Слушать не значит слышать | Большие Идеи

・ Коммуникации
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Слушать не
значит слышать

Классика HBR. Ральф Николс и Леонард Стивенс о том, почему люди не умеют слушать и как это исправить

Авторы: Ральф Николс , Леонард Стивенс

Слушать не значит слышать
Фото: Jason Rosewell / Unsplash

читайте также

Зачем бизнес-лидерам теория управления

Клейтон Кристенсен,  Майкл Рейнор

Что нужно знать про историю России ХХ века?

Мариэтта Чудакова

Как командировки сказываются на вашем здоровье

Томас Чаморро-Премузик

В котле бушующих страстей

Владимир Шиков

В честь 100-летия Harvard Business Review мы публикуем не выходившие ранее классические статьи HBR и открываем доступ к самым популярным материалам сайта. Версия этой статьи была опубликована в сентябрьском номере журнала за 1957 год.

Недавно высшие руководители крупного производственного предприятия в окрестностях Чикаго приняли участие в опросе о роли слушания в их работе. Позже состоялся семинар для управленцев по слушанию. Вот три типичных комментария его участников.

• «Честно говоря, я никогда не думал, что слушание само по себе — важная вещь. Но сейчас, когда я это знаю, мне кажется, что процентов восемьдесят моей работы зависит от того, хорошо ли я слушаю кого-то или хорошо ли кто-то слушает меня».

• «Я думал обо всем, что пошло не так за последние два года, и вдруг осознал: многие из этих проблем возникли вследствие того, что кто-то кого-то не услышал или неправильно понял».

• «Интересно, что мы в нашей компании позаботились о стольких коммуникационных каналах, а слушание невольно упустили из виду. Я не далек от мысли, что именно оно — важнейшее звено в корпоративных коммуникациях и в то же время, очевидно, самое слабое звено».

Эти комментарии — отголоски осознания, происходящего сейчас в различных управленческих кругах. Бизнес держится на системе коммуникаций. До бизнесменов доходит, что эта система в большей степени зависит от устной речи, чем от письменной, а эффективность устной речи в большей степени зависит не от того, как люди говорят, а от того, как они слушают.

Неиспользованный потенциал

Можно утверждать почти без оговорок, что люди в целом не умеют слушать. У них есть отлично работающие уши, но мало кто из них приобретает навыки восприятия информации на слух, позволяющие эффективно использовать органы слуха, чтобы полноценно слышать.

Несколько лет мы тестируем способность людей понимать и помнить услышанное ими. В Миннесотском университете мы оценили, насколько развита способность слушать у нескольких тысяч студентов и у сотен бизнесменов и высококвалифицированных специалистов. Каждый испытуемый выслушивал короткий разговор преподавателей, а затем мы опрашивали его, чтобы оценить, насколько хорошо он усвоил услышанное.

Наш общий вывод из этих широкомасштабных испытаний был таким: сразу после того, как среднестатистический человек услышал чье-то высказывание, он помнит только половину услышанного, как бы внимательно он, по его мнению, ни вслушивался.

Что происходит потом? Наши испытания показали, что через два месяца после прослушивания разговора среднестатистический человек помнит только порядка 25% от его содержания. Наши выводы подтверждают отчеты об исследованиях, проведенных в Университете штата Флорида и Университете штата Мичиган. На самом деле, нам свойственно забывать от половины до трети услышанного в течение восьми часов. Поразительно, что за этот первый короткий период мы часто забываем больше, чем за последующие полгода.

Пробел в обучении

Мы полагаем, что причина этого повсеместного неумения слушать — серьезный недосмотр нашей системы школьного образования. Мы сосредоточиваем внимание на чтении, так как считаем его основным инструментом получения знаний, и практически забыли об искусстве слушания. Наши школы выделяют на формальное обучение чтению порядка шести лет. Говорению внимание уделяется редко, а навыку слушания — почти никогда, — каким бы странным это не казалось в связи с тем, сколько лекций приходится прослушать студенту высшего учебного заведения. Обучение слушанию (если его можно назвать обучением) часто сводится к назиданиям, время от времени повторяемым в период обучения в вузе, начиная с первого курса: «Обратите внимание!», «Запомните это!», «Прислушайтесь!», «Слушайте!»

Разумеется, наши учителя чувствуют, как нужно учащимся умение слушать. Почему тогда педагоги за столько лет не разработали формальные методики обучения слушанию? Этому препятствует ряд заблуждений. Вот их примеры.

