«Я вас не понимаю»: почему компании теряют клиентов во время пандемии и как этого избежать | Большие Идеи

・ Управление изменениями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

«Я вас не понимаю»: почему компании теряют клиентов во время пандемии и как
этого избежать

Три тактики, которые помогут выстоять в кризис отделу по работе с клиентами

Авторы: Джерардо де ла О , Мэтью Диксон , Тед Маккенна

«Я вас не понимаю»: почему компании теряют клиентов во время пандемии и как этого избежать
Иллюстрация: STOCKBYTE/GETTY IMAGES

читайте также

Лучшие идеи 2009

Открытость и непредвзятость: новая норма работы в команде

Кейт Феррацци

Венчурному капиталисту

Под прессом стандартов

Юлия Фуколова

Большинству руководителей сложно выстраивать работу в условиях пандемии COVID-19, при этом последствия кризиса совершенно по-разному влияют на разные подразделения. Финансовый отдел решает важнейшие вопросы управления денежными средствами, отдел кадров принимает трудные решения о неоплачиваемых отпусках и увольнениях, отдел продаж старается убедить клиентов продолжать покупать даже в условиях тающих бюджетов, а ИТ-департамент прилагает все усилия, чтобы помочь сотрудникам сохранить продуктивность в удаленном режиме.

Службы поддержки относятся к числу наиболее пострадавших направлений. Чтобы лучше понять, как кризис повлиял на отделы по работе с клиентами, наша команда в компании Tethr, занимающейся искусственным интеллектом и машинным обучением, проанализировала приблизительно 1 млн звонков в службы поддержки более 20 компаний в разных отраслях. Все эти звонки были сделаны в период с 11 марта, когда ВОЗ объявила о пандемии COVID-19, по 26 марта. Используемый в исследовании собственный алгоритм компании, учитывающий 250 переменных, позволил нам оценить уровень усилий, затрачиваемых клиентами при решении вопросов со специалистами (насколько «трудно» или «легко» им было добиться своей цели), а также определяющие факторы, стоящие за этими оценками.

Если вкратце, анализ демонстрирует тревожную картину клиентского опыта и заставляет задуматься руководителей клиентских служб.

Всего за две недели процент звонков, оцениваемых как «трудные», в среднем увеличился более чем вдвое по сравнению с обычным уровнем — с 10% до более чем 20%. Проблемы, связанные с пандемией, — от неожиданной отмены путешествий до обращений по поводу продления сроков оплаты счетов и споров на тему страхового покрытия — значительно повысили градус эмоций и тревожности у клиентов при обращении в службу поддержки, и это дополнительно осложнило и без того сложную работу специалистов.

Одна из компаний, принявших участие в нашем исследовании, обнаружила, что количество особенно сложных для специалистов поддержки звонков, связанных с финансовыми трудностями, всего за неделю выросло в 2,5 раза.

Но повышенные показатели затрачиваемых клиентами усилий при попытке решить вопрос с компаниями в период пандемии коронавируса только отчасти являются результатом тревожности. Есть и другой немаловажный фактор: специалисты, большинство из которых впервые работают из дома, остались без инфраструктуры (например, надежной телефонной связи) и поддержки (коллег и менеджеров, готовых протянуть руку помощи), к которой привыкли в контактном центре. В результате им труднее, чем обычно, помочь клиентам. Например, мы зафиксировали массовый рост случаев, когда и клиенты, и сотрудники компаний говорят «Я вас не понимаю», а некоторые компании, участвовавшие в нашем исследовании, столкнулись с тем, что время ожидания на линии увеличилось на 34%, а количество звонков, перенаправляемых руководству, взлетело более чем на 68%.

То, что при обращении в компанию приходится прилагать значительно больше усилий, должно насторожить менеджеров, так как трудное взаимодействие с большей вероятностью ведет к оттоку клиентов и с меньшей — к новым продажам. У одной из компаний, участвовавшей в нашем исследовании, вероятность перекрестных продаж или продаж более дорогих товаров при возникновении сложностей в решении клиентского запроса составляла всего 6% — против 80% в случае простого взаимодействия. А среди клиентов, угрожающих уйти к конкурентам, те, кто столкнулся с затруднениями при обращении в компанию, менее чем в 4% случаев принимали «спасительное предложение» (специальное предложение, которое убедило бы их остаться) по сравнению с 20% вероятности среди клиентов, чье взаимодействие было легким.

Что могут сделать компании, чтобы помочь своим специалистам по работе с клиентами выйти из сложной ситуации? Мы выявили три тактики, которые применяют опытные руководители.

1. Научите сотрудников методикам работы с недовольным клиентом

И без того сложную ситуацию усугубляли попытки многих специалистов действовать в рамках стандартной политики работы с клиентами (например, правил продления сроков оплаты счетов), разработанной еще до пандемии. Сотрудники гораздо чаще, чем в обычных обстоятельствах, ссылались на правила компании и говорили, что «ничем не могут помочь». В нашей выборке при работе с обращениями по поводу проблем, связанных с COVID-19, специалисты, демонстрировавшие низкие результаты, прикрывались политикой компании на 27% чаще, чем их более высокорезультативные коллеги. Следовательно, важно, чтобы политика компаний отражала текущую реальность, и у клиентских служб было как можно меньше возможностей ссылаться на устаревшие правила, позволяющие не решать проблемы клиентов.

Есть и другие модели действий служб поддержки, создающие дополнительную нагрузку для клиента при обращении в компанию. В частности, клиентам приходится прилагать больше усилий, когда специалисты не дают определенных ответов, используют отрицательные формулировки и не задумываясь переадресуют обращение другому менеджеру. Например, представитель компании перекладывает ответственность и говорит «Попробуйте обратиться к…» или «Я не могу вам помочь, но, возможно, они смогут». Перенаправленные клиенты вынуждены ждать и затем снова объяснять, в чем их проблема, что выглядит бесполезной тратой времени. В нашем исследовании специалисты с низкими показателями, в сравнении с более результативными коллегами, на 38% чаще переадресовывали обращения по вопросам, связанным с последствиями пандемии.

