Эдисон
от медицины

В день отъезда Джеймс Дальман зашел в кабинет Боба Лэнгера в Институте интегративных исследований рака Дэвида Коха при Массачусетском технологическом институте — чтобы попрощаться и попросить совета. Лэнгер и Дэн Андерсон руководили его докторской, а теперь 29-летний Дальман уезжал в Технологический институт Джорджии, где ему предложили место на кафедре биоинженерии.

«Займись большим делом — сказал ему Лэнгер. — Таким, которое поможет изменить мир».

Эти слова — не просто напутствие бывшему­ аспиранту, а жизненное кредо Лэнгера — инженера-химика, пионера в исследованиях искусственных тканей и контролируемого высвобождения лекарственных средств — на протяжении 40 лет работы в MIT. И это часть формулы успеха Langer Lab — одной из самых результативных исследовательских групп мира.

Академические, корпоративные и государственные лаборатории и их руководители многое могли бы почерпнуть у Лэнгера. Чтобы стимулировать исследования и превращать открытия в конкретные продукты, он придерживается пяти принципов. Это фокус на самых значимых проблемах; грамотное преодоление «долины смерти» между научной разработкой и ее коммерческим выпуском; поддержка междисциплинарного сотрудничества; извлечение пользы из постоянной текучки ученых и сжатых сроков финансирования проектов; баланс творческой свободы и поддержки со стороны руководства.

Только в США на исследования тратится около $500 млрд в год. Однако, по утверждению Кента Боуэна, почетного профессора Гарвардской школы бизнеса, много лет изучавшего академические и корпоративные лаборатории, «по большей части они погрязли в рутине. Если бы лаборатории строились по типу лэнгеровских, теснее сотрудничали и занимались важнейшими проблемами, Америка реализовала бы свой гигантский потенциал и стала намного богаче».

Достижения Лэнгера во многом уникальны­. Его индекс цитируемости Хирша равен 230 — такого уровня не достигал ни один инженер в истории. Более 1100 его выданных и заявленных патентов уже лицензированы и сублицензированы примерно 300 компаниями — фармацевтическими, химическими, биотехнологическими, а также производящими медицинские устройства. Неудивительно, что Лэнгера называют Эдисоном от медицины. Его лаборатория (одна и с партнерами) дала жизнь 40 новым компаниям, 39 из которых существуют до сих пор — самостоятельно или в составе купивших их организаций. Их общая рыночная стоимость превышает $23 млрд (не считая Living Proof — производителя средств для ухода за волосами, купленного Unilever за неназванную сумму).

Главным «продуктом» лаборатории всегда были и остаются люди: почти 900 ученых, работавших здесь во время или после написания диссертации, сделали незаурядную карьеру в науке, бизнесе или венчурных инвестициях. 14 ученых стали членами Национальной академии инженерии, 12 — членами Национальной академии медицины.

Междисциплинарный подход пока не стал общепринятым в науке, но за последнее десятилетие здесь произошли подвижки. Университеты стремятся решать насущные проблемы человечества и создавать новые компании, а это невозможно без разностороннего опыта. В деловом мире сотрудничество развито намного больше, но и бизнесу было бы полезно перенять опыт Лэнгера по превращению открытия в продукт: это поможет создавать совершенно новые предложения и постоянно обновлять или преобразовывать компанию.

Идея коротко

ПРОБЛЕМА

Исследования на ранних этапах — дороги, рискованны и непредсказуемы, поэтому корпорации избегают их, тем самым сужая свои возможности.

РЕШЕНИЕ

Организуя исследования, нацеленные на решение значимых проблем общества, компании способны принести пользу миру и заработать немало денег.

МОДЕЛЬ

Боб Лэнгер из MIT создал надежную формулу получения множества открытий и быстрого их превращения в продукты для людей. Этой формулой может воспользоваться любая организация.

ФОКУС НА САМЫХ ЗНАЧИМЫХ ПРОБЛЕМАХ

«Думай не о деньгах, а о пользе для общества» — принцип, на который Лэнгер опирается при выборе проектов. Идея проста: если создать нечто действительно значимое, клиенты и деньги придут сами. Многие крупные корпорации мыслят наоборот: если идея продукта настолько нова, что невозможно подсчитать дисконтированный поток денежных средств, они отказываются от нее — или дают задний ход при первых трудностях (а в случае с серьезными исследованиями они нередки).

Лэнгер оценивает эффективность разработки исходя из количества людей, которым она может помочь. Выросшие из его лаборатории компании биоисследований способны улучшить жизнь почти 4,7 млрд человек (по оценке венчурной фирмы Polaris Partners, инвестировавшей во многие из этих организаций). Например, один из продуктов лаборатории, выведенный на рынок в 1996 го-­

ду, представляет собой особую пластину, вживляемую в мозг для доставки химиотерапевтических средств непосредственно в глиобластому. Другой продукт, недавно переданный новой компании Sigilon, работающей в Кембридже (Массачусетс), — потенциальное лекарство от диабета первого типа, разработанное совместно с учеными из других университетов. Как показали опыты, заключение бета-клеток в полимерную оболочку защищает их от разрушения иммунной системой, не мешая определять уровень сахара в крови и высвобождать нужные дозы инсулина.

Актуальные и амбициозные проекты лаборатории притягивают фонды, компании, ученых из других исследовательских групп, а также государственные организации, в том числе национальные институты здравоохранения. Фонды и компании (от Фонда Билла и Мелинды Гейтс и Фонда исследований по раку простаты до Novo Nordisk и Hoffmann-La Roche) сегодня обеспечивают 63% от $17,3-миллионного годового бюджета лаборатории. «Главное, почему мы решили работать с Бобом, — его лаборатория многого достигла в области контролируемой доставки лекарств в организм, — говорит Дэн Хартман, директор по разработкам Фонда Билла и Мелинды Гейтс и главный координатор партнерства Фонда и лаборатории. — Компетентность и изобретательность Боба и его команды невозможно переоценить».

Второй критерий отбора проектов — соответствие сфере интересов лаборатории: разработка и доставка лекарств в организм, тканевая инженерия, биоматериалы. «Мы работаем на стыке материаловедения, биологии и медицины», — объясняет Лэнгер.

В третью очередь он задается вопросом: может ли та или иная медицинская или научная задача быть решена (в его лаборатории или вне ее) существующими методами или их адаптацией?

Этот подход рушит стереотипы о превращении открытия в продукт. Многие считают этот процесс линейным: фундаментальные исследования (расширение знаний о мире без практических целей) приводят к прикладным (нацеленным на решение проблем), а те — к коммерческой разработке (превращению открытий в реальные операции и продукты) и затем к массовому производству. Это представление восходит к Ванневару Бушу, главе Исследовательского комитета национальной обороны и Бюро научных исследований и разработок в период Второй мировой — известному стороннику сильной господдержки фундаментальной науки.

После войны базовыми исследованиями в основном занимались университеты, но корпорации, такие как AT&T, Corning, DuPont и IBM, тоже внесли свою лепту. В последние десятилетия крупные компании стали считать науку слишком затратным и рискованным делом: результаты непредсказуемы, их нужно долго ждать, а выгоду из них извлечь непросто. Теперь бизнес все больше полагается на академические разработки — то приобретая или лицензируя их, то поддерживая или покупая соответствующие стартапы, то финансируя исследования или направляя в лаборатории своих ученых.

Однако последовательный путь не универсален. С середины XIX века выдающиеся исследователи расширяли границы фундаментальной науки для решения актуальных проблем общества. Известный политолог из Принстона Дональд Стоукс относил такие исследования к «квадранту Пастера»: Луи Пастер изучал микробиологию с целью победить болезни и порчу продуктов. В числе других подобных примеров — лаборатория Белла, на счету которой множество фундаментальных открытий, сделанных в попытках усовершенствовать и расширить системы коммуникации, и Агентство передовых оборонных исследовательских проектов США (DARPA) — одна из самых успешных инновационных организаций в истории.

Langer Lab тоже, безусловно, относится к квадранту Пастера. Ее ученые посвящают большую часть времени прикладной науке и инженерии, решая важнейшие проблемы общества, но в процессе зачастую раздвигают границы знаний о мире. Например, одна из их важнейших разработок — способ доставки в организм лекарств с крупными молекулами: пористые полимеры позволяют делать это в нужных дозах и в нужное время на протяжении нескольких лет. Для этого понадобилось развить физические и математические модели протекания.

Увы, сегодня бизнес редко увязывает базовые исследования с практическими задачами. В числе исключений — изыскания Corning в сфере квантовой связи и материалов для улавливания CO2; когнитивные вычисления и «умные города» IBM; проекты Alphabet в сфере здравоохранения и беспилотных автомобилей. «Это происходит крайне редко, — говорит Гэри Пизано, профессор Гарвардской школы бизнеса. — А ведь решив значимую проблему общества, можно заработать уйму денег».