1. Принято считать, что способность слушать зависит, главным образом, от уровня интеллекта: «толковые» люди слушают хорошо, а «бестолковые» плохо. Нельзя отрицать, что низкий уровень интеллекта как-то связан с неспособностью слушать, но эта взаимосвязь сильно преувеличена. Плохо слушающий человек может и не быть неумным. Чтобы слушать хорошо, нужно применять определенные навыки, которые либо приходят с опытом, либо приобретаются при обучении. Если человек не обзавелся этими навыками слушания, его способность понимать и сохранять в памяти услышанное будет слабо развитой. Это может случиться с человеком с любым уровнем интеллекта — и высоким, и низким.

2. Принято считать, что учащийся чтению автоматически учится слушать. Это предположение не вполне справедливо, хотя некоторые навыки, приобретаемые при чтении, применимы и при слушании. Слушание и чтение — разные виды деятельности, требующие разных навыков. Исследования показывают, что при обучении чтению навыки чтения и слушания улучшаются с разной скоростью.

Это значит, что в наших учебных заведениях, в которых мало внимания уделяется устному компоненту общения, способность читать постоянно совершенствуется, а способность слушать, оставленная на произвол судьбы, попросту деградирует. Типичный выпускник — умелый читатель и неумелый слушатель — вливается в общество, в котором ему, вероятно, придется слушать примерно в три раза чаще, чем читать.

Барьеры на пути к обучению слушанию, возникшие из-за этих заблуждений, сейчас разрушаются. Преподаватели осознают, что слушание — навык, которому можно обучить. Например, государственные школы в штате Нэшвилл начали учить слушать на всем протяжении обучения — от начальных до старших классов. Слушать учат и в школьной системе городов Финикс и Цинциннати, а также по всему штату Северная Дакота. Курсы по обучению слушанию теперь предлагает около 20 крупнейших американских университетов и колледжей.

У нас в Университете штата Миннесота есть курс по слушанию, доступный большому сегменту первокурсников. Каждая группа студентов, прошедших этот курс, улучшила свой навык понимания устной речи как минимум на 25%. В некоторых группах этот показатель составил целых 40%. Мы также провели курс по слушанию для нескольких групп взрослых учащихся (в основном, бизнесменов и высококвалифицированных специалистов). Достижения этих людей в области обучения слушанию — в числе самых высоких на нашей памяти. В течение одного из периодов шестьдесят мужчин и женщин улучшили свои результаты теста по слушанию без малого вдвое. Они вместе отрабатывали умение слушать на вечерних занятиях один раз в неделю в течение 17 недель.

Как совершенствовать навык

К совершенствованию навыка слушания приведут только те курсы или мероприятия, которые выполняют две функции:

1. осведомляют о факторах, влияющих на способность слушать;

2. формируют слуховой опыт, на основе которого могут сформироваться полезные слуховые привычки.

Как минимум приступить к решению первой из этих задач могут читатели этой статьи. Определенная степень осведомленности формируется уже при обсуждении факторов, влияющих на способность слушать. Позже мы обсудим некоторые действия, выполнение которых позволит продвинуться к достижению второй цели.

Улицы и переулки

По ощущению большинства людей, сосредоточенно слушать сложнее, чем концентрировать внимание при любой другой форме личного общения. Вообще, внимательно слушать сложнее. Когда мы пытаемся сосредоточиться на звучащей речи, нам приходится противодействовать фактору, который характерен только для устного общения и известен немногим.

В целом, эта проблема обусловлена тем, что мы думаем гораздо быстрее, чем говорим. Средняя скорость речи большинства американцев — порядка 125 слов в минуту. Это медленно для человеческого мозга, который состоит из примерно 13 млрд клеток и работает так быстро и так эффективно, что современные компьютеры, по сравнению с ним, выглядят заторможенными. Люди, изучающие мозг, еще не пришли к полному согласию по вопросу о том, как он работает, когда мы думаем, однако большинство психологов предполагает, что основной инструмент мышления — речь. Разумеется, слова играют важную роль в нашем мыслительном процессе. Они проносятся в нашем мозге гораздо быстрее, чем по 125 штук в минуту. Это означает, что, когда мы слушаем, мы просим наш мозг воспринимать слова крайне медленно, по сравнению с его возможностями.

