Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Обратная связь в разных культурах
Энди МолинскиКак бы многим не нравилось, но критическая оценка труда других - в идеале в конструктивной, вежливой, вдохновляющей манере - является неотъемлемой частью нашей работы. Но действует ли критическая обратная связь в разных культурах одинаково? Будут ли люди в Шанхае давать такую же критическую обратную связь как и люди в Штутгарте, Страсбурге и Стокгольме?
Nicht, non, и nej.
Напротив, они сталкиваются с ситуациями, когда манеру обратной связи приходится корректировать. А это иногда легче сказать, чем сделать. Возьмем пример Йенса, немецкого менеджера, которого немецкая головная компания направила в Шанхай для повышения эффективности производства на своем заводе. Однако все его усилия, казалось, приводили к прямо противоположным результатом. Китайские подчиненные Йенса теряли в эффективности и результативности, и он не мог понять, в чем проблема. Он использовал все приемы, которые знал и которые работали в Германии - особенно в плане обратной связи. Он старался быть столь же требовательным и взыскательным со своим китайским работниками, как это было бы в Германии. Если сотрудники делали что-то не так, то Йенс тут же реагировал, обеспечивая немедленную критику, чтобы процесс мог двигаться дальше в правильном направлении. Но проблема была в том, что это не срабатывало и привело к провалу. Вместо того, чтобы повысить производительность труда, Йенс, казалось, сводил ее на нет, и ему уже начало названивать его собственное начальство. Ситуация становилась катастрофичной.
Оказывается то, что работало в Германии - жесткая, критическая и конкретная обратная связь – для новый китайских сотрудников Йенса было демотивирующим, поскольку они привыкли к более мягкому стилю общения. В Германии не принято выделять конкретные достижения или выражать похвалу, если достижение не было совсем экстраординарным. С немецкой точки зрения, такое позитивное поведение на работе нормально и не является из ряда вон выходящим. Работники должны делать определенную работу, и когда они делают эту работу, то особого признания это не подразумевает. В Китае - по крайней мере на данном заводе - культура была совершенно иной. Сотрудники больше ожидали положительного подкрепления, чем чистой критики. Положительные отзывы заставляют их увеличивать производительность и прикладывать дополнительные усилия.
Потребовалось довольно много времени и усилий со стороны Йенса, чтобы осознать эту разницу и быть готовым адаптировать свое поведение с учетом различий, поскольку для Йенса такое мотивирующее поведение казалось неловким и неестественным. Ему тяжело было быть "мягким" со своими сотрудниками, и он сильно сомневался в эффективности этой меры. Однако с течением времени методом проб и ошибок Йенсу удалось выработать новый стиль обратной связи, которая работала в китайском окружении и при этом была приемлема в достаточной степени для его немецкого менталитета.
Потребовалось потратить время и силы, но в конце концов это было достаточно эффективно.