С Пизано соглашается Сьюзан Хокфилд, профессор нейробиологии в Институте Коха, бывший президент MIT: «Ситуация с корпоративными исследованиями вызывает недоумение. Например, фармацевтические компании активно вкладываются в самые ранние, зондирующие исследования. Может, им стоит теснее сотрудничать с биологами и инженерами из других областей? Я работала в комиссии по проверке государственных лабораторий, и меня поразили их достижения, но неужели нельзя превращать больше разработок в рыночные продукты?».

ИЗОБРЕТАТЬ КАК ЛЭНГЕР

Корпорации редко решаются на фундаментальные исследования: это дорого, рискованно и непредсказуемо, а выгоду могут получить другие. Следуя принципам Langer Lab, компании смогут иначе взглянуть на науку и получить от нее больше.

Ориентируйтесь на пользу.

Обращайте внимание на конкретные проблемы, решение которых повлияет на жизнь людей (и окупит инвестиции). По оценкам Боба Лэнгера, венчурные инвесторы, вложившиеся в созданные при его участии компании, получили внутреннюю норму доходности не менее 50%. Важно, чтобы исследования отвечали профилю организации.

Накопите научный и инженерный опыт в нескольких областях.

Это привлечет клиентов, ищущих решение насущных проблем.

Жестко управляйте интеллектуальной собственностью.

Лучше получать максимально широкие и сильные патенты. Если вы не собираетесь сами продвигать открытие — запатентуйте его: так вы получите доход и поможете развить его кому-то другому.

Освободите отдел НИОКР от лишних бизнес-требований, относитесь к нему как к отдельной организации.

Бывает полезно ограничивать проекты по времени (но не препятствовать творческому подходу).

Нанимая ученых и инженеров, выбирайте лучших (а не просто неплохих) и энтузиастов (а не перестраховщиков).

В таких компаниях, как Corning, Genentech, Google, IBM и Novartis, есть стажировки для молодых докторов наук и программы для профессоров в творческом отпуске — однако даже там большинство работает на долгосрочной основе. Было бы правильнее привлекать талантливых людей и предлагать им контракты на 2—5 лет, а при особом успехе — и долю в бизнесе. Важными критериями отбора должны стать умение работать в команде, навыки общения, терпение и готовность проявить себя в междисциплинарном коллективе. Такой подход поможет найти людей, способных решать конкретные сложные задачи.

Обеспечьте стабильное финансирование, организационное руководство и самостоятельность исследовательских групп.

Это непросто. Например, в General Electric объем инвестиций в НИОКР прыгал вверх и вниз при каждой смене руководства. Совет директоров должен поверить в важность научных изысканий в рамках компании и решиться на вложения, не дающие мгновенной прибыли.

Назначьте руководителем авторитетного ученого.

Находите и поддерживайте руководителей, пользующихся уважением в своей сфере и готовых раскрывать и воспитывать таланты. У таких лидеров много связей, которые помогут набрать команду и найти партнеров. Они понимают, как применить опыт конкретной организации для создания успешных стартапов в рамках корпоративной стратегии. Они могут донести это понимание до других и получить финансирование внутри компании и поддержку вне ее. Их цель — сделать отдел НИОКР локомотивом развития организации и доказать его ценность для бизнеса.

МОСТ ЧЕРЕЗ «ДОЛИНУ СМЕРТИ»

Конечно, выбор проектов — лишь первый шаг, а весь путь может оказаться долгим и сложным. Как провести открытия через «долину смерти», разделяющую исследования на раннем этапе и коммерческую разработку? Вот что советует Лэнгер.

Ориентируйтесь на «платформенные», то есть многофункциональные технологии. Многие лаборатории решают лишь конкретные задачи, не видя за деревьями леса. Langer Lab смотрит на науку шире. «Эта стратегия позволяет не только расширить рынок, но и придумать для открытий неожиданное применение», — поясняет Терри Макгуайр, партнер-основатель Polaris. Например, Momenta — компания, основанная в 2001 году для поиска новых подходов к перестройке и применению молекул сахаров, — изначально секвенировала гепарин для лечения рака и острого коронарного синдрома. Однако выяснилось, что с помощью новой технологии можно воспроизводить сложные структуры Lovenox — популярного лекарства, рынок которого измеряется миллиардами долларов США. В итоге появился биодженерик для профилактики и лечения тромбоза глубоких вен, продажи которого за первый год превысили $1 млрд.

Сотрудники лаборатории часто работают с прицелом на одно применение — но порой обнаруживают массу других. Сам Лэнгер как-то смотрел телепередачу о полупровод­никах — и придумал идею вживляемого микрочипа с внешним управлением, который мог бы годами высвобождать в ткани нужные лекарства. Но это не единственная сфера его действия: Лэнгер сразу понял, что подобные чипы можно было бы встраивать и в телевизоры, чтобы дополнять эффект от картинки соответствующими ароматами.