Очевидное решение этих проблем — дать сотрудникам полномочия делать исключения из правил, чтобы решить проблемы клиентов, но изменение культуры обслуживания и политики организации может занять много времени. Между тем, если обучить специалистов клиентских служб вести диалог так, чтобы снизить объем затрачиваемых клиентом усилий при решении его запроса, это улучшит результат, даже если пойти навстречу и сделать исключение не получится.

Забота об интересах клиента как одна из возможных тактик поможет убедительно показать, что вы на его стороне. Простая фраза вроде «Давайте поищем выход вместе» может сыграть решающую роль — и клиент не уйдет разочарованным и недовольным. Как показали ранее проводившиеся исследования, когда специалисты компаний выражали готовность отстаивать интересы клиента, оценка затрачиваемых усилий при обращении в компанию оказывалась ниже на 77%.

Один из поставщиков услуг уборки и мелкого ремонта, с которым мы работали, стал обучать своих специалистов тактике защиты интересов клиентов и аналогичным приемам, и уровень недовольства и трудоемкости для клиентов резко упал. 10 марта более чем для 40% обращений по вопросам, связанным с обстоятельствами пандемии COVID-19, было отмечено, что клиенты остались недовольны результатом, однако к 23 марта аналогичный показатель снизился до 7%. Аналогично процент звонков, которые оценили как сложные, в тот же период упал с более чем 20% до 7%.

2. Не позволяйте менеджерам возвращаться к устаревшим моделям коучинга

Прогрессивные организации давно отказались от «структурированного» коучинга, когда-то преобладавшего в контактных центрах. Вместо того чтобы выделять час в неделю на обсуждение нескольких звонков с каждым сотрудником (что они могут рассматривать как наказание и меру, далекую от их повседневной работы), сегодня менеджеры стремятся включить коучинг в повседневный рабочий процесс. Такой «интегрированный» коучинг происходит дозированно — до, сразу после и даже во время звонка клиента, — и по данным исследований, он повышает производительность команд на 12%. Лучшие менеджеры тратят более 75% времени коучинга именно на такой его вид.

Однако когда сотрудники находятся не в зале контактного центра, менеджерам не видно, как они работают (кто в данный момент принимает вызов, у кого есть свободная минута, чтобы пообщаться и т. д.), и становится сложно найти момент для интегрированного коучинга. В этом случае менеджеры склонны возвращаться к старым привычкам и подходам, например, назначать время для совещания с каждым сотрудником и делать акцент не на модели поведения, а на количественные показатели, продолжительность звонков и т. д.

Хорошая новость заключается в том, что интегрированный коучинг можно осуществлять виртуально. В компании по производству товаров для дома, с которой мы работали, решили применять этот подход к коучингу и поначалу беспокоились, что вынужденная работа из дома сведет новую практику на нет. Однако они обнаружили, что можно внести небольшие, но важные корректировки, и менеджеры не смогут вернуться к старым привычкам. Вот что сказал один из руководителей компании: «Нам было важно добиться, чтобы менеджеры задавали своим сотрудникам больше вопросов, требующих развернутого ответа, узнавали у них, как идет работа (что им удается, а с чем они испытывают трудности), и планировали несколько небольших консультаций в течение дня в формате видеоконференций. Это позволило воспроизвести последовательность и структуру интегрированных коуч-сессий».

3. Используйте инструменты для совместной работы, чтобы сотрудники могли обмениваться опытом

Мы уже писали о том, как важно развивать сотрудничество в команде. Отделы по работе с клиентами в компаниях, где сотрудникам помогают делиться опытом, — например, в T-Mobile — демонстрируют результаты на 50% выше по сравнению с организациями, где специалисты вынуждены придерживаться сценария и советоваться по поводу ответов с руководством.

Однако создать атмосферу обмена опытом трудно даже в нормальных обстоятельствах — и еще труднее, когда сотрудники не сидят рядом в контактном центре. К счастью, современные инструменты для совместной работы, например, чаты и Slack, позволяют создавать рабочие пространства, где можно общаться почти в режиме реального времени, получать советы и узнавать мнение коллег.

Менеджеры одной туристической компании, принимавшей участие в нашем исследовании, рассказали, что первым делом в начале смены их специалисты по работе с клиентами заходят на корпоративную платформу. «В этом канале всегда активный трафик: с первой до последней минуты смены сотрудники засыпают друг друга вопросами и дают советы». Вице-президент компании по работе с клиентами также сообщил, что сотрудники быстро поправляют друг друга, если кто-то дает неверный совет, и это помогает компании избежать дорогостоящих ошибок, связанных с несоблюдением установленных требований.

Пандемия COVID-19 создала для специалистов по работе с клиентами, менеджеров и руководителей стресс, какого они не испытывали никогда раньше. Но если уделить повышенное внимание подходящим навыкам и поддержке менеджеров и коллег, то отдел по работе с клиентами справится со сложной ситуацией и даже добьется успеха.

Об авторах

Мэтью Диксон (Matthew Dixon) — директор по продуктам и исследованиям в компании Tethr и соавтор книги «The Effortless Experience: Conquering the New Battleground for Customer Loyalty» (Portfolio, 2013).

Тед Маккенна (Ted McKenna) — старший вице-президент по продуктам в компании Tethr.

Джерардо де ла О (Gerardo de la O) — заместитель директора по данным и аналитике в компании Tethr.