Почему руководители не
умеют критиковать

Негативная обратная связь — важнейшая составляющая эффективного лидерства, но если преимущества конструктивной критики для получателя понятны, то как чувствуют себя после обсуждения таких вопросов инициирующие его руководители, намного менее очевидно. Некоторые лидеры любят давать негативную обратную связь, однако, как показал один из опросов, для 44% менеджеров это трудная задача, вызывающая стресс.

Дело не только в том, что это сопряжено с некоторым дискомфортом. Мы провели серию исследований с участием почти 500 руководителей из разных отраслей и проанализировали скрытые последствия предоставления негативной обратной связи. Выяснилось, что у некоторых руководителей после высказывания замечаний значительно снижается эффективность.

Почему так может получаться? Наше исследование показывает, что один из основных факторов здесь — эмпатия. Это важнейший навык руководителя во многих ситуациях, но мы обнаружили, что после высказывания критических замечаний эмпатичные лидеры могут работать менее эффективно, тогда как у лидеров со слабо развитой эмпатией эффективность повышается. Примечательно, что, по данным ранее опубликованных исследований, эмпатичные руководители лучше умеют давать негативную обратную связь с пользой для адресата. Они способны оценить мысли и переживания человека и проявить сострадание и заботу, а потому чаще критикуют конструктивно. И все же наше исследование свидетельствует, что лидеры, умеющие дать по-настоящему полезную критику получателю, часто сами после этого работают менее эффективно.

Чтобы лучше понять, от чего это зависит, мы попросили лидеров оценить степень психологического напряжения и уровень внимания после обсуждения обратной связи. Выяснилось, что чем выше был балл участника по стандартному опроснику измерения уровня эмпатии, тем больше он испытывал напряжения и тем он был менее внимателен после высказывания замечаний о недоработках. В результате такие участники замечали за собой, что у них хуже получается эффективно работать и мотивировать команду. При последующем анализе мы увидели, что, чем более расстроенными выглядели получатели обратной связи, тем хуже оказывались результаты эмпатичных лидеров в выполнении заданий на оценку важнейших лидерских навыков, связанных, в частности, с тайм-менеджментом и способностью сосредоточиться. Это объяснимо: поскольку при более высоком уровне эмпатии лидеры больше перенимают эмоции других, сильная негативная реакция тех, кому адресованы критические замечания, может передаваться им и влиять на их собственное внутреннее состояние и, следовательно, качество работы.

В совокупности наши исследования показывают, что у более эмпатичных лидеров высказывание негативных замечаний может вызывать стресс и отнимать много энергии, а это, в свою очередь, потом негативно скажется на выполнении ими управленческих задач, требующих сил и внимания. Напротив, менее эмпатичные лидеры реже смотрят на ситуацию глазами своих подчиненных или эмоционально воспринимают возможные негативные чувства человека, которому адресована их критика. Это означает, что на них меньше влияют переживания сотрудников, вызываемые такими замечаниями. В результате такие руководители отмечали более высокий уровень энергии и в некоторых случаях демонстрировали лучшие результаты после предоставления негативной обратной связи. Получается, что менее эмпатичным лидерам такие обсуждения на самом деле могут придавать силы, а не истощать их.

Разным лидерам нужны разные формы поддержки

Как с учетом этих выводов организациям создать такие условия, чтобы руководители могли давать полезную обратную связь с минимальным ущербом для своего психологического состояния и эффективности?

Первый шаг — признать, что у руководителей с высоким и низким уровнем эмпатии возникают разные сложности, и по этой причине им нужна разная поддержка. Важно понимать, что, даже если в идеальной ситуации хотелось бы, чтобы руководство всегда было уделом эмпатичных лидеров, в реальности в большинстве организаций работают управленцы и менеджеры с разным уровнем эмпатии. Более того, есть некоторые свидетельства, что более низкий уровень эмпатии чаще встречается среди высшего руководства, чем по выборке в целом, и это важное соображение, которое стоит учитывать при разработке мер, касающихся поддержки широкого круга лидеров.

Стратегии для более эмпатичных лидеров

Организациям нужно признать, что представление негативной обратной связи имеет свои издержки и может отнимать у руководителя силы и отрицательно сказываться на его работе. И важно задуматься о стратегиях минимизации этих издержек. Один из возможных подходов для руководителя — сознательно оставлять себе время, чтобы восстановиться после обсуждения критических замечаний с сотрудниками. Может быть, давать такую обратную связь имеет смысл перед запланированным перерывом или в конце рабочего дня — тогда будет возможность восстановить силы, прежде чем нужно будет вернуться к важным решениям и задачам. Еще, в том случае, если взять паузу не получается, можно заняться работой, не требующей много сил и внимания, чтобы качество ее выполнения не пострадало после разбора замечаний.

А еще можно самому постараться свести к минимуму влияние разговоров о недоработках и после таких бесед выполнять задачи, которые доставляют удовольствие и придают сил (например, это может быть нетворкинг, волонтерство или работа над любимым проектом). Это поможет восполнить запасы энергии и лучше справляться с делами до конца рабочего дня.

Стратегии для руководителей с низким уровнем эмпатии

Наши исследования показывают, что этой категории руководителей обсуждение критических замечаний реже мешает эффективно работать. При этом ранее опубликованные исследования показывали, что более эмпатичные люди делают замечания так, что адресатам они кажутся более полезными, в сравнении с критикой менее чутких руководителей. Если совместить это с выводами нашего исследования, свидетельствующими, что менее эмпатичные руководители чаще подзаряжаются, высказывая критику, может получаться порочный круг: больше всего с удовольствием давать негативную обратную связь в организации будут готовы те, кто в среднем хуже всего умеет это делать.

Чтобы решить эту проблему, организациям стоит предлагать менее эмпатичным лидерам коучинг и тренинги, которые помогут им выбирать более конструктивный подход и проявлять больше сострадания при обсуждении замечаний к работе подчиненных. Перечислим несколько конкретных навыков и тактик, которые можно разрабатывать с помощью таких тренингов.

● Создание обстановки психологической безопасности и ориентация на совершенствование сотрудника.

● Отслеживание собственных эмоций и умение в наиболее эмоциональные моменты воздерживаться от обсуждения критических замечаний.

● Проявление уважения и практика обсуждения обратной связи с дополнительным временем на подготовку к разговору для сотрудника (возможно, стоит получить его согласие перед беседой и/или запланировать для этого отдельную встречу).

● Постоянное напоминание себе и сотрудникам о том, что цель обратной связи — помочь ее адресату добиться большего.

● Обсуждение решений и конкретных моделей поведения, которые нужно улучшить, а не обвинения и критика самого человека.

● Вовлечение адресата в процесс поиска решений, а не просто одностороннее формулирование замечаний.

● Последующие шаги по итогам обсуждения недоработок и признание позитивных изменений.

Развитие этих навыков и применение лучших практик может очень помочь руководителям научиться эффективно высказывать критические замечания. Но в дополнение к этим шагам, как показывает наше исследование, организациям полезно предложить руководителям тренинги, чтобы они учились распознавать и грамотно учитывать эмоциональные аспекты предоставления негативной обратной связи. Это пойдет на пользу для психологического состояния и качества работы лидеров с высокой эмпатией, а еще им, тем, кто лучше всего умеет делиться конструктивными замечаниями, станет психологически комфортнее это делать — в итоге это будет только во благо и руководителям, и их подчиненным, и всей организации.