Патентуйте широкую формулу. MIT в числе первых стал патентовать и лицензировать научные открытия. Но Лэнгер стремится максимально защитить свои позиции, чтобы другие не покушались на его вотчину и чтобы бизнес вкладывал деньги именно в его открытия (инвестиции обычно покрывают клинические испытания, стоящие намного больше исследований). Лэнгер советует привлекать лучших юристов, чтобы они критиковали советы друг друга; избегать лишних уточнений, сужающих сферу действия патента; четко определять все термины и описывать эксперименты, чтобы избежать двойных толкований при возможных спорах.

Расскажите об открытии в авторитетном журнале. Появление статьи в издании вроде Nature или Science — свидетельство серьезности и важности открытия не только для ученых, но и для потенциальных инвесторов.

Проверьте метод на животных и не спешите превращать его в продукт. Так вы лишний раз убедитесь в надежности результатов и минимизируете риски провала коммерческого запуска (частая проблема и в университетах, и в корпорациях).

Недавний пример проекта, успеху которого помог продуманный план действий, — ультразвуковая доставка в ЖКТ множества лекарств, которые ранее инъецировались (низкомолекулярные, высокомолекулярные соединения и нуклеиновые кислоты). Несмотря на многообещающие первичные результаты и желание одного из сотрудников сразу открыть компанию для коммерциализации открытия, Лэнгер не спешил. Он хотел сохранить команду и продолжить работу над технологией, в том числе показать ее безопасность путем длительных экспериментов на крупных животных (им давали лекарство, например, каждый день в течение месяца), и попробовать найти более эффективные формулы.

Эти дополнительные исследования, не ограниченные жестким коммерческим графиком, окупились. Через полтора года удалось доказать, что технология позволяет доставлять в организм новый класс лекарств (неинкапсулированные нуклеиновые кислоты), и это сразу расширило возможности ее применения. Статьи, опубликованные исследователями в рецензируемых журналах, подтверждали надежность и воспроизводимость данных. Только после этого Лэнгер согласился профинансировать новую компанию Suono Bio и передать ей дальнейшую разработку.

Поощряйте исследователей. MIT отдает изобретателям треть лицензионных поступлений (за вычетом расходов и сборов; остальные средства идут в отделы или цент­ры разработок, отдел по лицензированию MIT и общий фонд университета). В последние десятилетия вузы все чаще внедряют подобные политики, но для бизнеса это редкость.

Вовлекайте ученых в коммерческую разработку. Многие ученые ушли из лаборатории в компании, чтобы развивать свои проекты: там пригодились и их знания, и стремление вывести открытие на рынок. «Знаете, почему наши стартапы так успешны? Их возглавили наши студенты, — вспоминает Лэнгер. — Каждый из них искренне верил в успех своего детища и жаждал увидеть его эффект в реальной жизни». Другие ученые консультируют стартапы, оставаясь в лаборатории или продолжая заниматься наукой в других университетах. Сам Лэнгер входит в состав совета директоров 10 вышедших из его лаборатории компаний в окрестностях Бостона. В то время как все больше университетов позволяют профессорам участвовать в коммерческих проектах и даже поощряют коммерциализацию научной деятельности, открывая бизнес-инкубаторы и акселераторы, многие научные организации не готовы перенять предпринимательскую культуру MIT и держатся в стороне от рынка. С другой стороны, и исследователи в корпорациях редко участвуют в коммерциализации открытий.

Заставьте лицензиатов применять вашу технологию. Можно лишить лицензии фирму, которая ее приобрела, но не пользуется ею. Знаете, как на рынок вышла пластина для лечения опухолей мозга? Компания, купившая фирму с лицензией на пластину, изначально не интересовалась этой технологией. MIT заставил ее запустить стартап для разработки пластины в обмен на снижение стоимости лицензии. Мало кто управляет патентами так жестко, как MIT, — а ведь из-за этого многие открытия так и не находят применения.

ПУТЬ К ЭФФЕКТИВНЫМ ИССЛЕДОВАНИЯМ

В начале 1970-х годов, когда Боб Лэнгер дописывал в MIT докторскую по химической технологии, в США разразился нефтяной кризис. Специалисты вроде Боба оказались на вес золота: он получил сразу 20 предложений от нефтехимических компаний. Собеседование на заводе Exxon помогло ему понять важную вещь. «Кто-то из тамошних инженеров сказал: “Если ты повысишь эффективность одного этого вещества на десятую долю процента, мы заработаем миллиарды”, — вспоминает Лэнгер. — Я летел обратно и думал: неужели я посвящу этому жизнь?».

Он обратился в вузы: хотел составлять учебные планы по химии, но ответа не получил. «Наверное, потому, что я был инженером, а не чистым химиком». Тогда он отправил резюме в больницы, «чтобы помогать людям». Снова безрезультатно.

Бобу посоветовали связаться с Джудой Фолкманом — хирургом Бостонской детской больницы, который любил нанимать нестандартных специалистов. У Фолкмана тогда была требующая проверки идея, что раковые опухоли посылают химические сигналы, стимулирующие ангиогенез (образование новых сосудов). Заблокировав сигналы, можно было бы предотвратить рост опухоли. Фолкман нанял Лэнгера, чтобы найти способ изолировать первые ингибиторы ангиогенеза. Для этого требовалось выделить вещества-кандидаты из хряща, где нет сосудов, и придумать полимерные системы, которые долгое время доставляли бы в организм крупные молекулы. Сегодня ингибиторы ангиогенеза помогают в лечении ряда онкозаболеваний, а полимеры стали основным способом доставки лекарств и вакцин, а также выращивания тканей.

В 1977 году Лэнгер вернулся в MIT в качестве старшего преподавателя — поначалу на факультет нутрициологии, поскольку как химик-технолог он оказался невостребован. Здесь он получил творческую свободу и продолжил работу над методами доставки лекарств, ингибиторами ангиогенеза и инженерией тканей, прибегая к частным инвестициям, когда для государственных грантов его идеи были слишком смелыми. Многие не верили в его проекты и советовали Бобу заняться чем-то другим. Но к середине 1980-х его открытия получили признание. Лэнгер стал членом сразу трех академий США — Академии наук, инженерии и медицины. Он награжден Национальной медалью в области технологий и инноваций, Национальной научной медалью, удостоен премии Чарльза Старка Дрейпера и премии королевы Елизаветы II в области инженерного дела. 

СПЛОЧЕННАЯ МЕЖДИСЦИПЛИНАРНАЯ КОМАНДА

Разработав устройство для достав­ки оральных­­ препаратов, которое может несколько недель или месяцев постепенно высвобождать лекарства в желудке пациента, ученые MIT решили, что оно должно иметь форму звезды. Потом к проекту присоединился инженер-механик с опытом моделирования и начал задавать вопросы. Почему именно звезда, а не что-то иное? Группа уже рассмотрела несколько вариантов, в том числе шестиугольник и разные звезды, и пришла к выводу, что шестиконечная звезда лучше фиксируется в капсуле и в желудке. Но инженер поднял новые вопросы: о гибкости лучей и центра, о прочности поверхности, о размере устройства до раскрытия. Это заставило всех задуматься о материалах, обеспечивающих долговечность продукта.

«Вот в чем смысл объединения умов из разных областей, — говорит Джованни Траверсо, гастроэнтеролог и инженер-биомедик из Гарварда, возглавлявший группу. — Оно порождает новые идеи и видение проблемы». В Langer Lab вместе работают инженеры-химики, инженеры-механики и инженеры-электрики, молекулярные биологи, врачи-клиницисты, ветеринары, материаловеды, физики и химики-фармацевты.

Научный мир пришел к пониманию того, что решением мировых проблем, от онкологии до глобального потепления, лучше всего занимаются междисциплинарные лаборатории (всемирная кампания по борьбе с раком Stand Up to Cancer финансирует несколько таких центров). Сейчас их стало больше, но настоящий расцвет еще не настал. В отчете MIT 2016 года «Convergence: The Future of Health» («Конвергенция: будущее здравоохранения»), одним из авторов которого стала Сьюзан Хокфилд, особо подчеркивается необходимость объединения инженерии, физики, информатики, математики и биомедицины «для решения ряда важнейших мировых проблем». Отчет призывает к серь­езным реформам образования, промышленности и государственного управления, в том числе к созданию «культуры конвергенции» в академических и индустриальных кругах и изменению подходов к госфинансированию науки.

Репутация Лэнгера, важность решаемых лабораторией проблем и возможности карьерного роста (и участия в стартапах) привлекают многих. В лаборатории работают 119 ученых со всего мира, и каждый семестр сюда приходят 30—40 студентов. Ежегодно в Langer Lab открывается 10—20 вакансий для новоиспеченных докторов наук, на которые претендуют 4—5 тысяч человек. Если для конкретного проекта необходимы узкоспециальные знания, лаборатория ищет нужных людей по всему миру.

Само собой, потенциальный сотрудник должен иметь выдающиеся научные достижения — и высокую мотивацию. Кроме того, руководители лаборатории (Лэнгер, Траверсо и инженер-биомедик Ана Жакленец) требуют от кандидатов доброжелательности, дружелюбия и хороших навыков общения. Эти качества действительно необходимы: постоянно приходится доносить до коллег специальные знания и продумывать эксперименты, которые будут полезны всей команде. По словам Хокфилд, активной сторонницы конвергенции, разница в терминологии, рабочих подходах, ценностях и даже формулировке задач — едва ли не самая сложная проблема в междисциплинарной лаборатории.

Жакленец показала мне доску, исписанную уравнениями. Это был результат встречи двух докторов наук — биолога и инженера-­биомедика, — работавших над однократной вакциной от полиомиелита, которая будет высвобождаться в организме в несколько приемов. Биолог исследовала механизм разложения штамма вируса в вакцине, а инженер работал над термостабилизацией. Однако полученные ими порознь данные не стыковались. Выяснилось, что ученые проводили эксперименты с разной концентрацией вакцины: инженер взял клиническую концентрацию, а биолог — принятую в ее области для аналитических исследований. Чтобы сопоставить результаты, нужно было прийти к общему знаменателю. Такие сложности нередки. «Ученым бывает сложно найти общий язык и признать, что в одной сфере может быть сразу много экспертов», — говорит Траверсо.

Даже если в этом нет особой нужды, Лэнгер часто привлекает в лабораторию «суперзвезд» с нестандартным опытом. «Людей надо пробовать, — поясняет он. — Взять того же Джованни…». Траверсо писал докторскую по молекулярной биологии у Берта Фогельштейна — известного онкобиолога из Университета Джонса Хопкинса. Его работа была посвящена совершенно новым молекулярным исследованиям для ранней диагностики рака толстой кишки. Он обратился к Лэнгеру, когда заканчивал интернатуру по внутренним болезням в бостонской больнице Бригхэма при Гарварде и решал, принять ли должность научного сотрудника в области гастроэнтерологии в прославленной Больнице Массачусетса. Джованни объяснил Лэнгеру, что интересуется разработкой систем для доставки лекарств в ЖКТ — но совсем не инженер. Лэнгер все равно взял его на работу.

И оказался прав. Траверсо разработал сразу несколько подходов к доставке лекарств через устройства в ЖКТ. Фонд Билла и Мелинды Гейтс выделил финансирование, увидев в его изобретениях потенциал решения проблем в бедных странах. Другие гранты предоставили Novo Nordisk (на разработку микроигл для внутренних инъекций), лаборатория Чарльза Старка Дрейпера (на новые проглатываемые системы) и Hoffmann-La Roche (на доставку нового класса лекарств).

ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

С 1987 года Боб Лэнгер и его коллеги помогли основать 40 компаний — зачастую в сотрудничестве с учеными других лабораторий MIT и иных организаций. Сегодня из них работают 39. Вот небольшая выборка.

КОМПАНИЯ: Enzytech (приобретена Alkermes)

ГОД ОСНОВАНИЯ: 1987

ПРОДУКТЫ/ТЕХНОЛОГИИ: Микрогранулы для доставки лекарств

ПРИМЕНЕНИЕ: Шизофрения, наркозависимость, сахарный диабет второго типа

РЫНОЧНАЯ КАПИТАЛИЗАЦИЯ: $7,2 млрд (Alkermes)

КОМПАНИЯ: Moderna

ГОД ОСНОВАНИЯ: 2011

ПРОДУКТЫ/ТЕХНОЛОГИИ: Лекарства на основе матричной РНК

ПРИМЕНЕНИЕ: Рак, болезни сердца и легких, вакцины, инфекционные

заболевания

РЫНОЧНАЯ КАПИТАЛИЗАЦИЯ: $5 млрд

КОМПАНИЯ: Momenta

ГОД ОСНОВАНИЯ: 2001

ПРОДУКТЫ/ТЕХНОЛОГИИ: Секвенирование лекарств на основе сложных сахаров

ПРИМЕНЕНИЕ:  Множественный склероз и другие аутоиммунные заболевания, сердечно-сосудистые заболевания, рак

РЫНОЧНАЯ КАПИТАЛИЗАЦИЯ: $840 млн

         КОМПАНИЯ: Advanced Inhalation Research (приобретена Acorda)

         ГОД ОСНОВАНИЯ: 1997

         ПРОДУКТЫ/ТЕХНОЛОГИИ: Лекарственные аэрозоли с неслипающимися крупными частицами

         ПРИМЕНЕНИЕ: Сахарный диабет, астма, болезнь Паркинсона

         РЫНОЧНАЯ КАПИТАЛИЗАЦИЯ: $525 млн

КОМПАНИЯ: Selecta

ГОД ОСНОВАНИЯ: 2007

ПРОДУКТЫ/ТЕХНОЛОГИИ: Целевая иммунотерапия и вакцины с применением наночастиц

ПРИМЕНЕНИЕ: Подагра, генетические нарушения, аллергия, аутоиммунные заболевания, онкозаболевания, связанные с ВПЧ, никотиновая зависимость, малярия

