Утомленные инновациями

Philips, самый дорогой бренд Нидерландов, долгое время оставался лидером товарных инноваций. Однако за первое десятилетие XXI века продажи компании упали на 40%, прибыль сошла на нет, рыночная капитализация существенно просела. Что же пошло не так?

Оказалось, дело в избыточных инновациях. В начале 2000-х топ-менеджеры Philips расширили продуктовую линейку за счет приобретений и собственных разработок — итогом стал огромный выбор новых товаров и услуг. К 2003 году компания стала крупнейшим патентным заявителем Европы (и вошла в десятку лидеров в США). Среди новинок были энергоэффективные лампы, медицинские сканеры, веб-камеры, чипсеты для автомобильных развлекательных систем, программные разработки и сопутствующие услуги. К 2011 году Philips выпускала более 60 категорий продукции.

Но поскольку руководителям продуктовых линий в разных регионах позволялось создавать свои системы для поддержки продуктов и клиентов, сложность процессов в компании резко возросла (в цепочках поставок, разработке и администрировании), а с ней увеличились и издержки. Все это усложнило жизнь клиентам и сотрудникам. Например, организациям из сферы здравоохранения, покупавшим у Philips медицинские сканеры, а также сопутствующее ПО и услуги, приходилось работать с несколькими менеджерами и от каждого получать отдельный счет. Сотрудники тонули в десятке тысяч рабочих приложений: одних только систем планирования ресурсов использовалось не меньше шестидесяти! Данные клиентов не были собраны в одной системе, и было практически невозможно учесть все их потребности и обеспечить должный уровень сервиса.

Увы, это темная сторона инноваций. Когда клиенту приходится вводить одни и те же данные дважды, сталкиваться с нескоординированной работой разных отделов или общаться с несколькими менеджерами по одному и тому же вопросу, это вредит бизнесу. Когда сотруднику не удается найти информацию о клиенте и приходится ждать решений и одобрений множества отделов, это вредит бизнесу. Накопившись, проблемы могут разрушить компанию, что чуть не произошло с Philips.

Клиенты и рядовые сотрудники отлично понимают, какими проблемами оборачивается широкий выбор продуктов. Руководство же предпочитает думать лишь о выгодах расширения ассортимента. Топ-менеджеры одной из изученных нами крупных финансовых компаний признались в «инновационной зависимости». Даже понимая, что часть инноваций почти не создает ценности и что компанией стало сложнее управлять, руководители не признают связь этих явлений. Стремление первыми вывести на рынок новый продукт (или скопировать новинку конкурентов) мешает задуматься о потерях от расширения ассортимента. Многие компании оценивают потенциальную каннибализацию, но мало кто учитывает расходы, связанные с увеличением сложности.

Чтобы разобраться в этой проблеме, мы опросили 255 топ-менеджеров и изучили 7 компаний (DHL Express, IBM, ING Direct Spain, LEGO Group, Principal Financial Group, Philips и USAA), проведя глубинные интервью с 72 руководителями. Мы обнаружили, что широта продуктовой линейки, как правило, не коррелирует с прибыльностью компании — но коррелирует со сложностями для клиентов и сотрудников. Вывод: чем больше потенциально выгодных новинок вы добавляете в портфель, тем больше разрушительной сложности рискуете привнести в бизнес. Мы рекомендуем придерживаться трех принципов: сосредоточиться не на расширении линейки, а на интеграции продуктов; наладить взаимодействие разработчиков с производством и фронт-офисом; поставить цели, которые помогут принимать верные решения.

Идея коротко

ПРОБЛЕМА

Когда инновации выходят из-под контроля, это создает проблемы для клиентов и сотрудников компании. В конечном итоге растущая сложность процессов сказывается на прибыльности.

ТРИ РЕШЕНИЯ

• Сосредоточьтесь не на увеличении ассортимента, а на интеграции продуктов.
• Укрепите взаимодействие разработчиков с производственными отделами и фронт-офисом.
• Сформулируйте стратегическую цель и ориентируйтесь на нее при принятии решений.

ТЕМНАЯ СТОРОНА ИННОВАЦИЙ

Пытаясь решить проблемы, созданные вышедшими из-под контроля инновациями, руководители Philips вскоре поняли: придется пересмот­реть и производственные процессы, и портфель направлений. В 2011 году, в рамках программы трансформации бизнеса, компания начала выстраивать с нуля платформу для глобальной стандартизации систем и процедур на трех этапах: от идеи к рынку (все связанное с инновациями), от рынка к заказу (маркетинг и продажи) и от заказа к оплате (финансы и бэк-офис).

