Как Thomson Reuters создает
инновационную среду

Большим компаниям инновации даются с трудом. Стив Бланк, Клей Кристенсен и многие другие исследователи доказали: как только организация достигает определенного размера, почти все ее ресурсы и инвестиции направляются на сохранение и долгосрочное применение сложившейся бизнес-модели. Более того: для сохранения достигнутого уровня требуются иные навыки (и соответственно, они-то и поощряются), чем для экспериментов и открытий, без которых невозможны инновации. В результате крупные корпорации скорее мечтают о создании инновационной среды, нежели осуществляют эту мечту на деле.

Если так обстоит дело и в вашей компании, имеет смысл присмотреться к опыту Thomson Reuters, компании глобальных информационных решений. Стратегия роста путем приобретений долгие годы верно служила ей верой и правдой, однако препятствовала развитию инноваций внутри нее. Менеджеры создавали новые продукты и услуги каждый в своей отрасли, но не объединяли усилия в инновационном процессе, а многие и вовсе полагались на очередные приобретения и поглощения, которые-де обеспечат и рост, и должные новинки.

Чтобы переломить эту тенденцию, руководство компании предприняло ряд серьезных шагов. Во-первых, было решено отказаться от небольших приобретений и направить эти средства на инновации внутри фирмы. В начале 2014 года был создан «фонд-катализатор» — средства, которые инновационные команды могли использоваться для немедленной проверки новых идей. Этот фонд рекламировался на веб-сайте корпорации, и командам из всех отделов во всех странах предлагалось подавать заявки.

Претендентам следовало заполнить простую двухстраничную анкету, описав свою идею, потенциальный рынок и ценность ее для клиентов (какая именно проблема решается таким образом). Те коллективы, чьи идеи казались достаточно убедительными, приглашались на встречу с инвестиционным комитетом, в состав которого вошли гендиректор, финансовый директор и другие топ-менеджеры компании. После первой же презентации было отобрано пять победителей, о чем объявили на внутреннем сайте Thomson Reuters. Таким образом, пробудился интерес людей, и посыпались новые заявки.

Читайте материал по теме: Как руководители внедряли и применяли инновации в 1969 году

Компания предпринимала и другие меры под руководством только что назначенного директора по инновациям, теперь они стали приоритетом в ее политике. Эти меры (выработанные после консультаций с десятками людей из самой организации и со стороны) сводятся к следующим основным шагам.

• Определение параметров, по которым измеряется эффективность инноваций (например, количество рассмотренных идей, доходы от новых продуктов и т. д.). Инновации включаются отдельной строкой в отчеты, чтобы руководство фирмы было осведомлено о линиях связи и цикле коммерциализации каждой идеи.
• Назначение куратора в каждом подразделении, проявившего свои лидерские качества, которые помогут руководителям этих подразделений осуществить программы и повысить качество отчетности по инновациям. Например, эти лидеры разработали общую терминологию для обсуждения инноваций, так что все сотрудники компаний понимали, о каком из ее видов идет речь («продукт» или «операция») и на какой стадии разработки она находится («идея», «создание прототипа» и т. д.). Они же поместили на сайте Thomson Reuters «инновационный набор», который помогает сотрудникам разобраться в природе инноваций, они же проводят и посвященные инновациям мероприятия и осуществляют процесс превращения идей в коммерческие возможности.
Читайте материал по теме: Как выманить у сотрудников хорошие идеи
• Инновационный «нетворкинг» на сайте компании, где удачливые инноваторы смогут делиться идеями и историями и общаться с теми, кто тоже хочет научиться по-новому отвечать на запросы клиентов.
• Просветительская кампания — блоги, статьи и видеоинтервью с сотрудниками-новаторами.
• Рабочий семинар с представителями от всех подразделений компании, где следует выявить и запланировать десять конкретных инноваций и осуществить их в стодневный срок.

Все эти меры рассматривались как возможность учиться, адаптировать новые идеи и находить то, что может по-настоящему пригодиться. Например, параметры оценки уточнялись по мере того, как проступали реальные направления инноваций, а опыт лидеров позволил определить требования при отборе следующих. При этом соблюдалась максимально возможная прозрачность, чтобы все сотрудники Thomson Reuters не только видели, что происходит, но и могли внести собственный вклад в общее дело.

Результат впечатляет. Сейчас в корпорации инновации — самая «горячая» тема. Из всех сайтов внутренней сети чаще всего посещают инновационные «соцсети», более 250 идей было подано сотрудниками для рассмотрения на рабочем семинаре, а часть их уже осуществляется. Некоторые проекты «фонда-катализатора» также проходят испытания и собирают отзывы клиентов. Эти проекты охватывают многие подразделения компании, и большинство отделов уже собрали пухлые портфолио новаторских идей, которые сейчас проходят процедуру одобрения свыше. Многое еще предстоит сделать, и время для окончательных выводов еще не настало, однако движение в сторону инноваций невозможно не заметить.

Не существует волшебной формулы для обновления любой команды или организации. Дилемму инноватора никто не отменял, и справиться с ней непросто. Но опыт Thomson Reuters убеждает, что прогресс всегда возможен, особенно если руководство компании присмотрится к урокам инноваций и постарается выстроить культуру их внедрения.

Материал подготовлен при участии Кэри Берча, главы отдела инноваций в Thomson Reuters.

Читайте по теме:

• 5 устоявшихся стереотипов о пользе технологий
• Почему Германия опережает США в инновациях
• Изменит ли Facebook мир?

* деятельность на территории РФ запрещена