Обратная связь в
разных культурах

Как бы многим не нравилось, но критическая оценка труда других - в идеале в конструктивной, вежливой, вдохновляющей манере - является неотъемлемой частью нашей работы. Но действует ли критическая обратная связь в разных культурах одинаково? Будут ли люди в Шанхае давать такую же критическую обратную связь как и люди в Штутгарте, Страсбурге и Стокгольме?

Nicht, non, и nej.

Напротив, они сталкиваются с ситуациями, когда манеру обратной связи приходится корректировать. А это иногда легче сказать, чем сделать. Возьмем пример Йенса, немецкого менеджера, которого немецкая головная компания направила в Шанхай для повышения эффективности производства на своем заводе. Однако все его усилия, казалось, приводили к прямо противоположным результатом. Китайские подчиненные Йенса теряли в эффективности и результативности, и он не мог понять, в чем проблема. Он использовал все приемы, которые знал и которые работали в Германии - особенно в плане обратной связи. Он старался быть столь же требовательным и взыскательным со своим китайским работниками, как это было бы в Германии. Если сотрудники делали что-то не так, то Йенс тут же реагировал, обеспечивая немедленную критику, чтобы процесс мог двигаться дальше в правильном направлении. Но проблема была в том, что это не срабатывало и привело к провалу. Вместо того, чтобы повысить производительность труда, Йенс, казалось, сводил ее на нет, и ему уже начало названивать его собственное начальство. Ситуация становилась катастрофичной.

Оказывается то, что работало в Германии - жесткая, критическая и конкретная обратная связь – для новый китайских сотрудников Йенса было демотивирующим, поскольку они привыкли к более мягкому стилю общения. В Германии не принято выделять конкретные достижения или выражать похвалу, если достижение не было совсем экстраординарным. С немецкой точки зрения, такое позитивное поведение на работе нормально и не является из ряда вон выходящим. Работники должны делать определенную работу, и когда они делают эту работу, то особого признания это не подразумевает. В Китае - по крайней мере на данном заводе - культура была совершенно иной. Сотрудники больше ожидали положительного подкрепления, чем чистой критики. Положительные отзывы заставляют их увеличивать производительность и прикладывать дополнительные усилия.

Потребовалось довольно много времени и усилий со стороны Йенса, чтобы осознать эту разницу и быть готовым адаптировать свое поведение с учетом различий, поскольку для Йенса такое мотивирующее поведение казалось неловким и неестественным. Ему тяжело было быть "мягким" со своими сотрудниками, и он сильно сомневался в эффективности этой меры. Однако с течением времени методом проб и ошибок Йенсу удалось выработать новый стиль обратной связи, которая работала в китайском окружении и при этом была приемлема в достаточной степени для его немецкого менталитета.

Потребовалось потратить время и силы, но в конце концов это было достаточно эффективно.

Очевидно, что обратная связь может быть очень разной в разных культурах, в зависимости от того, где вы находитесь - в Германии, Китае, Великобритании, или США. Учитывая этот факт и наше желание стать эффективным менеджером в глобальным масштабе, что вы можете сделать, чтобы определить насколько ваш стиль подходит новым условиям?

Совет № 1: Изучите нормы новой культуры. Это очевидная вещь, но многие менеджеры, с которыми я общался, говорили мне, что считали свой стиль универсальным, и что именно отсутствие осознания различий привело к проблемам. Насколько прямо и конкретно вы можете выражать свое мнение? Насколько важно человеку, которому вы даете обратную связь в группе, не потерять лицо или сохранить социальное положение? Изучение "культурных кодов" в доступной информации или наблюдая их в действии - это самый первый шаг на пути освоения языка культуры.

Совет № 2: Найдите культурного наставника. В случае Йенса ему удалось найти наставника китайского происхождения, чтобы помочь ему выбраться из проблемной ситуации. И хотя этот консультант не был глубоко знаком с немецкой культурой, он имел глобальный опыт и проработал много лет на высоких позициях в международных компаниях. Наставник, который ценит вашу позицию, а также предвосхищение новой культуры могут помочь вам выработать новый стиль, который соответствует тому месту, где вы находитесь, и который близок вам по духу.

Совет № 3: Подстраивайте ваше поведение. Не стоит полагать, что нужно стать "местным", чтобы быть успешным. К примеру, Йенс был в состоянии приспособить стиль своей обратной связи, несколько смягчив его по сравнению с немецким подходом, и это сработало. Вы можете создать смесь или гибрид, который будет достаточно комфортен для вас и будет эффективным в новых условиях.

В нашем все более глобальном мире многие из нас сталкиваются с коллегами из разных культур, будь то за рубежом или в вашем собственном офисе. Вам как менеджеру конечно будет непросто научиться вести трудные разговоры и обеспечивать критику в разных культурах. И здесь существует много важных различий, на которые нужно обратить внимание. Но следуя этим советам вы можете предпринять первые шаги на пути решения данной проблемы, в какой бы части света вы ни находились.