Искусство продавать инновации: почему без поддержки топ-менеджеров идея
обречена

Среди угроз бизнесу — например, экономических кризисов, неэффективного управления или устаревания бизнес-модели — значимое место занимает отсутствие инноваций. Инициативы сотрудников, которые могли бы стать основой для новых продуктов или процессов, зачастую остаются без внимания и поддержки руководства. В итоге даже самые перспективные идеи не реализуются, а это лишает бизнес шанса стать более конкурентоспособным и увеличить прибыль. Как показало исследование McKinsey, компании, которые активно внедряют инновации, достигают прибыли в 2,4 раза больше, чем их менее активные конкуренты.

Наше собственное исследование, посвященное масштабированию инноваций, показало, что ключевой фактор успеха при внедрении инноваций — вовлеченность топ-менеджмента и бизнес-заказчиков. При этом в 2023 году главными рисками для работы с инновациями респонденты называли низкую вовлеченность бизнес-заказчиков (51%) и сокращение бюджетов на инновации и эксперименты (23%).

С одной стороны, у бизнеса есть явная потребность во внедрении инноваций, с другой — снижается интерес к ним со стороны топ-менеджмента и бизнеса. Почему так происходит?

Мой опыт говорит о том, что главная проблема инноваторов — неумение «продавать» топ-менеджменту и акционерам ценность внедрения инноваций и говорить с ними на одном языке.

В период турбулентности бизнеса, когда тема операционной эффективности становится одной из ключевых для российских топ-менеджеров, инноваторам важно на реальных бизнес-кейсах и метриках показывать руководству, как повлияют конкретные инновации и технологические решения на показатели EBITDA компании на горизонте одного-двух лет. Кроме этого, необходимо подсвечивать риски невозврата инвестиций и доносить, что по сути программа является набором гипотез, которые только предстоит проверить.

Мы собрали основные рекомендации для тех, кто планирует внедрять инновации и формировать инновационную повестку в компании, и рассказываем, что нужно сделать, чтобы заручиться поддержкой топ-менеджеров и бизнес-заказчиков.

Рекомендация #1. Изучите стратегию компании, запросы топ-менеджмента и акционеров

Стратегия инноваций и цифровизации ни в коем случае не должна быть оторвана от основной стратегии развития компании. Если CEO объявил курс на повышение удовлетворенности клиентов и рост NPS, то инновационные решения и технологии должны быть направлены на достижение этих же целей. Важно, чтобы новые технологии применялись не ради хайпа, а для достижения конкретных задач компании — от улучшения клиентского опыта и ускорения работы с обратной связью до конкретных метрик по выручке и маржинальности.

Такой подход позволяет не распылять ресурсы, а вкладывать их в проекты, которые действительно усиливают основной курс компании. Инновации, направленные на стратегические цели, помогают быстрее добиться результатов и повышают ценность бизнеса в глазах клиентов.

Реализовывать инновации, направленные на стратегические цели, помогает модель McKinsey «Три горизонта роста». Она предлагает компаниям планировать инновации и развитие бизнеса, разделяя их на три временные перспективы, или «горизонты». Первый горизонт фокусируется на поддержании и усилении текущего бизнеса, его росте в ближайшем будущем. Второй горизонт — это развитие новых направлений, продуктов или услуг, которые со временем смогут заменить или дополнить основную деятельность. Третий горизонт — самые дальние, прорывные инновации, которые могут радикально изменить компанию, но требуют долгосрочных инвестиций и терпения. Такая модель позволяет топ-менеджменту понять, как распределить ресурсы для достижения устойчивого роста — при сохранении актуального бизнеса и развития будущих возможностей, которые принесут результаты на разных этапах.

Бывают же ситуации, когда развитие инноваций не вписывается в стратегию развития компании в принципе. В моей практике был случай, когда один дружественный заказчик из инновационного блока организовал встречу с CEO, чтобы я как консультант могла диагностировать запрос на инновации и помочь правильно спроектировать дальнейшие шаги по формированию инновационной стратегии. После полуторачасового разговора стало очевидно, что инновации вообще не находились в зоне приоритетов этого CEO, в фокусе его внимания было развитие конкретных продуктов и быстрое снижение операционных расходов. После этого разговора руководитель блока инноваций принял решение уйти, потому что осознал, что не видит дальше перспектив в инвестиционной деятельности как для компании, так и для себя лично.

Этот случай скорее редкость, но прежде чем инвестировать десятки часов в проработку стратегии инноваций, важно убедиться, что у топ-менеджмента есть запрос на них.

