Простые вещи | Большие Идеи

・ Операционное управление


Простые вещи

Простые вещи

читайте также

Из HR-директоров выходят хорошие генеральные?

Поговори с ней

Ирина Жарова-Райт

Опыт Силиконовой долины: как приблизить юридическое образование к жизни

Робин Фельдман,  Элис Армитаж

Лекарство от эйджизма

Чип Конли

В прошлом номере «HBR — Россия» был опубликован материал Рональда Ашкеназа «Будьте проще!». Консультант с большим опытом, Ашкеназ пишет о том, как избавить организационную структуру от излишней сложности. Очень актуальная тема для бурно растущего российского бизнеса.

Сергей Шапигузов, президент и управляющий партнер аудиторско-консалтинговой компании ФБК

Бесспорно, тема «упрощение сложной системы» очень интересна. Но, на мой взгляд, автор не совсем правильно ставит вопрос. Создание простого организационного механизма не должно быть самоцелью, самое главное — чтобы он был адекватен решаемым задачам. Для наглядности сразу пример. Все помнят времена, когда компьютеры были примитивными. Чтобы дать машине команду, человеку каждый раз приходилось писать прог­рамму. Но постепенно техника все больше усложнялась. И вот парадокс — взаимоотношения с ней становились проще! Теперь незачем писать программу: нажимаете комбинацию кнопок и компьютер делает то, что вам нужно. Все верно: чем сложнее система, тем сложнее и ее организация, это правило применительно и к компании. Она должна быть сложной ровно настолько, насколько это необходимо. А вот интерфейсы, которыми пользуется каждый человек этой системы, должны быть простыми и понятными. Над этим и надо работать.

Еще пару слов об адекватности. В статье есть пример: руководство отдало все операции по работе с кадрами управляющей компании. Но упрощение ли это? Не знаю: ответить можно, только понимая, какие задачи были у отдела персонала. Иногда упростить значит, наоборот, передать кадровые функции в регионы — все зависит от целей. Как выразился Норберт Винер, «лучшей моделью кошки может быть только сама кошка»: организация должна быть столь же сложной, как среда, с которой она взаимодействует. Упрощение подчас вообще может нести опасность. Помню, в СССР постоянно пытались улучшить бухучет. Одним из «усовершенствований» было как раз упрощение. Но в результате система становилась более сложной и менее понятной. Потому что бухучет не может быть простым по определению — он должен точно отражать реальные производственные и финансовые процессы.

Леонид Страхов, генеральный директор группы компаний «Спортмастер»

Упрощение как философия важно для любой организации, но как важнейшая составляющая стратегии особенно актуальна для компаний на зрелом этапе жизненного цикла, когда меняется парадигма бизнеса: стратегия экспансии становится неактуальной и на первый план выходят другие задачи — удержание рынка и повышение эффективности.

Но не надо воспринимать призыв Ашкеназа дословно: упрощение не может быть самоцелью, особенно на быстрорастущих рынках. В условиях стремительных изменений любой успешной компании приходится решать практические задачи увеличения капитализации, причем не только повышая эффективность, но и завоевывая или удерживая долю рынка: с помощью программ экспансии на рынках присутствия, вывода новых продуктов, выхода на новые рынки и т.д. Как правило, это и приводит к усложнению структуры и бизнес-процессов. Автор пишет о том, как важно постоянно подравнивать «организационное дерево», срезая ненужные побеги. Главное — не понять этот совет буквально, особенно активно развивающимся компаниям с растущих рынков. Срубать все боковые побеги крайне опасно в дальней перспективе — долгосрочный успех возможен, если держать в фокусе не только нынешние, но и будущие потребности клиента, а они далеко не всегда очевидны. Поэтому любая компания, ориентированная на долгосрочный рост, просто обречена иметь венчурные проекты — те самые «боковые побеги». А если слепо, механистически следовать стратегии упрощения, можно лишить себя этих ростков будущего, свести на нет потенциал бизнеса. Мы в «Спортмастере» это понимаем, поэтому внимательно следим, чтобы у нас всегда было два-три новых росточка, и сознательно их культивируем. Как показывает жизнь, рано или поздно они приносят плоды.

Леонид Новосельский, генеральный директор группы компаний «Градиент»

Честно говоря, статья меня не впечатлила. Автор с серьезным видом говорит довольно банальные вещи, приводя кучу мутноватых примеров. Да и рассуждает об упрощении он очень витиевато. Пожалуй, под некоторыми выводами Ашкеназа я готов подписаться: например, он точно подметил проблему презентаций в PowerPoint, от которых частенько голова идет кругом. Но все это рабочие моменты, причем здесь упрощение?

Да, быстрорастущие компании подвержены бюрократии: уровни и должности плодятся, уследить за этим бывает непросто. Но едва ли это лечится упрощением структуры. Я считаю, что все дело в корпоративной культуре. Упрощать нужно не организацию, а отношения между людьми. Когда один человек может свободно обращаться к другому, минуя непонятные бюрократические барьеры, когда в компании не бывает «чужого дела» и каждый с радостью помогает своим коллегам, мысли об упрощении в голову даже и не придут. Предприниматель должен стремиться к прозрачной культуре, а не к мнимым упрощениям.

Именно поэтому так важно, чтобы в компании были общие ценности. И чем больше организация, тем сложнее уследить за тем, чтобы в ней работали близкие по духу люди. У нас ценности бытуют на полуофициальном уровне: отношения «я начальник — ты дурак» запрещены, в обсуждении решений участвует как можно больше специалистов, и так далее — всего и не упомнишь. А родились эти принципы, когда мы формулировали миссию. Сразу нам это не удалось, зато во время обсуждения родились простые истины. Считая, что понимание миссии рождается внутри компании, а не на ее верхушке, мы предложили обсудить наши ценности всем сотрудникам. Это не был какой-то проект, процесс не был формализован. Но с тех пор мы ими и живем. Сейчас пошла вторая волна: пытаемся понять, что мы собой представляем как компания и куда идем. К чему это я? Да прос­то настоящая простота рождается только в правильной среде.