Инновации в корпорации: все должны
действовать заодно

«Да это лишь мечта! Разве это осуществимо?»

Я часто слышу этот вопрос, когда провожу в компаниях семинары на тему, как не испугать руководство и склонить его к внедрению инноваций. Скептицизм моих собеседников вполне оправдан. Множество экспертов призывают к инновациям и вместе с тем указывают на почти непреодолимые препятствия на их пути. И куда реже нам объясняют, как это делается, и особенно — как это делается в крупных организациях.

И тем не менее реформы происходят. Взять хотя бы Janssen, фармацевтическое подразделение Johnson & Johnson: это был настоящий переворот, их инновационная программа Immersion.

Авторами инициативы выступили два сотрудника, Энник Дэмс и Энрике Эстебан, которые хотели еще более разнообразить идеи и опыт внутри компании. В частности, они узнали, что эксперты, консультировавшие Janssen по стратегии на новых рынках, как правило, и не бывали в тех странах, куда стремилась компания. Выяснилась и другая обычная для больших организаций проблема: иерархичность. Обе они взывали к действиям. И Дэмс с Эстебаном разработали масштабный проект обновления организации.

Они обратились к Адриану Томасу, главе отдела глобального маркетинга и государственного здравоохранения, и предложили отправлять сотрудников на практику в развивающиеся страны, чтобы те поработали там вместе с коллегами из разных подразделений компании. Эта стратегия позволила бы решить обе задачи — диверсификации и инклюзивности, однако было неясно, как это скажется на бюджете фирмы. Томас, врач по образованию, увидел в предложении Дэмса и Эстебана потенциально эффективный механизм для решения глобальных проблем здравоохранения, и под его руководством, при поддержке (не без критики) со стороны топ-менеджмента — особенно при участии Яака Петерса из отдела Глобальной стратегии — появилась международная программа здравоохранения Immersion с четкой задачей: выявлять конкретные локальные проблемы — например, гепатит С в Румынии или возрастные болезни в Польше. Затем, когда удавалось выявить проблему, собирались небольшие команды из представителей разных отделов и направлялись в конкретную страну или регион, чтобы на месте изучить возможности для поставки лекарств и налаживания медицинских услуг на новом развивающемся рынке.

Читайте материал по теме: Как руководители внедряли и применяли инновации в 1969 году

Прошло всего три года, а проекты Immersion уже активно реализуются во всем мире.

Дэмс и Эстебан осуществили то, что со стороны казалось бы невозможным: рядовые сотрудники стали инициаторами реформы в огромной корпорации. В чем секрет успеха проекта Immersion?

1. Отказ от краткосрочной перспективы. Большинство компаний предпочитают долгосрочным целям сиюминутный профит. Своего рода корпоративный инстинкт выживания. Доход менеджеров зависит от квартальной прибыли, с какой же стати они будут вкладываться в воздушные замки своих подчиненных? А без участия руководства такие масштабные планы попросту неосуществимы. Даже такие мотивированные сотрудники, как Дэмс и Эстебан, не смогли бы справится с инерцией краткосрочных задач и реализовать свой проект без таких заступников среди топ-менеджеров, как Томас и Петерс. Важно, что руководители проявили готовность испытать новую идею и обладали достаточным авторитетом, чтобы убедить других членов правления пожертвовать краткосрочной выгодой ради более отдаленной перспективы.
2. Отказ от традиционного планирования и способов повышения продуктивности в пользу «свободного плавания». Большая компания действует тем продуктивнее и тем выше ее прибыль, чем больше у нее различных процедур и планов. Стандартизация всех процессов — одно из условий. При осуществлении инновационной идеи придется отказаться от такого образа действий в пользу «свободного плавания». Зачастую это означает, что каждый проект развивается по индивидуальной траектории. Одни будут продвигаться медленнее, постепенно набирая ускорение, а другие резко взмывают вверх, но вскоре грохаются наземь.
   Читайте материал по теме: Как выманить у сотрудников хорошие идеи
   Что касается проекта Immersion, тут главная трудность заключалась в необходимости начинать все с нуля: никаких трафаретов, не было конкретных обязанностей и поручений. Тот, кто проявлял заинтересованность, сам для себя решал, как подключиться к этому начинанию. Некоторые программы поначалу казались неосуществимыми — обкатка новых идей и путей без отчета по финансовым показателям насущна для долгосрочных программ. Такой долгосрочный проект — например, разработка биомаркеров — веществ, присутствие которых позволяет диагностировать определенную болезнь. Не все программы оказались в итоге успешными, но с точки зрения Janssen это не бросает тень на всю инициативу в целом.
3. Позиция «мы и они заодно». В посвященной инновациям литературе отношения между отважными инноваторами и сторонниками статус-кво зачастую изображаются как битва Давида с Голиафом, однако большим компаниям было бы гораздо выгоднее сотрудничество этих героев, нежели их сражение. Janssen понимает, что Immersion приведет к временному смешению подразделений (филиалов, функций, стран и регионов) и люди из одного отдела компании, возможно, будут вкладываться в проект, успех которого пойдет на пользу вовсе другому отделу. Вот почему важен дух сотрудничества, внутреннего единства.

Позиция «мы заодно» столь же важна и при формировании внешних союзов. Когда Ги Ньютс начал осуществлять одну из программ Immersion в Румынии — борьбу с гепатитом С, — он обнаружил, что достичь поставленной цели — вылечить к 2020 году 80 000 больных, возможно лишь с привлечением к решению проблемы гораздо более широких групп населения. Недостаточно просто продать лекарство, нужно обратить внимание всего социума на эту опасную болезнь, проводить профилактические осмотры и разработать программу ухода за пациентами. По словам Ньютса, «главное в Immersion — холистический подход, и в этом я вижу будущее здравоохранения». Именно потому, что Janssen ставит себе долгосрочные задачи, а не сосредотачивается на сиюминутных продажах, румынское Министерство здравоохранения пошло на сотрудничество с компанией, чтобы вместе победить гепатит С. Холистическое мышление, позиция «мы заодно» прокладывает путь инновациям.

Да, внедрение их — дело непростое. Но и отдача будет весьма существенной — и для самой компании, и для сотрудников, которые смогут реализовать свои мечты. Для многих в Janssen этот проект — «лучшее, что было в их работе». Конечно, такие долговременные планы трудны по определению, поскольку приходится долго ждать их выполнения. Но вопрос не в том, можем ли мы себе позволить работать на перспективу — скорее он в том, можем ли себе позволить не думать о дальней цели?

Читайте по теме:

• 5 устоявшихся стереотипов о пользе технологий
• Почему Германия опережает США в инновациях
• Изменит ли Facebook мир?

* деятельность на территории РФ запрещена