Платформа была призвана устранить лишние сложности для сотрудников и клиентов, однако руководство Philips понимало, что при текущем ассортименте на ее внедрение уйдут годы. Поэтому компания резко сократила продуктовые линейки. В 2000 году Philips работала в шести областях: освещение, бытовая электроника, бытовая и косметическая техника, комплектующие, полупроводники и медицинские системы. Компания постепенно распродала малоприбыльные направления, оставив себе всего два: HealthTech (медицинские и бытовые устройства) и Lighting (освещение). А в 2016 году Philips отказалась и от осветительного направления, сосредоточившись исключительно на HealthTech. Безусловно, решение сфокусироваться лишь на одном сегменте рынка было продиктовано не только возросшей производственной сложностью, однако топ-менеджеры подтвердили: это стало одной из главных предпосылок.

Трансформация позволила Philips достичь промежуточной цели (повысить EBITA до более чем 10%). Цена акций компании за период с 2011 года выросла вдвое. Однако сокращение сложности ей, как и многим, далось непросто и не сразу.

Но темная сторона инноваций затрагивает не только такие диверсифицированные компании, как Philips. LEGO Group поддалась моде на всевозможные инновации в 1990-е годы, когда истек срок действия патента на легендарный «кирпичик» и возросла популярность компьютерных игр. Компания удвоила количество уникальных деталей (к 2004 году их стало более 12 тысяч!) и вышла на новые рынки: компьютерных игр, детской одежды и даже тематических парков. По мере роста разнообразия продукции рабочие процессы LEGO чрезмерно усложнялись. Клиенты и сотрудники начали испытывать трудности из-за непрозрачности цепочки поставок. Популярные наборы LEGO стало сложнее комплектовать на фабрике: в них могло быть более 500 разных деталей, а отсутствие одного кирпичика вело к недопоставкам. А если в какой-то стране не хватало наборов, компании не ­удавалось быстро доставить излишки из другой — и ритейлеры были недовольны. В 2004 году LEGO оказалась на грани банкротства.

Как и Philips, LEGO Group решила проблему сложности путем полной трансформации бизнеса. С 2004 года она продавала тематические парки, стандартизировала на глобальном уровне процедуры управления поставками и жизненным циклом товаров. Ассортимент уникальных кирпичиков сократился (хотя эксперименты по их сочетанию продолжились). Все это вернуло компании прибыльность и рост, а также упростило жизнь клиентам и сотрудникам.

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ

Чтобы сделать опасную сложность управляемой, не нужно останавливать инновации. Они необходимы для роста компании и позволяют ей реагировать на изменения рынков и технологий. Развитие цифровых технологий открывает уникальные возможности для совершенствования и персонализации продуктов. Отказ от инноваций — это в сущности отказ от конкурентоспособности.

Но чтобы инновации приносили больше пользы, чем вреда, необходимо минимизировать порождаемую ими сложность для клиентов и сотрудников. По нашим наблюдениям, справляться с негативными последствиями инноваций (или даже избегать этих последствий) успешным компаниям помогают три принципа.

Интеграция важнее многообразия. Наше исследование показало, что интеграция продуктов коррелирует с ростом производительности и не создает проблем клиентам и сотрудникам. Интегрировать продукты можно разными способами: например, объединяя их в наборы или прибегая к перекрестным продажам. Можно дополнять продукты информацией и предлагать услуги по решению проблем клиентов. Мы выяснили, что меры по интеграции клиентского обслуживания помогают сократить сложность.

USAA — финансовая компания, обслуживающая американских военных и их семьи. Она предлагает простые продукты и услуги на все случаи жизни. Среди таких случаев — важные решения, имеющие серьезные финансовые последствия: брак, покупка жилья, рождение детей, увольнение из армии. Благодаря тому, что каждый продукт привязан к определенной жизненной ситуации, клиенты USAA могут обращаться за конкретной помощью, вместо того чтобы перебирать разные предложения в поисках наиболее подходящих.

