Зомби-проекты: найти и обезвредить | Большие Идеи

・ Управление инновациями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Зомби-проекты: найти
и обезвредить

Зомби-проекты по той или иной причине не исполняют возложенных на них надежд, но все же продолжают существовать, оттягивая на себя важные ресурсы.

Автор: Скотт Энтони

Зомби-проекты: найти и обезвредить

читайте также

Стратегия и ее реализация — это одно и то же

Роджер Мартин

Как не упустить лучших соискателей в эпоху удаленного найма

Рэй Рингель

Биология успеха

Елена Евграфова

«Зеленая» цепочка поставок

Питер Сенге

«Вы не сумеете их найти», — утверждал руководитель ИТ-компании с многомиллиардными активами.

«Их» — то есть зомби-проекты, коварных врагов, подрывающих полезные инновации. Зомби-проекты по той или иной причине не исполняют возложенных на них надежд, но все же продолжают существовать, оттягивая на себя важные ресурсы, хотя никогда не окажут благотворного влияния на стратегию компании и ее доходы.

Мы говорили с этим руководителем как раз о том, что зомби-проекты отвлекают ресурсы и забивают основную «трубу», снижая успешную коммерциализацию идей, и предложили найти их и обезвредить. Наш собеседник не проявил энтузиазма.

Он полагал, что строгая система отбора и планирования исключает проникновение зомби. Каждый год десятки сотрудников в поте лица проверяют текущую эффективность и будущие перспективы. Каждый проект изучается под микроскопом. Откуда тут взяться зомби-проектам?

Но где-то в цепочке происходит сбой. Технологии работают не так хорошо, как ожидалось. Конкурент подкидывает сюрприз. Ключевой партнер отказывается от сотрудничества. Клиенты чем-то недовольны.

Специалисты, разрабатывающие проект, видят, что происходит что-то неладное, однако они не готовы признать непригодность своего проекта. Психологи указывают на «склонность к подтверждению» — мы слышим то, что ожидаем услышать, а все остальное игнорируем. И даже если мы замечаем неудачи, то относимся к ним избирательно: раз уж мы поверили в проект, то будем преувеличивать его хорошие стороны и преуменьшать дурные.

Читайте материал по теме: Сделайте так, чтобы ваша новая идея выглядела не такой пугающей

В какой-то момент данных накопится слишком много, и если разработчикам поведать долю правды, то они признаются, что от их проекта компании не будет ни финансовой, ни стратегической пользы. Но поскольку в большинстве организаций невыполнение планов влечет за собой суровые наказания, никто не рвется первым сказать: «Да, наш проект изжил себя». Вроде как разумнее что-то делать или хотя бы имитировать деятельность.

Мы достаточно долго общались с этой ИТ-компанией и знали, как ловко руководители проектов используют процесс составления бюджета для того, чтобы поддерживать жизнь в своих бесперспективных проектах. Рецепт прост: посулить большую отдачу лет через пять, а пока просить скромные инвестиции. В следующем цикле повторить этот процесс, так что планируемая отдача все время будет оставаться за горизонтом обычного двухлетнего финансового цикла. До тех пор, пока команда не выходит за смету расходов, все у нее хорошо, никто не накажет за долгосрочное, так и не реализовавшееся планирование.

В каждой бюджетной системе есть свои лазейки, и неудавшиеся инноваторы умело их нащупывают и используют. Для борьбы с такими проектами мы предложили «зомби-амнистию»: срок, когда сотрудники могут признать свою проблему (но не понесут наказания), представить проекты для анализа, если проект окажется несостоятельным. Задача не в том, чтобы убить множество проектов и сэкономить деньги, а в том, чтобы, отказавшись от них, влить средства в более актуальные затеи.

Читайте материал по теме: Как руководители внедряли и применяли инновации в 1969 году

Проверив три десятка проектов этой ИТ-компании с точки зрения реальных ожиданий, мы выявили 20% бесперспективных начинаний, в которые не следовало больше вкладываться. Достаточно было закрыть эти проекты, никого не наказывая, и тогда появились бы средства на двухгодичную поддержку более полезных дел.