РЫНОЧНАЯ КАПИТАЛИЗАЦИЯ: $228 млн

ИСТОЧНИКИ: РОБЕРТ ЛЭНГЕР, POLARIS PARTNERS, ОТКРЫТЫЕ ИСТОЧНИКИ. ПРИМЕЧАНИЕ. РЫНОЧНАЯ КАПИТАЛИЗАЦИЯ УКАЗАНА ПО СОСТОЯНИЮ НА СЕРЕДИНУ СЕНТЯБРЯ 2016 ГОДА ИЛИ НА ДАТУ ПРИОБРЕТЕНИЯ. СТОИМОСТЬ ЧАСТНЫХ КОМПАНИЙ РАССЧИТАНА НА ОСНОВЕ ВЕНЧУРНОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ.

ПРЕИМУЩЕСТВА КАДРОВОЙ ТЕКУЧКИ

Как и во всех академических лабораториях, штат Langer Lab постоянно меняется. Докторанты обычно работают здесь 4—5 лет, доктора — 2—3 года, а студенты — от одного семестра до 4 лет. Люди постоянно учатся и зачастую уходят на пике продуктивности. Однако Лэнгер и его коллеги видят в такой текучке много плюсов. На проблемы всегда кто-то смотрит свежим взглядом (Лэнгер называет это «постоянной стимуляцией»). Движение ученых достаточно предсказуемо и привязано к срокам проектов. Из-за временного характера работы и сжатых сроков (гранты обычно выдаются на 3—5 лет с возможностью продления) все стараются работать как можно быстрее.

«У модели академической лаборатории много критиков. Ее часто считают неэффективной, — говорит Хокфилд. — Но на самом деле модель отличная. Совместная работа людей разных поколений, с разным опытом — это фантастика! Профессура обладает богатым опытом и пониманием темы, знает ее историю и источники. Студенты и молодые доктора привносят энергию, амбиции и безумные идеи, а маститые ученые направляют их в нужное русло. Студенты зачастую не знают границ возможного. Их бесхитростные вопросы просто не возникли бы у патриархов науки. Ничто так не помогает посмотреть на свою работу со стороны и пересмотреть стереотипы, как вовремя заданный вопрос умного студента: “А как это работает?”». Мотивированная команда суперзвезд, собравшихся вместе под руководством известных ученых; четкий график проектов; необходимость быстро получить результаты — все это напоминает принципы работы DARPA и доказывает, что модель Langer Lab применима далеко за пределами академической науки.

ЛИДЕРСТВО, А НЕ ОПЕКА

Лэнгер и его жена Лаура отмечают отличия его стиля управления лабораторией от традиционного. «Я общалась с аспирантами из других университетов — они говорят, что руководители исследований постоянно все контролируют. Это понятно: лаборатория их детище, — рассказывает Лаура, получившая степень доктора нейробиологии в MIT. — Они хотят видеть каждую составляющую процесса. Им нелегко позволить студентам самим проводить опыты и совершать ошибки. Но лишая людей самостоятельности, мы наступаем на горло их песне и отучаем рисковать и пробовать новое».

Лэнгер согласно кивает. Он вовлекает всех сотрудников в процесс генерации идей и выбора перспективных проектов: «У нас командная работа. Это воодушевляет, дает ощущение ценности каждого и свободы самовыражения». В большинстве академических и корпоративных лабораторий все не так: руководитель единолично выбирает проекты.

Нынешние и бывшие сотрудники лаборатории рассказывают, что Лэнгер предлагает людям самим подбирать себе проекты. Гордана Вуняк-Новакович, профессор биоинженерии и медицинских наук в Колумбийском университете, работавшая здесь в 1980—1990-х, признается, что переняла этот подход и так же руководит 40 сотрудниками своей лаборатории: «Я не даю людям указаний — лишь помогаю увидеть возможности, заинтересоваться какой-то из них и проработать идеи». Многие доктора и научные сотрудники, а также некоторые докторанты работают у Лэнгера сразу над несколькими проектами.