Именно поэтому, чтобы подготовить эффективную стратегию инноваций или план цифровизации, недостаточно просто изучать документы и анализировать рынок и тренды. В самом начале важно провести встречу/серию встреч с CEO или топ-командой, чтобы понять, как они видят вектор развития и готовы ли смотреть в сторону инноваций.

На встрече с топ-менеджерами при первой диагностике можно задавать вопросы в формате:

• Какова стратегия бизнеса в целом? (следует уточнить, есть ли у компании фокус на рост/снижение издержек/новые рынки и т.д.).

• На каких направлениях сейчас основной фокус? (следует уточнить про конкретные бизнес-юниты/продуктовые направления)

• На какие метрики делаем основной акцент?

• Как вы видите внедрение инноваций в компании? (понять, рассматривает ли компания собственную разработку, R&D, стартапы и т.д.).

• Какой результат от инноваций и технологических решений топ-менеджмент ждет на горизонте 3+ лет?

• Кто в компании мог бы выступить основным заказчиком на внедрение инноваций? (желательно получить имена конкретных руководителей)

Рекомендация #2. Найдите среди топов и бизнеса своих ранних последователей

В 1962 году Эверетт Роджерс выпустил книгу «Диффузия инноваций», где объяснял, как и с какой скоростью распространяются инновации. Позднее Джеффри Мур дополнил эту концепцию и в своей книге «Преодоление пропасти» указал, что в рамках распространения инноваций есть разрыв между ранними последователями и ранним большинством. Это значит, что можно получить поддержку в самом начале у небольшого количества заинтересованных лиц, но потом требуется масштабировать успешные решения и активно привлекать все больше потенциальных заказчиков на инновации.

Когда вы только проектируете внедрение инноваций, то по итогам диагностики запроса топ-менеджеров, изучения стратегии и активных коммуникаций с бизнесом уже возникает список потенциальных ранних последователей, с кем можно тестировать первые гипотезы и проводить эксперименты.

Но если в процессе возникают сложности, то рекомендую тестировать гипотезу по наличию нескольких ключевых признаков «как найти своих»:

• Интерес — вашим топам/бизнесу должно быть интересно внедрять прогрессивные технологии. Это залог всего.

• Стратегическое видение — важно наличие у топов стратегического видения на долгосрочный период о том, как должна развиваться компания. В том числе технологически.

• Наличие KPI/ОКР — идеальный вариант, если в показателях эффективности также будут метрики по внедрению инноваций.

Рекомендация #3. Покажите, как инновации помогают достигать стратегических целей компании

Сегодня инновации пронизывают деятельность компаний на всех уровнях. Это не только создание новых продуктов, технологий или процессов, но и проектирование новых бизнес-моделей, которые органично вписываются в стратегию развития компании. В моей практике есть интересный кейс из крупной телеком-компании, когда команда инноваторов работала не просто с четко выстроенной стратегией, целями и гипотезами, а еще и в конце года отчитывалась по финансовому результату, как и другие бизнес-подразделения компании. Специалисты выступали перед Инновационным советом, показывали, какие пилотные проекты сработали, что удалось запустить в масштабирование, а где уже получен реальный финансовый эффект, и на основании этого уже согласовывали корректировки и шаги на следующий период.

Чтобы показать, как инновации помогают достигать стратегических целей, можно следовать следующей логике:

• Привяжите инновации к целям. Определите, какие стратегические цели (например, рост доли рынка, выручки, снижение издержек) поддерживает конкретная инновация.

• Сформулируйте гипотезы. Пример: внедрение технологий для переработки отходов и снижения потребления ресурсов поможет уменьшить углеродный след компании на x% в течение x лет, что соответствует цели устойчивого развития и снижению воздействия на экологию.

• Пилотируйте. Реализуйте пилотный проект с четкими KPI, чтобы оценить, как инновация работает на практике.

• Анализируйте и масштабируйте. После успешного пилота покажите, как масштабирование инновации поддержит стратегические ориентиры компании.

• Интегрируйте в стратегию. Постройте механизм мониторинга результатов, чтобы вовремя корректировать процесс и сохранять фокус на стратегической цели.

Понимание фокуса и направления инновационных усилий позволяет не только точно выстроить стратегию, но и разработать гипотезы построения модели успеха. Опираясь на эти гипотезы, можно спроектировать пилотные цели при внедрении инноваций, что позволит прогнозировать бизнес-эффекты (краткосрочные и долгосрочные) и более эффективно интегрировать инновации в стратегический процесс компании. Это, в свою очередь, требует внимательного мониторинга результатов и коррекции стратегии в процессе реализации, что является ключевым пунктом для достижения долгосрочных стратегических целей.

