Инноваторы среди вас: зачем поощрять в сотрудниках предпринимательский дух | Большие Идеи

・ Управление инновациями

Инноваторы среди вас: зачем поощрять в сотрудниках
предпринимательский дух

Гендиректор рекрутинговой компании Hays Алексей Штейнгардт о внутреннем предпринимательстве в корпорациях

Автор: Алексей Штейнгардт

Инноваторы среди вас: зачем поощрять в сотрудниках предпринимательский дух

читайте также

Больше не CEO

Стив Бланк

Питер Друкер (1909—2005)

Удержать лучших

Планируйте неделю так, чтобы сохранить выходные

Элизабет Грейс Сондерс

На первый взгляд, предпринимательский дух чуть ли не противоречит привычному и неповоротливому ходу событий в корпоративном мире — как на личностном уровне, так и на уровне реальной культуры крупных организаций. Но появление стартапов, способных перевернуть с ног на голову целые отрасли, все меняет буквально у нас на глазах. Сегодня традиционный крупный бизнес вынужден раскрыть глаза на необходимость создания новых направлений и моделей бизнеса, причем сделать это так, чтобы идеи исходили от самих сотрудников. Однако инновации редко рождаются в тепличных условиях корпораций: страх и азарт предпринимателей зачастую помогают добиться гораздо больших результатов и за более короткие сроки. Поэтому для инновационно настроенных компаний решением этой проблемы вскоре станет так называемое внутреннее предпринимательство.

Мотивация

Все мы читали истории о том, как успешный топ-менеджер оставил карьеру в большой корпорации ради собственного стартапа. Совершенно очевидно, что в этой ситуации деньги и устойчивость, которую так любят продавать сотрудникам корпорации, отходят на второй план для того, чтобы дать дорогу предпринимательскому драйву и возможности создать что-то кардинально новое. Если бы у таких людей была возможность реализовывать свои идеи, оставаясь при этом под крылом корпораций, то, компании, вероятно, удалось бы избежать потери ценного кадра и при этом дать возможность развитию новых направлений.

По этой причине в идее внутреннего предпринимательства есть очевидные плюсы, в первую очередь, с точки зрения мотивации персонала. Люди, которым предоставлена свобода развивать собственные идеи без необходимости отказываться от карьеры, с большей долей вероятностью останутся сотрудниками компании и в результате станут приносить большую пользу бизнесу. Но самое главное в том, что предпринимательская свобода важна и для повышения привлекательности вашей компании в глазах талантливых людей, которые могут стать вашими сотрудниками. При прочих равных условиях возможность развивать свои предпринимательские идеи в крупной компании может стать для работодателя важным конкурентным преимуществом.

Давая сотруднику возможность реализовать свои идеи и проверить их работоспособность, вы заручаетесь его дополнительной лояльностью — из компании, которая всецело поддерживает, доверяет и дает развивать ему что-то новое и свое, уходить вряд ли захочется.

Методы

Организация может развивать у себя внутреннее предпринимательство различными способами. Существует три основных пути развития в сотрудниках корпораций предпринимательского духа.

Первый — это формальное включение предпринимательской деятельности в качестве составной части программ повышения производительности. Например, в одной известной в России компании работает система, где каждый год проводится что-то вроде конкурса предпринимательских идей среди сотрудников. После того, как предложенные идеи реализовываются, эффективность от внедрений распределяется между компанией и сотрудником-инициатором: компания получает повышенную капитализацию или более эффективно выстроенный бизнес-процесс, а сотрудник — денежные (и какие-то иные — в каждом случае это индивидуально) бонусы. В такой системе компания получает постоянный поток идей, инноваций и небольших усовершенствований от сотрудников, а сотрудники заинтересованы в их генерации и уверены, что к их предложениям отнесутся всерьез.