Например, продукт Auto Circle был разработан в 2010 году для желающих приобрести автомобиль. С его помощью клиент может оформить кредит на машину, купить и застраховать ее — и все это за один звонок или запрос на сайте. До появления Auto Circle клиентам приходилось обсуждать цены со службой заказов USAA, договариваться о кредите с розничным банком USAA и оформлять страховку в отделении страхования имущества и ответственности USAA. Теперь же все вопросы решает один сервис, предлагающий заранее согласованные цены от автодилеров, сертифицированных USAA. Помимо прочего, Auto Circle включает онлайн-конфигуратор автомобиля и помогает рассчитать приемлемую стоимость владения с учетом финансового положения клиента. По индексу лояльности компания занимает одно из самых высоких мест в мире, обходя Amazon и Apple.

Итак, предпочесть интеграцию расширению ассортимента — стратегически верное решение, но в краткосрочной перспективе оно означает отказ от новых источников дохода. Руководство USAA периодически отказывается от внедрения какого-нибудь нового продукта из-за сложности его интеграции с существующим предложением. В другой изученной нами компании, ING Direct Spain, запуск нового продукта отложили на год из-за недостаточно продуманной системы его поддержки. Прежде чем представить продукт, там сочли необходимым отладить эту систему.

Инновации, ориентированные на интеграцию, требуют более четкой внутренней координации, чем разрозненные. Но когда системы и процедуры разрабатываются с расчетом на удобство клиентов, то и сотрудники обычно находят их удобными. Principal Financial Group предлагает пенсионные продукты (популярный в США план 401(k) и различные пособия), а также страховые пакеты работникам предприятий малого и среднего бизнеса. Малый бизнес не располагает достаточными ресурсами для управления сложными системами выплат, поэтому PFG сделала ставку не на разнообразие продуктов, а на простоту и удобство. Упростив и стандартизировав рабочие процессы, компания смогла также автоматизировать многие из них. Это стабилизировало качество услуг и существенно упростило работу сотрудников. Служба поддержки видит интеграцию глазами клиентов, что позволяет  ей взаимодействовать с ними намного эффективнее. Конкуренты PFG предлагают больше продуктов, но их сложность зачастую отталкивает потребителей.

Акцент на интеграции может показаться слишком узким направлением для инноваций, однако объединение или сочетание продуктов может дать больше ценных возможностей, чем при этом будет потеряно. В прошлом медицинское подразделение Philips продавало крупные устройства, такие как компьютерные томографы. Инновационные усилия компании были сосредоточены на внедрении дополнительных функций и разработке новых аппаратов; их тестирование и вывод на рынок требовали много времени и сил. Сегодня направление HealthTech дополняет устройства специальным ПО для принятия клинических решений и управления процессами, делая работу клиник и конкретных врачей удобнее и эффективнее. Да, сегодня Philips отказывается от инноваций, за которые ухватилась бы в прошлом. Но она делает акцент на новых технологиях и совместном использовании данных, помогая улучшать жизнь и здоровье людей. Внимание к интегрированным продуктам может стимулировать инновации. Несмотря на радикальные перемены, в 2015 году Philips вновь вышла на первое место в Европе по количеству заявленных патентов. Но теперь ее инновации не создают сложности для клиентов.

Инноваторы должны работать сообща с другими сотрудниками. В большинстве компаний сотрудники, ответственные за инновации, практически не взаимодействуют с теми, кто имеет дело с их реализацией (службой поддержки, отделами производства, кадров и ИТ). Такое разделение труда — благодатная почва для возникновения сложностей.

Чтобы не попасть в эту ловушку, в компании стоит формировать смешанные группы из специалистов, создающих продукты, и тех, кто с этими продуктами работает. В ING Direct Spain архитекторы ПО и сотрудники службы поддержки работают в тесном контакте с менеджером по продукту с самого начала создания этого продукта. По словам Даниэля Льяно, бывшего вице-президента по продуктам и стратегиям ING, «никто не мог заявить “я хочу запустить такой-то продукт”, не просчитав заранее последствия своей идеи для всего банка». ИТ, производство и служба поддержки отвечают за сочетание параметров и функций продукта таким образом, чтобы компания получала все преимущества инноваций (например, рост доходов) без негативных последствий (нежелательной сложности).