В статье «Как запустить двигатель инноваций за 90 дней» мы писали о таких амнистиях — как необходимом элементе систематической оценки инноваций. Однако проводить их не так-то просто. На собственном опыте и на опыте других исследователей (лучший борец с зомби — Рита Гюнтер МакГрат) предлагаем шесть советов:

  1. Составьте четкие, простые и прозрачные требования. Людям нелегко расставаться с проектом, ведь здесь затронуты их эмоции. Предложите им заранее краткий список критериев, по которым будут оцениваться те или иные начинания: пусть все видят рациональные основания процесса. На базовом уровне мы всегда задаем три вопроса: существует ли такая потребность рынка? Сможем ли мы удовлетворить ее лучше, чем это сделают конкуренты? Укладываемся ли мы в финансовую смету? Любые критерии — не жесткие правила, но ориентиры. Окончательное решение потребует также субъективной оценки.
  2. Подключайте людей со стороны. Родители подтвердят: мы не умеем объективно судить о том, что сами и зачали. Сторонний наблюдатель, сотрудник другого отдела или вовсе внешний эксперт сможет судить беспристрастно.
  3. Собирайте полезные уроки. По словам МакГрат, всякий раз, когда компания отваживается на инновацию, можно рассчитывать на тот или иной благой исход. Либо идея окупится (это заведомо хорошо), либо, если от этой затеи и не будет прибыли, вы получите урок, благодаря которому в следующий раз добьетесь успеха. Проводите каждый раз общие собеседования, чтобы усвоить эти уроки, чтобы у вас появилась живая база данных для хранения информации. Исследования показали, что «знания, полученные в результате неудач, зачастую способствуют дальнейшим успехам». Итак, потратьте время и средства на то, чтобы получить и распространить знания, добытые в ходе реализации зомби-проектов — и уже они окажутся не столь убыточными.
  4. Расширьте формулировку успеха. Руководители крупных компаний порой не умеют распорядиться потенциалом так, как это делают стартаперы. Они слишком волнуются о судьбе тех инноваторов, которые заняты бесперспективным проектом. Разумеется, если в организации даже обдуманный риск может в итоге обернуться наказанием, люди предпочтут не рисковать. Никакая инновация не дает никаких гарантий. Значит, понять, что идея бесперспективна — тоже удача, если этот вывод усваивается и применяется эффективно, особенно в отношении распределения ресурсов. Членов команды, которые принесли вам эту благую весть, нужно будет похвалить.
  5. Читайте материал по теме: Рассчитайте, сколько вам следует вложить в инновации
  6. Не стесняйтесь публичности. Это противоречит интуитивному желанию скрыть свои неудачи, но о них нужно как можно шире сообщать, это способствует новым усилиям, потому что инновации создаются там, где не боятся пробовать. Tata Group, ведущий индийский конгломерат, так и назвал учрежденную им премию — Dare to try (Дерзните рискнуть). Этой наградой «отмечаются самые отважные, самые свежие идеи, которые были испробованы и не принесли желаемого результата». Когда такие усилия оказываются на виду, люди смелее действуют, раздвигая границы возможного. Если не рискнешь попробовать, то уж точно не преуспеешь.
  7. Похороните покойника. Эта идея заимствована из замечательной статьи МакГрат «Failing by Design»: «Проведите символическое мероприятие — поминки, спектакль, что хотите, но чтобы люди могли расстаться с прошлым». Финская компания — разработчик мобильных игр SuperCell, стоившая три миллиарда долларов всего через три года после основания, продемонстрировала, как полезно соблюдать эти предписания. В SuperCell по случаю успеха пьют пиво, а при неудаче — шампанское. Ошибки разбирают открыто: например, вложив в течение года немало средств в развитие мультиплатформы, компания отказалась от нее. Она решительно уничтожила зомби-проект, но отметила хорошую работу команды и переключилась на более перспективные идеи — в итоге получилась необычайно популярная игра «Война кланов».

Почти каждая команда располагает большими ресурсами, чем сама же догадывается: найдите и уничтожьте бесперспективные проекты, отдайте поглощаемые ими средства другим начинаниям — и тогда инновационные усилия ускорятся и начнут приносить плоды.

Материал подготовлен при участии Дэвида Дункана, старшего партнера компании Innosight и Понтуса Сайрена, главы сингапурского офиса Innosight.

Читайте по теме:

* деятельность на территории РФ запрещена