Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Почему нам нужно быть умнее своих гаджетов
Итан Бернштейн
Большинство разговоров по поводу интернета вещей (IoT) исходит из установки, что мы жертвуем конфиденциальностью и защищенностью ради огромного выигрыша в плане эффективности и производительности. Но что, если сама основа этого компромисса (что при информационном соединении устройств друг с другом по экспоненте в обязательном порядке растет эффективность) ошибочна? Что, если неограниченный обмен информацией между различными гаджетами несет в себе те же опасности, что и беспорядочное распространение различных сведений среди людей?
В результате проведенных исследований выяснилось, что именно личное пространство становится источником повышения эффективности в организациях. Излишняя прозрачность (например, в полностью открытом рабочем пространстве) приводит к снижению производительности и подавляет творческий подход к решению проблем. Когда мы знаем, что за нами пристально следят, мы чаще всего придерживаемся установленных правил, даже если они неэффективны. Похожие последствия может повлечь за собой и слишком большая прозрачность между умными устройствами. Как бы нам ни хотелось думать, что все приборы в машинах (как в нашей, так и во всех остальных) общаются между собой только ради нашей же безопасности, все-таки предметом общения являемся мы сами — для анализа передаются наши данные. А когда специальные датчики фиксируют наше поведение на работе, мы, разумеется, отчетливо осознаем, что за нами следят и нас оценивают. Как будто начальник всегда с нами, каждую секунду, замечает любой проступок.
Читайте материал по теме: Сделайте так, чтобы ваша новая идея выглядела не такой пугающей
Поэтому мы не отваживаемся делать что-то новое, пока не убедимся, что наши же данные не будут использованы против нас.
Итак, что можно позволить приборам и гаджетам? Над этим вопросом ломали голову руководители большой газовой компании, пока мы с Шелли Ксин Ли из Гарвардской школы бизнеса проводили эксперимент с участием механиков газовой службы. Компания внедрила сложную мобильную систему, которая стандартизировала практически все процедуры (например, ноутбуки в каждой машине были соединены с центральной диспетчерской службой) для того, чтобы отслеживать работу сервис-инженеров. Конечной целью было предоставить им обратную связь, помочь сотрудникам еще лучше обслуживать клиентов. Однако руководство организации сомневалось в том, кому следует передавать данные, полученные подобным образом.
Рассматривался вариант сделать эту информацию общедоступной, чтобы каждый мог сравнить свои результаты с достижениями других сотрудников в любой момент времени. Им казалось, что такая прозрачность могла бы повысить мотивацию, способствовать укреплению морального духа, а также обеспечить обратную связь и профессиональный рост. Руководителям было бы легче развивать потенциал своих подчиненных.
Но топ-менеджеры предвидели и то, как неограниченный доступ к таким сведениям может разрушительно повлиять на корпоративную культуру и производительность труда. Он может, например, отбить у сотрудников всякое желание экспериментировать, а следствием станут упущенные возможности потенциального улучшения процедур. В самом деле, доказывают исследования, что доступность информации о личных результатах гораздо чаще демотивирует людей, чем наоборот (причем это касается как «отличников», так и «двоечников»).
Читайте материал по теме: Как руководители внедряли и применяли инновации в 1969 году
Пока данной организации удается найти золотую середину, устраивающую и руководство, и их подчиненных. Всем сообщаются коллективные результаты, а индивидуальные сведения доступны лишь тому сотруднику, которого они непосредственно касаются. Опрошенные нами фокус-группы выражали мнение, что при полной открытости информации «стремление к кооперации и производительности» уступит место нездоровой конкуренции за «хорошо» и «отлично».
* деятельность на территории РФ запрещена
