Работа над ошибками: почему не нужно верить жалобам на проблемы
с коммуникациями

Сотрудники вашей компании жалуются на проблемы с коммуникацией? На то, что левая рука не знает, что делает правая? А может быть, жалуетесь вы сами? Или же вы, как и многие другие, провели опрос персонала, чтобы определить уровень вовлеченности, и главным проблемным местом были названы «проблемы с коммуникацией»?

Осмелюсь предположить, что истинная проблема может быть в другом. Важно помнить, что чувства рождаются в результате деятельности в отделах мозга, отвечающих за постановку задач и побуждение к действию. Их связь с корой головного мозга, ответственной за нашу способность анализировать собственные действия, непрочная, поэтому источник наших чувств нам ясен далеко не всегда.

Когда человека спрашивают, что он думает о своей работе, то он обычно с готовностью отвечает. Большинство сотрудников знает, нравится ли им их работа и компания. Когда же вы задаете вопросы о том, что именно порождает их положительные или отрицательные эмоции, люди часто пытаются нащупать некую логику, которая бы объяснила их отношение. И трудно сказать, отражает ли это объяснение истинное положение вещей.

Если у компании есть проблема, которую она пытается решить, люди в организации могут указывать на нее как на источник своих отрицательных эмоций. Однако в ситуации, когда таких готовых трудностей не находится, люди начинают их искать. И вот тут-то и всплывает слово «коммуникация».

Когда что-то на работе пошло не так, люди могут ощущать, что они принимали решение в условиях недостатка информации. Это могут быть сведения о благополучии компании, статусе проектов в других отделах или качестве их работы. Поскольку людям кажется, что им не хватало данных, они начинают винить во всем недостаток коммуникации.

Если менеджеры принимают эту жалобу за чистую монету, они начинают искать новые способы взаимодействия, чтобы гарантировать обмен информацией. Они пишут новые электронные письма или объявления, издают новостные бюллетени, проводят собрания. Подразумевается, что решение проблемы — более широкий доступ к информации.

Но прежде, чем вы судорожно броситесь что-то предпринимать (создавая себе кучу работы в процессе), позвольте мне дать вам совет — воспринимайте жалобы на недостаток коммуникации как канарейку в шахте (долгое время шахтеры брали с собой в забой клетку с канарейкой, которая своей гибелью давала сигнал о повышенном уровне метана или угарного газа раньше, чем это могли почувствовать люди – прим. ред.). Это сигнал о том, что что-то не так, но это еще не сама проблема.

Начните расспрашивать людей более прицельно, чтобы они задумались о конкретных трудностях. Вместо того, чтобы ставить проблему коммуникации во главу угла, проанализируйте ситуацию и выясните, почему люди не смогли действовать эффективно.

Приведу пример. Недавно я работал с группой людей, которые жаловались на проблему с коммуникацией. Их организация быстро росла и наняла много новых сотрудников, но их должностные инструкции были очень неопределенными. Пока компания оставалась небольшой, это не было помехой, поскольку новые сотрудники сами видели все, что происходило внутри. Теперь же, когда организация разрослась, процессы усложнились — и сотрудники засомневались в том, что могут эффективно выполнять свою работу.

Но проблема была не в коммуникации, как изначально полагали в компании, а в том, что должностные обязанности не были четко сформулированы и конкретным сотрудникам не объяснили, что можно и чего нельзя делать. Настоящим источником проблемы была потребность обновления процессов по работе с кадрами. Это обновление позволило бы сделать обязанности людей понятнее им самим. Тратить же больше времени и усилий на коммуникации не требовалось.

По моему опыту на коммуникации часто вешают всех собак, но причина многих проблем далеко не в коммуникациях. Вот почему важно понимать, что люди не всегда понимают свои чувства и часто указывают в личной беседе или в опросе неверные причины. Когда людям задают вопрос, они обычно хотят на него ответить. Однако качество ответа зависит от того, есть ли у них доступ к информации, на основе которой этот ответ можно дать. К сожалению, большинству из нас не слишком-то хорошо удается понять, что именно нас беспокоит.

Итак, нам просто важно помнить, что критика такого процесса, как коммуникация, — это симптом, а не диагноз. Обнаружив его, важно исследовать ситуацию более тщательно и понять, какие же решения будут верными.

Об авторе: Арт Маркман — доктор наук, профессор психологии и маркетинга Техасского университета в Остине, основатель и директор программы Human Dimensions of Organizations. Автор 150 научных работ и нескольких книг, среди которых «Smart Thinking», «Smart Change» и «Habits of Leadership».