Рекомендация #4. Продемонстрируйте бенчмарки и лучшие практики в рынке

Один из главных вопросов почти у каждого топ-менеджера при взаимодействии с инноваторами «У кого это уже работает?» и «Где это можно посмотреть?» Нужно быть готовым ответить на эти вопросы и предоставить кейсы схожих проектов, принесших результат.

В доковидный период большую популярность среди российских топ-менеджеров приобрели бизнес-миссии и выезды на инновационные конференции в другие страны.

Наша команда активно знакомилась с опытом инновационных хабов, акселераторов и инновационных подразделений Израиля, США, Франции, Сингапура, Германии и других стран вместе с представителями российских корпораций. А в 2019 году мы сами организовали большой инновационный тур для команды инноваторов и бизнес-заказчиков одного из крупнейших российских банков в Берлине, где они познакомились и пообщались с крупными финтех-стартапами, интеграторами и представителями разных бизнесов. Мы посетили офис SAP, где они поделились тем, как продают свои решения и комплиментарные стартапы клиентам. И даже Bayer, у которого была программа поддержки стартапов Grants4Apps во многих странах мира, общался с тематическими стартапами и фондами. Команда инноваторов и бизнес-заказчиков банка вдохновилась реальными кейсами. По итогам, они развернули активную инновационную деятельность в банке, которую наращивают и сегодня.

Таким образом, в качестве общепризнанных практик в ответ на вопрос «а как у них?» на рынке хорошо работают кейсы компаний из отрасли, референс-визиты к инноваторам в другие компании, организация инновационных сессий и обучение, а также инновационные туры, в том числе за пределами страны.

Рекомендация #5. Определите потребности руководителей ключевых бизнес-единиц

Для эффективного внедрения инновации одной поддержки топ-менеджмента недостаточно. Важно получить поддержку таких же новаторов среди руководителей конкретных бизнес-юнитов, чья деятельность напрямую влияет на P&L (profit loss/убытки и потери) компании.

В рамках диагностики запроса бизнес-заказчиков важно задавать им следующие вопросы:

• Каковы ключевые цели направления сегодня?

• Какие задачи/вызовы перед ними стоят?

• На каких участках/в каких задачах возникают основные сложности?

• Есть ли запросы на инновации/внедрение технологий?

Рекомендация #6. Организуйте обучение/стратегическую сессию по теме инноваций и внедрения технологий

Важнейшим условием для успеха такого рода мероприятий является личное присутствие CEO или акционера. Инновационная сессия может послужить отличным стартом для начала работы. Очень важно ее спроектировать исходя из результатов предыдущей диагностики и общения с топ-менеджментом и бизнес-заказчиками, а также привлечь опытных экспертов с кейсами, кто уже реализовал серию инициатив в области инноваций в своих компаниях.

Инновационная сессия должна нести ответы на следующие вопросы:

• Как выглядят сегодня актуальные стратегические цели и метрики бизнеса?

• Как на них могут повлиять инновации?

• Кто готов выступить заказчиком инноваций?

• В каких направлениях внедрение инноваций и технологий может принести максимальный эффект?

• Какие инструменты инноваций нужно выбрать на текущем этапе?

• Какая команда будет это реализовывать?

Рекомендация #7. Сформируйте дорожную карту и набор гипотез на 6—12 месяцев с показателями эффективности

Заручившись поддержкой топов и бизнес-заказчиков, начиная инновационную деятельность в компании, инноватор вступает в пилотный период, где он оперирует не четким планом, но набором гипотез. Это значит, что у вас есть законное право экспериментировать и ошибаться в пределах допущений, потому что вы работаете в условиях высокой неопределенности. Как правило, данный пилотный период рассчитан на год. Для его успешного прохождения  полезно составить дорожную карту внедрения инноваций.

В ней важно указать ответы на вопросы, которые в том числе были:

• Цели и ожидаемые метрики успеха.

• Спонсор/ЛПР (лицо, принимающее решение) — кто из топ-менеджеров заинтересован.

• Направления/бизнес-юниты, с которыми планируется вести работу.

• Бизнес-заказчики и их готовность вовлекаться.

• Набор технологий/решений для внедрения и гипотезы по ним.

• Команда и роли.

• Гипотезы инструментов и какие инновации планируется внедрять.

• Бюджет.

Внедрение инноваций — это не только технологический процесс, но и важная часть стратегии развития бизнеса. Чтобы добиться успеха, нужно заручиться поддержкой топ-менеджмента и наглядно показать, как инновации помогают достигать бизнес-целей компании. Меняется время и рынок, поэтому важно аргументировать свои предложения с учетом потребностей бизнеса здесь и сейчас.