Как выманить у сотрудников
хорошие идеи

Один из самых напряженных вопросов, связанных с инновациями — как поощрить людей развивать и воплощать новые идеи. Исследования этой проблемы породили множество противоречивых выводов. Например, в недавнем отчете указывается, что денежные премии способствуют лишь размножению заурядных идей и никак не влияют на подлинные прорывы. С другой стороны, исследование, проведенное в Массачусетском технологическом институте, показало, что долгосрочные награды и общекомандные поощрения все же играют позитивную роль в этом процессе. Еще в одном опросе, охватившем 20 компаний из различных отраслей, 90% респондентов отнесли систему поощрений и вознаграждений за инновации к списку того, «что нам следует делать лучше».

В основе этих противоречий — страх, что сотрудники не станут изобретать и развивать креативные способы совершенствования бизнеса, если не получат за это что-то «сверх уже имеющегося»: время, ресурсы, власть или деньги. Например, один руководитель недавно жаловался мне на сотрудницу, которая не желала ни с кем в компании делиться своими наработками, пока с ней не подпишут соглашение о неразглашении — иначе, мол, ее инновационное решение украдут. В другой фирме нам описывали ситуацию, в которой владелец базы данных соглашался предоставить ее другому отделу только за долю с доходов. И даже если предусмотреть финансовые поощрения за инновации, такого рода проблемы не будут автоматически решены. Напротив, жесткий подход «идея = деньги» откроет ящик Пандоры с непредсказуемыми последствиями: люди будут неустанно изобретать «инновации» ради собственного обогащения, а не ради блага компании, возрастет конкуренция между различными сотрудниками и отделами, о текущих делах никто уже заботиться не станет и так далее.

Сказанное вовсе не отменяет пользы материальных поощрений, однако требуются серьезные усилия, чтобы научиться их применять.

В первую очередь компаниям следует позаботиться о создании определенной среды, культуры, в которой будут процветать инновации. Взять хотя бы тот случай, когда сотрудница требовала договора о неразглашении: возможно, тут не в деньгах дело, но в недостатке преданности и доверия. По каким-то причинам эта сотрудница не считала своей обязанностью помогать компании искать новые методы работы и не интересовалась общим развитием и совершенствованием процессов внутри фирмы. Новый метод она придумала и стала применять исключительно в собственных интересах. В то же время она не доверяла своему начальнику и коллегам и не хотела, чтобы они попытались применить или усовершенствовать ее идею: в таком случае, как она опасалась, она не удостоится признания как первопроходец. Подобная проблема не решается деньгами — в данном случае материальная награда только усугубила бы ситуацию.

И с конфликтом из-за базы данных дело обстоит примерно так же: начальник отдела считает, что эта база принадлежит ему и его отделу, а не компании. Значит, его организация имеет право на компенсацию, если ее работа будет использоваться другими отделами. Если это требование удовлетворить, то такое мнение закрепится, и впредь отделы и подразделения еще менее охотно будут сотрудничать и делиться информацией друг с другом.

К сожалению, рассуждать о благоприятной для инноваций культуре легко, а вот создать ее не так-то просто. Попробуйте для затравки три способа.

Во-первых, объясните сотрудникам значимость инноваций в вашем бизнесе. Во многих компаниях, особенно в тех, которые годами подвергаются «эффективному менеджменту», инновации воспринимаются как способ оптимизировать расходы и избавиться от неэффективных членов коллектива — понятно, что в итоге складывается «оборонительный» тип поведения: сотрудники стараются выделиться, но отнюдь не реальными инновациями. Поэтому нужно, не жалея времени, разъяснять необходимость поиска новых решений для клиентов, конкуренции со стартапами, ускорения внутреннего роста — те или иные причины, по которым для вашей компании рост столь насущен.

Во-вторых, встройте инновации в процесс целеполагания и контроля производительности, причем максимально конкретно. Если вы ждете от руководства и от рядовых сотрудников инноваций, нужно объяснить им, каких инноваций вы ждете, какими параметрами вы их измеряете, почему это станет частью их обычной работы, а не чем-то «сверх уже имеющегося» в свободное время.

Наконец, выявите в компании уже существующие инновации, случаи, когда сотрудникам удалось что-то придумать, либо получить хорошие результаты, либо научиться на своих ошибках. Широко обсуждайте эти моменты, хвалите активных участников и дайте всем понять, что именно такого поведения вы ждете и даже требуете от всего коллектива.

Традиционная компания не превратится в одночасье в механизм производства инноваций. Но если сосредоточиться на культуре, а не на материальных поощрениях, шансы повысятся.

Читайте по теме:

• Президент компании, выпускающей Encyclopædia Britannica
• Выудить знания из тины информации
• Ту ли проблему вы решаете?