Как сообщать
неприятные новости

Кем бы вы ни работали, рано или поздно вам приходится сообщать плохие новости. Часто они не настолько серьезны — например, когда рекрутеры говорят потенциальным сотрудникам, что размер зарплаты не обсуждается. Но иногда — например, если менеджер должен уволить сотрудника, — на кону стоит намного больше. Мы боимся подобных разговоров, даже если решения были приняты не нами. Оказывается, это чувство возникает не просто так. Наше исследование показывает: если люди получают новости, которые они не хотели бы услышать, они склонны умалять достоинства сообщающих их людей. Как говорится, «убить гонца».

Например, в одном из наших экспериментов участники могли выиграть $2 в простой игре на удачу. Исследователи вытягивали из шляпы бумажки с пометкой — выигрыш в $2 или пустышка, а сообщать о результатах посылали другого человека. После этого участникам предлагалось оценить, насколько им понравился или не понравился посланник. В итоге посланники вызывали значительно большую антипатию у получивших новость о проигрыше, чем у победителей — даже несмотря на то что на них не было никакой вины за результаты и все участники прекрасно осознавали, что распределение выигрышей эти люди контролировать не могли.

В другом эксперименте участникам предлагалось представить, что они ждут посадки на рейс и слышат объявление от сотрудника аэропорта. Половине сообщалось, что посадка на их рейс начинается вовремя. Остальные получали неприятную новость, что вылет задерживается на два часа. В сравнении с теми, кто получил хорошие новости, участники, которым сообщали о задержке посадки, чувствовали неприязнь по отношению к сделавшему объявление сотруднику аэропорта (несмотря на то что он не мог повлиять на расписание вылета).

Вы спросите: возможно, это так называемый эффект ореола, известный в психологии? Плохие новости портят наше настроение, и мы спешим выместить недовольство на первом попавшемся нам человеке. Дальнейшие исследования показали, что это не так: антипатия направлена именно на сообщающего плохие новости посланника — и не распространяется на тех, кто просто оказался в этот момент рядом.

Чем объясняется эта иррациональность? Людям свойственна сильная врожденная потребность понимать суть происходящих с ними событий. Осмысление — установление связей и зависимостей между вещами и событиями — важная психологическая функция. Особенно сильна потребность в понимании неожиданных и неприятных событий, будь то внезапная смерть, плохие показатели эффективности на работе или просто неутешительные сценарии развития событий. Как только возникает потребность в осмыслении, мы стремимся как можно скорее сгенерировать объяснение произошедшего, пусть даже не всегда объективное. Важной составляющей осмысления событий является механизм приписывания вины.

В еще одном нашем эксперименте участникам предлагалось представить себе ситуацию, что врач сообщает им либо хорошие новости — о том, что биопсия кожи не показала отклонений, либо плохие — о том, что она выявила рак. Участников также просили оценить свое отношение к рассказавшему им о диагнозе врачу. Как и ожидалось, получившим новость об обнаружении заболевания врачи нравились куда меньше, чем тем, кому сообщалось об отрицательных результатах биопсии. Мы также спросили участников, не кажется ли им, что их доктор надеялся на плохие результаты анализов (т. е. что биопсия окажется положительной). К нашему удивлению, при получении плохих новостей участники заявляли о злых умыслах врачей. Они чаще предполагали, что их доктор якобы надеялся на обнаружение у них рака.

Можно ли спасти гонца?

Согласно полученным нами выводам, под ударом оказываются не только посланники, но и сами получатели новостей. Во-первых, люди, на которых и без того возложено важное и сложное задание донести неприятные известия, рискуют вызвать у другой стороны неприязнь, что само по себе уже является стрессом. Во-вторых, так как мы противимся советам тех, к кому чувствуем антипатию, посланники не воспринимаются нами как источник полезной информации. Это особенно опасно в случаях, когда сам посланник является неотъемлемой частью решения проблемы, как это часто бывает в контексте здравоохранения: «убить гонца» означает не дать ему помочь вам.

Не утешает и то, что изменить глубоко укоренившуюся в нашем поведении привычку стрелять в гонца почти невозможно. Даже попытки предупредить получателей об этом механизме, призванные не допустить неоправданно суровых суждений о посланниках, вряд ли окажутся плодотворными. Но очевидно и то, что нельзя полностью избегать плохих новостей, ведь чем скорее их сообщить, тем лучше.

Вместо этого мы можем предложить меры, способные предотвратить «кару» неприязнью: согласно результатам нашего исследования, все зависит от того, как неприятные известия преподнести. Так, мы обнаружили, что реципиентам с меньшей вероятностью не понравятся посланники, которые четко сигнализируют свою доброжелательность — например, предваряя неприятные известия фразами наподобие «Я искренне желаю только лучшего для вас». Подобные же результаты были получены в нашем совместном исследовании с Элисон Вуд Брукс и Джэвон Юн: если вы начнете разговор о неприятных известиях с позитивной обратной связи, работники серьезнее отнесутся к негативным комментариям и с меньшей вероятностью возненавидят человека, их высказывающего.

Те, в чьи функции входит сообщение плохих новостей, могут попытаться делегировать это задание кому-либо другому. Именно в этом, например, заключается суть практики найма HR-консультантов для сообщения об увольнениях; этой профессии даже посвящаются голливудские фильмы, либо восхваляющие («Мне бы в небо»), либо высмеивающие ее («Офисное пространство»).

Об авторах

Лесли К. Джон (Leslie K. John) — доцент и преподаватель делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса.

Хейли Бланден (Hayley Blunden) — студент программы PhD по изучению организационного поведения в Гарвардской школе бизнеса.

Хайди Лью (Heidi Liu) — кандидат на получение степени PhD в области общественной политики в Гарвардской школе Кеннеди.