6 причин смерти платформ | Большие Идеи
Управление инновациями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

6 причин смерти платформ

Джеффри Паркер , Маршалл Ван Олстин , Сангит Пол Чодри
6 причин смерти платформ

Успехи таких платформ, как Alibaba, Airbnb и Uber, столь удивительны, что в разговорах о них часто забывают упомянуть о том, насколько трудно их создавать. На каждую успешную платформу приходится огромное число проектов, которые или едва держатся на плаву, или вовсе погибают. Даже Apple и Google, одним из самых богатых в мире компаний, приходилось терпеть неудачи своих платформ (о чем мы расскажем ниже). Изучая эти победы и поражения, мы обнаружили шесть причин смерти платформ, так или иначе связанных с непониманием управленцами принципов их работы и конкурентной борьбы.

Платформы вовлекают производителей и пользователей в процесс эффективного обмена ценностями. Например, Uber соединяет водителей и пассажиров, так же как YouTube — создателей видеоконтента и зрителей. При этом они активно используют сетевой эффект — чем больше участников у платформы, тем большую ценность она представляет для каждого из них. Управленческие ошибки, которые препятствуют обмену ценностями или сетевому эффекту, могут привести к полному краху платформы. Рассмотрим самые основные просчеты в этом деле.

1. Неспособность отрегулировать открытость платформы

В связи с тем, что платформы зависят от ценностей, которые создаются участниками, умение управлять их открытостью имеет решительное значение. Это уровень доступа к платформе, которым располагают потребители, производители и другие стороны, и то, что им позволено на ней делать. Если платформы чересчур закрыты и препятствуют проникновению на них потенциально полезных участников, происходит замедление сетевого эффекта. Если же они излишне открыты, это может привести к другим вредоносным последствиям, таким как низкое качество предлагаемых продуктов или злоупотребления со стороны отдельных участников, что может стать причиной оттока пользователей.

Читайте материал по теме: Онлайн-платформам вроде Uber или Airbnb не нужен особый подход в регулировании

В 1980-х годах попытки Стива Джобса управлять открытостью Apple потерпели полный крах. Дело в том, что инструментарий для разработки ПО для компьютеров корпорации продавался за деньги, что отталкивало от нее разработчиков, которых стоило бы, наоборот, всячески привлекать. В результате Apple не удалось создать крепкой и конкурентоспособной платформы, связывающей пользователей Apple и разработчиков. На протяжении многих лет рыночная доля Apple не превышала 10%. Разумеется, компания давно осознала свои заблуждения и смогла установить правильный баланс, открыв платформу iOS для разработчиков приложений. Билл Гейтс, напротив, открыл Windows как для создателей софта, так и для производителей «железа», в результате чего Windows стала доминирующей платформой на рынке благодаря своей способности соединять разработчиков и рядовых потребителей.

В то же время платформы могут стать слишком открытыми. Они должны удерживать контроль над своими базовыми функциями, чтобы управлять экосистемой и получать с нее прибыль. Google осознала это, когда Amazon и Samsung раскололи платформу Android, создав свои собственные версии (или ответвления) этой открытой ОС. Реакция Google не заставила себя долго ждать — компания вернула себе контроль над системой, ограничив доступ к таким сложным для копирования сервисам, как карты, и переместив большинство важных программных интерфейсов (API) в свой магазин Google Play. История Android демонстрирует, что открытость платформы является одним из ключевых управленческих решений, которое может определить ее успех или неудачу.

2. Неспособность привлечь разработчиков

Умеренная открытость платформы — это условие необходимое, но недостаточное. Владелец платформы также должен убедить производителей ПО в том, что разработка тех же приложений для нее будет выгодной. В 2013 году Johnson Controls пригласила разработчиков помочь им построить систему Panoptix, платформу для управления энергетической эффективностью домов и офисов. Однако уже в начале 2015 года они прекратили прием новых участников и убрали поддержку своего программного интерфейса для внешних разработчиков. Panoptix не удалось привлечь на свою платформу достаточное количество новых приложений, и она посчитала неоправданными дальнейшие затраты на поддержку столь малого числа разработок.

Мало широко раскрыть ворота и накрыть на стол. Успешные платформы активно себя продвигают, предоставляя разработчикам необходимые инструменты для инноваций, обратную связь по дизайну и производительности, а также награды за участие. Представьте, что вы проводите мероприятие. Для того чтобы оно было успешным, вам необходимо пригласить нужных людей, заказать правильные блюда и, главное, иметь конкурентное преимущество перед вечеринкой в соседнем доме. Представьте, что Android закатывает гавайскую луау с ужином из пяти блюд, берет на себя транспортные расходы, да еще перед участниками выступят Роберт Дауни-младший и Сандра Буллок. В то же самое время Johnson Controls предлагает печенье в Кливленде, а приглашенные должны сами оплачивать транспортные расходы. Да и — никаких звезд. Какое мероприятие предпочтут посетить разработчики?

3. Нежелание делиться доходами

Мотивацией для участия в той или иной платформе являются связи и взаимодействия. Если ценности распределяются правильно, то в выигрыше остаются и потребитель, и производитель, и держатель платформы. Однако, если одна из сторон не получает достаточной для себя ценности, у нее пропадает главный мотивирующий фактор для участия. В 2000 году часть автоконцернов, среди которых были Daimler-Chrysler, Ford, GM, Nissan и несколько других корпораций, инвестировали в Covisint, торговую интернет-площадку, призванную связывать покупателей и поставщиков компонентов. К несчастью, из-за структуры владения и формата аукционов эта платформа была в первую очередь выгодна самим автоконцернам (которые в данном случае выступали в качестве клиентов платформы), а поставщиков она вынуждала участвовать в ожесточенной ценовой войне, которая не приносила им ровным счетом никакой пользы. В результате поставщики дружно покинули платформу, и она так и не стала рентабельной. В 2004 году оставшиеся активы были проданы всего за $7 млн — лишь малую крупицу от вложенных автопроизводителями $500 млн.

Простое правило управления платформами заключается в том, чтобы забирать меньше ценности, чем производить, и справедливо распределять доходы между всеми участниками.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать