Неизвестная история инноваций в
стиле Agile

Все знают про инновации, построенные на принципах Agile. Команды, применяющие такие методы, справляются с проектами быстрее, чем приверженцы традиционных практик. Они больше нравятся клиентам, да и сами довольны своей работой. Agile преобразил мир программного обеспечения и, по мнению многих экспертов, вот-вот вырвется за пределы ИТ-сферы.

Хотя вообще-то Agile пришел к нам не оттуда.

Некоторые возводят появление Agile аж к 1620 году, когда Фрэнсис Бэкон сформулировал основные принципы научного подхода. Более правдоподобная дата — 1930-е, когда экономист и статистик Уолтер Шухарт, сотрудник Bell Labs, начал применять цикл «Планируй-проверяй-изучай» (Plan-Do-Study-Act, PDSA) в целях усовершенствования продуктов и процессов. Шухарт обучил методу гибкой инкрементной разработки Уильяма Эдвардса Деминга, и тот после Второй мировой войны активно внедрял его в Японии. Toyota пригласила Деминга обучить сотни менеджеров, и его опыт в значительной степени был интегрирован в знаменитую систему кайдзен Toyota. Методы гибкой инкрементной разработки сыграли ведущую роль также и при создании сверхзвукового самолета-ракетоплана Х-15 в конце пятидесятых.

В 1986 году один из нас (Такеучи) в соавторстве с Икуджиро Нонака опубликовал в HBR статью «Новая игра в развитие». Изучив компании, заметно опережавшие по инновациям своих конкурентов, авторы выявили тот командно-ориентированный подход, который изменил дизайн и процессы производства таких, например, продуктов, как копировальные устройства Fuji-Xerox, автомобильные двигатели Honda, фотокамеры Canon. Вместо традиционной «эстафеты», в которой одна группа специалистов, завершив свою стадию работы, перепоручает продукт своим преемникам, эти фирмы применяли то, что назвали scrum, то есть «команда старается пробежать всю дистанцию как единое целое, передавая друг другу мяч, словно игроки в регби».

В 1993 году другой из авторов этого блога (Сазерленд) столкнулся с, казалось бы, непосильным заданием: Easel Corporation, занимавшаяся разработкой ПО, должна была менее чем за полгода создать новый продукт на смену своим хорошим, но устаревшим программам. Сазерленд имел большой опыт в применении таких методов, как быстрая разработка приложений, объектно-ориентированный дизайн, циклы PDSA и цех опытного производства. И теперь он надеялся организовать такой цех прямо в штаб-квартире корпорации, соединив преимущества индивидуальной работы лучших специалистов с наработками самой организации. Он прочел сотни статьей, побеседовал с ведущими экспертами по продакт-менеджменту и натолкнулся на несколько любопытных идей.

Одну из них он почерпнул как раз из статьи Bell Labs о команде Borland Quatro Pro: ежедневные короткие брифинги с разбором полетов заметно повышали производительность всей группы разработчиков. Но краеугольным камнем для Сазерленда стала та самая концепция Scrum, хотя у Такеучи и Нонака речь шла в первую очередь о реальном производстве, а не о разработке ПО. Взяв ключевые идеи из статьи и добавив кое-какие практики, Сазерленд предложил новый способ разработки ПО. Оставив терминологию регби, он назвал этот метод Scrum. Он помог ему завершить казалось бы неподъемный проект в срок, уложиться в бюджет, а багов в новой версии оказалось меньше, чем в любой из прежних версий продукта. Затем вместе с давним своим коллегой Кеном Швабером он придал этому подходу окончательную форму и в 1995 году они впервые представили метод Scrum широкой аудитории.

Разумеется, поиском новых методик занимались не только Сазерленд и Швабер. Век информации ворвался в нашу жизнь и стремительно изменил ее. Подрывные технологии приводили в ужас закостенелые корпорации. Стартапы и старые традиционные компании наперегонки искали лучшие способы адаптироваться к изменчивой среде. Программное обеспечение становилось обязательным элементом практически любого бизнеса, и многие креативные разработчики софта также искали наилучшие методы разработки ПО, дабы максимально быстро и эффективно адаптироваться к этим условиям.

В 2001 году семнадцать разработчиков, назвавшихся «организационным анархистами», собрались в Сноуберде, штат Юта, для обмена идеями. В их числе был и Сазерленд с другими поборниками методики Scrum, но там же присутствовали и сторонники иных, конкурирующих с ней концепций, в том числе «экстремального программирования» (extreme programming, XP); адаптивного развития софта (adaptive software development, ASD); функционально-ориентированного развития (feature-driven development, FDD) и метода разработки динамических систем (the dynamic-systems-development method, DSDM). Все эти подходы считаются несложными, поскольку в их основе лежат несколько простых правил, позволяющих легче адаптироваться к быстро меняющейся среде. Впрочем, сторонники этих методов не воспринимают эпитет «несложный» как сколько-нибудь лестный для них.

При всем разнообразии методов участники той встречи сумели найти общее название для своего движения. Им стал Agile. Термин предложил один из участников, прочитав книгу «Agile Competitors and Virtual Organizations: Strategies for Enriching the Customer». В книге описаны кейсы ста компаний, в том числе ABB, Federal Express, Boeing, Bose и Harley-Davidson, которые искали новые пути адаптации к турбулентным рынкам. Определившись с названием, «анархисты» достигли и консенсуса по основным пунктам и составили «Манифест развития программного обеспечения в духе Agile» с перечнем из четырех основных принципов, которые все единогласно поддержали. В последующие несколько месяцев после встречи были сформулированы двенадцать принципов операционного управления в стиле Agile.

Как только встреча в Сноуберде определила кредо инноваций в стиле Agile, это движение быстро укрепилось и стало расширяться. Участники встречи разместили свой манифест в интернете, и к ним присоединялось все больше и больше профессионалов. Вскоре они собрались в новом (уже расширенном) составе и обсудили, каким образом распространить эту методику. Все брали на себя обязательство говорить и писать на эту тему, однако некоторые участники хотели сформировать постоянную рабочую группу и создали некоммерческую организацию Agile Alliance для поддержки нового движения — ныне в ней состоит около 30 000 членов и подписчиков.

Тем временем Agile продолжал совершенствоваться. На рубеже 1980-х—1990-х исследователи из Массачусетского технологического института занялись изучением японских производственных компаний, в особенности канбан Toyota. Тогда-то и появился термин «экономное или бережливое производство» для обозначения принятого в этой системе метода повышения продуктивности: исключаются потери (muda), происходящие из-за несогласованности действий (mura) и деструктивных перегрузок (muri). Хотя в Сноуберде не обсуждали подобные методологии как вариант подхода в духе Agile, в 2000-е годы в развитии софта стали применяться методы, аналогичные канбан. Поначалу пуристы не признавали их частью Agile, но сторонники бережливого производства сосредоточились на сотрудничестве с клиентами, и в итоге большая часть специалистов по методикам Agile приняла на вооружение принципы канбана и его разновидности (Scrumban и метод бережливого Scrum) в качестве допустимых вариантов применения принципов Agile.

Успех, как известно, имеет множество отцов, и у инноваций в стиле Agile достаточно запутанная родословная. Но хотя генеалогическое древо вызывает у приверженцев Agile подчас ожесточенные споры, два факта очевидны: во-первых, корни этого древа уходят далеко за пределы ИТ-сферы, а во-вторых, ветви этого древа будут распространяться и дальше, совершенствуя инновационные процессы во всех отраслях экономики.