Второй путь — использование гибких схем рабочего графика, которые позволили бы потенциальным инноваторам тратить значительное время на развитие своих идей. В этом случае компания устанавливает правило: например, четыре дня в неделю ты работаешь в рамках своей должностной инструкции, а один день можешь посвятить своему предпринимательскому проекту внутри компании, но это время будет оплачиваться как рабочее.

Распределение «рабочего» и «предпринимательского» времени в каждой компании может быть своим, и условия для таких проектов тоже. Например, в одной из корпораций сотрудники, работающие над своими предпринимательскими проектами внутри компании, обязаны защищать их перед особой комиссией. После того, как проект будет одобрен, он передается для реализации в инновационный центр компании, а сотрудник, предложивший его, получает возможность возглавить проект.

И третий путь — развитие неформальной культуры, которая позволяла бы обсуждать идеи без каких-либо последствий для производительности. К этой группе можно отнести, например, ежегодные конкурсы инновационных идей в компании, которые должны продвигаться на уровне всего управленческого состава. В общем и целом для генерации идей и стимулирования внутреннего предпринимательства  очень важно создать неформальную среду, а точнее провести  общую деформализацию пространства за счет выделения специальных зон, коворкингов и создания других благоприятных для генерации идей условий.

Однако важно помнить, что для таких инициатив очень важна всесторонняя и постоянная поддержка со стороны высшего руководства. Идея культивирования в сотрудниках предпринимательского духа должна быть встроена в культуру организации, начиная с самого верха. Чтобы поощрять и развивать ее, можно задействовать такие конкретные механизмы, как рабочие группы, мозговой штурм, фокус-группы или внутреннюю систему поощрений. Но все это не будет работать без поддержки руководства и стимулирования предпринимательства как части корпоративной культуры. Помимо этого, важно проводить системную PR-кампанию не только самих инициатив, но и тех результатов и инновационных достижений, которые эти инициативы обеспечивают.

В чем проблема

Большинство крупных корпораций, впрочем, не спешат развивать в своих сотрудниках предпринимательские таланты или делают это настолько формально, что настоящие инновации так и не могут появиться на свет. Тому есть довольно много причин.

Во-первых, крупные компании обычно строятся на освоении открытых ранее и твердо установленных возможностей рынка, а все инновационные идеи несут в себе риски и таким образом входят в конфликт с этим подходом. Во-вторых, в корпорациях, как правило, главенствует иерархия, направленная сверху вниз, в то время как предпринимательская инициатива по своей природе должна идти снизу. В-третьих, самим сотрудникам тоже нелегко принять концепцию внутреннего предпринимательства. По большому счету это часто влечет за собой необходимость бросить вызов существующей корпоративной культуре и привычной рутинной деятельности. Предпринимательская культура в рамках компании может расцвести, только если работодатель готов потратить много сил, энергии и средств на развитие в сотрудниках этих компетенций, а сотрудники готовы стать чуть более смелыми и прекратить зацикливаться на стандартных задачах.

В некоторых случаях руководство опасается, что предпринимательская среда может угрожать устойчивости корпорации. В результате новой политики в коллективе могут появиться критиканы или вольнодумцы, а это почти неизбежно вызовет внутренние трения. Их образ мышления может не совпадать с корпоративной стратегией или направлением развития. Возможен и конфликт между двумя инноваторами с противоположными точками зрения. Поэтому реализуя стратегию внутреннего предпринимательства, надо в нее искренне верить, всесторонне ее поддерживать и быть готовым к возможным рискам.

У современных, ориентированных в будущее, компаний нет других вариантов, кроме как рассмотреть любые средства поощрения будущих инноваций среди своих сотрудников. Компании завтрашнего дня должны быть гибкими, креативными, открытыми миру и дружественными к своему окружению. Сотрудники таких компаний будут не просто служащими: они станут настоящими предпринимателями-инноваторами для своих работодателей. Уже очень скоро такой подход станет новой нормой, и следует к этому готовиться.

Об авторе: Алексей Штейнгардт — гендиректор рекрутинговой компании Hays.