Инновации: люди или процедуры? | Большие Идеи

・ Управление инновациями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Инновации: люди
или процедуры?

Что важнее для прорывных инноваций — найти талантливых творческих людей или гениальную идею?

Автор: Андреа Ованс

Инновации: люди или процедуры?

читайте также

Настало время платить профессионалам больше

Тайс ван Ренс

Не введено название

Нитин Нория

Ангелы на продажу: как коммунисты-богоборцы создали рынок икон

Мария Божович

Как пережить шторм. Восемь советов, как сохранить устойчивость бизнеса

Елена Лазько

Что важнее для прорывных инноваций — найти талантливых творческих людей или гениальную идею? Этот вопрос глава компании Pixar Эд Кэтмелл задавал множеству людей, и, по его словам, ответы разделились где-то пятьдесят на пятьдесят.

Это поразило Кэтмелла. К 2008 году его студия выпустила восемь успешных блокбастеров подряд, и в своей статье этого года «Pixar: сила коллективного творчества» он настаивал, что люди переоценивают важность первоначальной идеи, и без обиняков заявлял, что «талант — это настоящая редкость».

Если порыться в архивах HBR, можно понять, что в своем убеждении он не одинок. Например, Бернар Арно, топ-менеджер компании LVMH, в интервью HBR, вышедшем в 2001 году, придерживался того же мнения. «Весь наш бизнес построен на предоставлении нашим художникам и дизайнерам полной свободы изобретать без всяких ограничений», — сказал он, описывая свою роль в управлении персоналом. Речь идет о фигурах, подобных главному дизайнеру Dior Джону Гальяно (который в тот момент конструировал платье из газеты) и художнику Vuitton Марку Джейкобсу (придумавшему знаменитую сумочку с рисунком граффити).

К лагерю сторонников первенства таланта также принадлежит Майкл Шрейдж, который в том же году написал весьма продуманный отчет о компании IDEO «Playing Around with Brainstorming». Эта работа была одной из первых в целом ряду статей HBR о дизайн-мышлении и до сих пор является одной из самых проницательных. Шрейдж написал ее в ответ на книгу соучредителя IDEO Дэвида Келли под названием «Искусство инноваций». Он считал, что способность IDEO выдвигать новаторские идеи лежит не столько в методах мозгового штурма, горячих команд и молниеносного изготовления прототипов, описанных Келли, сколько во всей ее корпоративной культуре. Шрейдж убежден, что процессы IDEO пропитаны страстью ее людей к инновациям, в результате чего возникает «нетипичная атмосфера, которую нелегко скопировать другим организациям».

Читайте материал по теме: Сделайте так, чтобы ваша новая идея выглядела не такой пугающей

Наверное, нет ничего удивительного в том, что представители компаний из области кинематографа, моды или дизайна продукции склоняются к мысли, что инновации зависят от талантливых профессионалов. И нет ничего странного в том, что этот подход не устраивает мыслителей-новаторов от инженерии, которые как раз и представляют собой противоположный лагерь в статьях HBR (а также, скорее всего, вторую половину респондентов, опрошенных Кэтмеллом).

Их лозунг таков: «В моем идеальном мире гениальные идеи рождаются в результате таких шагов, которые при желании может сделать каждый». Скорее всего, наиболее «технически» к задаче подходит Intel, чей процесс инновации, основанный на четком обмене данными, описывается в подробнейших деталях Стивеном Эппингером в статье 2001 года «Innovation at the Speed of Information».

Целью многих мыслителей в этом лагере стало превратить практику инноваций из творческого процесса во что-то вроде производственного механизма с целью создавать «больше идей, хороших и разных!» (как пишут Роберт Саттон и Эндрю Харгадон в своей книге «Построение фабрики инноваций»).

Саттон и Харгадон описывают полезные детали того, что на первый взгляд может показаться обобщенным процессом: начните с хороших идей из самых разных источников, обсудите их, поиграйте с ними, подумайте о новых применениях для старых идей и превратите проекты с потенциалом в реальные продукты, услуги и бизнес-модели. Похожим образом подробно описывает процедуру изобретения новых услуг конгломератом Bank of America Стефан Томке в своей статье «R&D comes to services».

Читайте материал по теме: Как руководители внедряли и применяли инновации в 1969 году

Данная организация использует несколько отделений в качестве экспериментального поля для творческих идей. При этом подобный полигон «достаточно велик, чтобы произвести на нем самый широкий спектр испытаний, но достаточно мал, чтобы ограничить риски для бизнеса».

С большим успехом применяет системный подход компания Lego; считается, что наиболее отточен «производственный подход» к новаторству у P&G. Завершая круг, компания Intuit известна тем, что даже внедрила у себя процесс, обучающий каждого мыслить так же творчески, как лучшие люди в Pixar, Dior и IDEO. Ярко описанная Роджером Мартином в статье «Ускорители инноваций», эта процедура требует столько же хватки и настойчивости, как системное мышление, и заставляет нас вспомнить предупреждение Шрейджа о том, что даже корпоративные культуры, рожденные по четкому плану, трудно скопировать.

Мысль о том, что некоторые из данных инновационных процессов не легче внедрить, чем найти редкий талант для культур, зависящих от творческого полета, не очень-то приятна.

Это недавно сподвигло Скотта Энтони на определение минимальных шагов для компаний, не располагающих ресурсами P&G или креативным гением Джона Гальяно, но при этом желающим создать надежные пути для инноваций.

Читайте материал по теме: Рассчитайте, сколько вам следует вложить в инновации

Четыре этапа, описанные им и его коллегами в статье «Как запустить двигатель инноваций за 90 дней», разумеется, не обещают превратить вашу фирму в P&G по мановению волшебной палочки. Но даже эти так называемые «минимальные» шаги не так уж просты. Во-первых, топ-менеджеры должны понять и четко определить, как инновации вписываются в более широкую корпоративную стратегию.

Во-вторых, нужно выбрать несколько областей для исследования, которые будут отвечать запросам большого числа потенциальных потребителей. При этом компания должна быть способна уникальным образом эти потребности удовлетворить. И только тогда можно создать маленькую команду новаторов и назначить им в помощь и руководство кого-нибудь из руководителей высшего звена.

Чтобы помочь фирмам, особенно малым и неопытным в этой сфере, Энтони переработал огромное количество данных от опытных новаторов и создал весьма практический метод оценки, который эта команда и ее руководители могут использовать для ответа на один из основополагающих вопросов: «Стоит ли нам заниматься этим проектом?». Таким образом можно понять, на верном ли пути находится ваша организация.

В конце концов ответ на вопрос, что важнее: люди или процедуры, наверное, звучит как «и то, и другое». Талантливым специалистам могут мешать неразумные процессы; неуверенным в себе людям хорошие процессы могут наоборот помочь. В лучшем из всех миров необычайно одаренные индивидуумы исследуют новаторские идеи с помощью процессов, которые прекрасно подходят к их талантам. Но в реальном мире нам всем со всеми нашими недостатками стоит как можно мудрее использовать все возможные инструменты.

Читайте по теме:

* деятельность на территории РФ запрещена