рынок и объем накопленной ценной информации — оказывалась выше, если...

Компании выделяли для работы в альянсе больше технических специалистов. У фирм, направивших одного-двух, дела шли хуже, чем у направивших четыре-

шесть. Дополнительные участники повышают эффективность обмена идеями, помогая увидеть проблему в разных ракурсах.

На протяжении всего процесса партнеры интенсивно общались.

Компании были полностью удовлетворены тем, как защищена их интеллектуальная собственность — и, соответственно, охотнее делились своими идеями и знаниями.

В альянс входило не более четырех компаний, что сокращало издержки

на координацию и делало менее вероятными попытки получить выгоду

за чужой счет.

В альянсе не было прямых конкурентов — или если они были, то одним из членов партнерства был университет; возможно, потому, что последний поставляет больше полезной информации, чем конкурент.

Альянс занимался смелым проектом, что, по-видимому, повышало заинтересованность игроков, таким образом привлекая больше высококвалифицированных участников и более щедрую финансовую поддержку.

Наконец, мы выяснили, что компания, ставшая инициатором создания альянса, добивается более высоких результатов, чем приглашенные в него компании. Дело, скорее всего, в том, что ключевые игроки компании-лидера четче осознают, как именно альянс может создавать стоимость, и в большей степени заинтересованы в проекте, а потому охотнее выделяют как человеческие, так и финансовые ресурсы.

Результаты

экосистемной инновации

Велико искушение оценивать результаты экосистемной инновации исключительно в долларах, но метод еще очень молод, и многие проекты пока не достигли стадии коммерциализации. К тому же, по словам участников, процесс представляет ценность не только потому, что сулит дополнительный доход. 

Каждый эксперимент становится источником трех типов ценности: прямой финансовой, стратегической и отдаленной. Первая — это прибыль, доход или репутационная выгода в результате вывода нововведения на рынок. На данный момент 75% инноваций CHILL получили финансирование и приближаются к стадии внедрения в виде внутренних проектов, совместных предприятий или дочерних стартапов. По оценке Cisco, проекты, возникшие во время встречи, посвященной розничной торговле, могут принести $4,5 млрд дополнительного дохода, а пять идей, выдвинутые участниками встречи по системам снабжения, — $6 млрд. Даже если потенциал этих инноваций будет реализован только наполовину, выгода получится немалая.

Стратегическая ценность — это результат налаженных между участниками связей и возникшего в итоге сотрудничества. Участники Living Labs в один голос повторяют, что открыли для себя возможности работать с партнерами, которых раньше даже не рассматривали в таком качестве. Между тем, по оценкам CHILL, на каждое партнерство, сформировавшееся во время Living Lab в Берлине, приходится еще три, возникших позднее как прямое следствие заведенных там контактов.

Отдаленная ценность — это навыки, составные части проектов или отдельные решения, которые не найдут практического применения прямо сейчас, но могут быть использованы в будущем. Почти все участники взахлеб говорят о более глубоком понимании клиентов, полезной практике формулирования проблем и новых навыках организации процессов — словом, о той пользе, которую они для себя извлекли. Как отмечает Керн, Cisco применила наработки берлинской встречи, чтобы создать сеть «катализаторов инноваций» в собственном подразделении по снабжению. Многие другие полагают, что участие в Living Lab помогло им сделать свои огромные организации более адаптивными и терпимыми к риску.

Экосистемная инновация — не панацея, а один из вариантов ответа на вопрос, как найти новые способы нарастить прибыли. Не каждый проект, разработанный с ее помощью, оказывается успешным. Некоторые слишком смелы, некоторые — недостаточно смелы, какие-то не вписываются в существующие культурные модели, а другие просто не получаются. Но этот метод позволяет компаниям с абсолютно непохожими идеями, навыками и возможностями объединять их для того, чтобы с неимоверной скоростью решать проблемы уровня целой экосистемы. Кроме того, он помогает нарастить потенциал создания цифровых инноваций и учит искать и использовать возможности на пересечениях продуктов, компаний и отраслей.