Например, когда ING Direct Spain решила включить в свое предложение расчетные счета, руководство беспокоила сложность, которую те добавят в процессы. В частности, регистрация новых клиентов предполагала отправку им в течение нескольких недель отдельных писем с приветственными пакетами услуг, дебетовыми картами, ПИН-кодами. (К несчастью, так до сих пор делают многие банки.) Сотрудник ИТ-отдела из смешанной группы предложил показывать клиенту ПИН-код на сайте сразу после первой аутентификации. Это позволило сократить рассылки.

Смешанные группы видят рабочий процесс целиком, от начала до конца, а потому могут устранять проблемы на каждом его этапе. Решив бороться с чрезмерной сложностью бизнеса, LEGO Group создала несколько сетей экспертов по технологическому процессу, куда вошли руководители ключевых финансовых и производственных подразделений, а также отделов инноваций и разработок. Они постоянно обсуждали взаимосвязи, чтобы оптимизировать процессы. Сети экспертов обеспечили обмен знаниями по всей организации и помогли устранить функциональные и организационные разрывы между подразделениями и внутри них. Все это повысило производительность, а впоследствии интегрированные процессы стимулировали и цифровые инновации.

Топ-менеджеры порой опасаются, что смешанные команды затормозят инновации. Но в LEGO уверены: инвестиции в такое сотрудничество, будь то команда из 20 руководителей или сети экспертов, явно окупаются. Директор по ИТ признался: «Мы долго обсуждаем каждое решение или изменение, но уж если приходим к согласию, то перемены не заставляют себя ждать!».

Philips внедряет в работу инженеров, продажников и ИТ-специалистов эджайл-методы. В компании верят: это поможет разрабатывать, продавать и поддерживать новые цифровые предложения без лишней сложности. Поскольку цифровые инновации выходят на рынок намного быстрее, чем традиционные, важно заранее оценить их потенциальное влияние на сложность. Смешанные команды способны предупредить проблемы и отбраковать бесполезные для компании новинки. Кроме того, выход на рынок ускоряется, когда в процесс одновременно вовлечены все ключевые подразделения.

Важно отметить, что для эффективной работы смешанных команд руководству необходимо донести цели инноваций до всех сотрудников.

Инновации определяются целями компании. Миссия USAA — «обеспечить финансовую стабильность» клиентов и сотрудников. LEGO стремится «вдохновлять и развивать строителей завтрашнего дня». Intuit считает своим долгом «упрощать дело жизни» клиентов. Эти заявления — не просто слоганы. Они намечают цель инноваций компании и поэтому важны для разработчиков — и, в конечном счете, для успеха бизнеса.

Если у компании нет ясного видения своей миссии и будущего, она рискует увлечься инновациями ради инноваций, забыв о том, что не все новинки одинаково полезны. Четко сформулированная стратегическая цель помогает создавать новое осознанно и целенаправленно.

Вернемся к USAA. Когда-то эта организация предлагала разрозненные финансовые продукты (например, 40% дохода она получала от автострахования) — но по отдельности они не приносили клиентам той пользы, которую могли бы. Руководители пересмотрели миссию и поняли, что на финансовую стабильность клиента больше влияет само решение о покупке автомобиля, чем выбор страховки для него. Чтобы давать советы о выборе машины (и о том, стоит ли вообще ее приобретать), USAA должна была включиться в процесс покупки.

Формулировка миссии порой указывает и на нежелательные виды инноваций, помогая расставить приоритеты. Например, решая, предлагать ли клиенту страхование дома или упростить ему процесс приобретения жилья, USAA руководствуется правилом «действовать в интересах клиента». Определяя, какой из вариантов будет полезнее покупателю, сотрудники USAA воплощают в жизнь миссию компании.

Четкая стратегическая цель не только ведет за собой конкретные продуктовые инновации, но и предопределяет инфраструктурные инвестиции. Philips активно инвестирует в цифровую платформу HealthSuite, благодаря которой смарт-устройства вроде часов, весов и термометров могут передавать данные о давлении, пульсе, температуре и массе тела пациента в единую базу. Платформа интегрирует всю информацию с показаниями компьютерных томографов и других приборов, давая врачам максимально полную картину состояния пациента.

Как определить, работает ли ваша миссия применительно к инновациям? Если ваши сотрудники способны отличить действительно полезные новшества от тех, которые принесут больше головной боли, то вы на правильном пути.

НЕ СЛИШКОМ ЛИ СЛОЖЕН ВАШ БИЗНЕС?