Лэнгер считает Жакленец и Траверсо такими же ведущими исследователями, как и он сам, — это еще одно отступление от традиции. Полномочия распределяются по сотрудникам лаборатории в зависимости от качества идей и инициатив — а также привлеченного финансирования. В первое время Лэнгер активно помогает исследователям — особенно магистрантам, чтобы подбодрить их в начале пути и оптимально спланировать проекты. Он может подсказать, на что обратить внимание. Например, на старте проекта по разработке долго остающегося в желудке устройства для доставки лекарства Лэнгер и Траверсо решили рассмотреть два варианта: свободно плавающее устройство и прикрепленное к стенке желудка. Проверив осуществимость обеих моделей, ученые выбрали плавающий вариант и отметили основные сложности, которые предстояло разрешить. После этого Лэнгер фактически вышел из проекта: «Дальше я не указываю людям, что делать. С первого класса и до университета нас оценивают по способности правильно отвечать на чужие вопросы. Это помогает оценить знания. Но в жизни важно, как мне кажется, не столько качество ответов, сколько качество вопросов. Я хочу помочь людям перейти от правильных ответов к правильным вопросам».

Гэри Пизано считает эту философию ключом к успеху лаборатории. «В других местах тебе говорят: “Я скажу тебе, что делать, чтобы ты был успешнее и лаборатория была успешнее”, — рассуждает он. — Но так формируется коллектив, где люди все время подходят и просят указаний. Бобу не нужна такая лаборатория. Ему нужно место, где все сами решают проблемы и так вырастают в отличных профессоров и корпоративных ученых». При этом сотрудники Лэнгера знают, что в случае затруднений они всегда могут положиться на него и его окружение (Эйми Хэмилтон, старший преподаватель менеджмента в Денверском университете, изучавшая Langer Lab, называет этот подход «автономия под управлением»). О его готовности помочь знают все. Он всюду ходит с iPad и старается сразу отвечать на все письма. Като Лоренсин, профессор Коннектикутского университета (в 1980-х Лэнгер руководил его докторской), вспоминает, как одна студентка нашла номер телефона Лэнгера и позвонила ему с вопросом об одной из его статей. Через 10 минут он пере­звонил ей из Финляндии.

Помимо прочего, Лэнгер не жалеет сил, помогая своим бывшим сотрудникам найти хорошую работу. Он поддерживает связь с сотнями бывших студентов и всегда готов прийти на помощь (упомянутому в самом начале Джеймсу Дальману он предложил посмотреть его заявки на гранты). Лэнгер тесно общается со своим окружением. В числе его друзей многие венчурные капиталисты, когда-то финансировавшие его стартапы, — Терри Макгуайр из Polaris, Нубар Афеян из Flagship и Марк Левин из Third Rock.

Такие связи дают отдачу в виде продуктивных исследовательских партнерств, рекомендаций в лабораторию лучших студентов, а в стартапы — лучших сотрудников. Лэнгер не только помогает открывать компании, но и выясняет, кто из его знакомых мог бы взяться за тот или иной проект. «Боб часто находит отличных людей, — подтверждает Эми Шульман, гендиректор и исполнительный председатель советов директоров трех компаний, выросших из Langer Lab. — И наоборот: решив сменить работу, многие обращаются к Бобу, потому что он хорошо разбирается в людях и всегда знает о куче разных предложений. В итоге выигрывают все».

Люди, работавшие с Бобом Лэнгером, говорят одно и то же: это незаменимый, уникальный специалист, идеально соответствующий собственной модели превращения исследований в продукт. Однако это не значит, что эту модель (и его дружелюбный стиль руководства) невозможно перенять. Корпоративные лаборатории вполне могли бы иметь аналогичную структуру: аккумулировать глубокие знания в ряде областей, чтобы клиенты доверяли им решение насущных проблем, и привлекать лучших ученых, предлагая им поработать над вопросами, волнующими мир.

«Я бы хотел, чтобы компании открывали исследовательские центры, куда на время приходили бы лучшие из лучших, чтобы за несколько лет сделать нечто революционное, а не думать 30 лет о своем карьерном росте», — говорит Гэри Пизано. Его гарвардский коллега Вилли Ших добавляет: «Такой подход позволит компаниям не только запускать амбициозные проекты, но и вовремя отбрасывать неудачные и бесперспективные. По мере смены людей в лаборатории неактуальные идеи будут естественным образом отмирать».

Боб Лэнгер заключает: «Я хочу находить решения, способные улучшить мир. Это то, что двигало мною на протяжении всей научной карьеры: результатом стали компании, которые я помогал основывать. Я хотел видеть плоды своих трудов, и это меня вдохновляло». Используя ценности и модель Langer Lab, многие компании смогут принести миру пользу — а в процессе и заработать немало денег.

Об авторе. Стивен Прокеш — старший редактор журнала HBR.