Темная сторона инноваций не всегда сразу отражается на финансовых показателях. Однако сложности, с которыми сталкиваются клиенты и сотрудники, — важнейший фактор, сказывающийся на финансовом благополучии.

Чтобы оценить уровень сложности в компании, задайте себе эти вопросы (ответ «да» указывает на проблемы).

Сотрудники

• Приходится ли сотрудникам для решения задач обращаться к нескольким системам или работать вручную?
• Вынуждены ли они связываться с несколькими людьми, чтобы выполнять свои обязанности?
• Испытывают ли они сложности с выяснением, кто может устранить те или иные неполадки?
• Часто ли они должны ждать утверждения или одобрения других, чтобы продолжить работу?

Клиенты

• Приходится ли клиентам связываться с разными людьми по поводу разных продуктов и услуг?
• Требуются ли им разные учетные записи для онлайн-доступа к разным продуктам и услугам?
• Должны ли они повторно сообщать одни и те же сведения в процессе взаимодействия с компанией или при смене канала связи?
• Можно ли сказать, что работа с клиентом в разных подразделениях ведется нескоординированно?

РЕАЛЬНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

Компания, растущая или желающая расти за счет создания новых продуктов, должна анализировать возникающие производственные сложности. Насколько непросто стало сотрудникам? Насколько трудно клиентам иметь с вами дело? Наше исследование показало: важнее всего вы­явить проблемы персонала. Хороший сотрудник всегда старается защитить клиента от негативных последствий сложности, но этот нелегкий труд может привести к выгоранию и, в конце концов, к решению уволиться. И даже если людей удастся удержать, растущая сложность может свести на нет все их усилия. Чтобы оценить влияние сложности на компанию, полезно провести небольшое внутреннее исследование (см. врезку «Не слишком ли сложен ваш бизнес?»).

Скажем честно: если вы придете к выводу, что сложность надо снизить, а интеграцию — повысить, знайте, что это будет нелегко. Скорее всего, вам предстоит принять ряд трудных решений. Philips оптимизировала ряд важнейших внутренних процессов, а затем серьезно сократила портфель направлений. USAA создала подразделение по качеству обслуживания клиентов и предусмотрела, чтобы все 12 тысяч сотрудников фронт-офиса поработали в нем несколько лет. Представители клиентской службы прошли переподготовку. Были интегрированы ИТ-системы, прежде поддерживавшие отдельные направления. Кроме того, USAA изменила систему поощрений, чтобы стимулировать сотрудничество между отделами. LEGO Group применила другой подход. Чтобы упростить интеграцию, ее руководство реорганизовало компанию, оставив в ней три подразделения: маркетинг, производство и «поддержку бизнеса» (администрирование). Была разработана внятная структура и четкие процессы корпоративного управления, позволяющие координировать работу подразделений на глобальном уровне.

Как и в случае с большинством организационных изменений, компаниям приходится действовать методом проб и ошибок: с первого раза получается не все. В частности, когда USAA создала подразделение по качеству обслуживания клиентов, ее руководству неожиданно пришлось решать уйму вопросов: управление интегрированными сервисами, к которым было причастно сразу несколько отделов, требовало решений на уровне компании. С помощью специальных форумов удалось снизить нагрузку на руководство и ускорить процедуру принятия решений.

Да, процесс упрощения и интеграции дается нелегко, но есть масса свидетельств тому, что победа над темной стороной инноваций стоит затраченных усилий. USAA, Principal Financial Group, LEGO Group и ING Direct Spain показывают прибыльный рост — их результаты превосходят средние по отрасли. А поскольку этот рост не приводит к усложнению работы, он, по всей видимости, весьма стабилен. За четыре года с момента внедрения ряда интегрированных сервисов число клиентов USAA выросло с 8 до 10,7 млн. Чистая прибыль за тот же период увеличилась с 11,2 до 14,2%. Трансформация LEGO Group после кризиса начала 2000-х позволила компании нарастить прибыльность, обойти Mattel и стать крупнейшим производителем игрушек в мире.

ЦИФРОВАЯ ЭКОНОМИКА открывает неограниченные возможности для инноваций. При этом одни новинки улучшают жизнь клиентов и сотрудников компании, принося стабильную выгоду, а другие лишь истощают ресурсы, обрастая негативными последствиями в долгосрочной перспективе. В какую сторону движется ваша компания? Чтобы узнать это, оцените сложности, с которыми сталкиваются ваши клиенты и сотрудники.