Казалось бы, когда мы слушаем, логично было бы замедлять наше мышление, чтобы его скорость не превышала 125 слов в минуту, однако это, похоже, очень трудная задача. Следовательно, мы продолжаем думать на высокой скорости, пока воспринимаемые нами на слух слова прибывают на низкой. В процессе слушания разница между скоростями мышления и говорения приводит к тому, что наш мозг работает с сотнями слов в дополнение к тем, которые мы слышим, собирая из них мысли, отличные от воспринимаемых нами на слух. Другими словами, когда мы слушаем, у нас остается время подумать.

От правильного или неправильного использования времени, остающегося у нас при слушании, зависит то, насколько полноценно нам удается сосредоточиться на устной речи.

Случай с разочарованным слушателем. В ходе наших исследований в Университете штата Миннесота мы обнаружили, что большинство людей неразумно использует свободное мыслительное время, остающееся у них при слушании. Расскажем об этом на примере знакомой истории.

Начальник A говорит подчиненному B о новой программе, которую планирует запустить их фирма. B — плохой слушатель. В данном случае он пытается слушать хорошо, но ему трудно сосредоточиться на том, что говорит A.

A начинает говорить, и B запускает процесс слушания, впитывая каждое слово и фразу, достигающие его слуха. Но прямо сразу B замечает, что из-за низкой скорости речи A у него остается время подумать о вещах, не относящихся к теме речи его собеседника. Подсознательно B решает наложить несколько своих мыслей на те, которые ему так медленно излагают устно. И вот B сворачивает в ментальный переулок и думает что-то вроде: «А, да, когда буду уходить, надо рассказать A, как успешно я вчера провел совещание». Затем B возвращается на улицу мыслей, высказываемых A, и слушает еще несколько слов.

У B достаточно времени на то, чтобы снова делать то же самое, — бросаться в сторону от слышимой им речи и затем быстро возвращаться, — и он продолжает сворачивать на переулки своих личных мыслей. Более того, он вряд ли может предотвратить этот процесс, так как тот за долгие годы стал его укоренившейся слуховой привычкой.

Однако рано или поздно B почти наверняка задержится в одном из ментальных переулков слишком долго. Когда он вернется, окажется, что A намного его обогнал. И в этот момент B будет труднее понимать A просто из-за того, что он пропустил часть обращенной к нему речи. Постепенно он станет пропускать все больше и больше высказываемых A мыслей.

Можно смело предположить, что на момент, когда A закончит говорить, B сможет расслышать и понять меньше половины того, что ему было сказано.

Правила хорошего восприятия

При обучении слушанию важнейшая задача — научить людей эффективно использовать свое свободное мыслительное время в процессе слушания. Что значит «эффективно»? Чтобы ответить на этот вопрос, мы провели масштабное исследование слуховых привычек людей, причем особенно старались понять, что происходит, когда люди слушают хорошо.

Мы обнаружили, что хорошие слушатели выполняют четыре ментальных операции, каждая из которых адаптирована к восприятию устной речи и происходит параллельно с ним. Когда все эти операции четко координируются между собой, получается самое лучшее слушание. Хорошие слушатели склонны направлять большую часть своих мыслей на обдумывание речи, воспринимаемой ими на слух. Поэтому у них почти не остается времени на блуждание по ментальным переулкам, которые уводят от мыслей говорящего. Вот какие это процессы.

1. Слушатель забегает вперед, старается предсказать, куда ведет воспринимаемая им речь и какие выводы будут извлечены из слов, произносимых в данных момент.

2. Слушатель взвешивает доводы, которыми говорящий подкрепляет свои тезисы. «Это веский довод? — спрашивает себя слушатель. — Достаточно ли он убедителен?»

3. Слушатель периодически возвращается к уже высказанным тезисам и мысленно их резюмирует.

4. На всем протяжении речи слушатель «слушает между строк», стараясь уловить смыслы, которые не обязательно выражаются словами. Он обращает внимание на невербальные проявления говорящего (выражения лица, жесты, интонации), чтобы понять, дополняют ли они смысл произносимых слов. Он спрашивает себя: «Говорящий нарочно оставляет в стороне некоторые грани этого вопроса? Почему он это делает?»

Разница между скоростью нашего мышления и речью, которую мы воспринимаем на слух, оставляет нам достаточно свободного времени для этих четырех компонентов ментальной подвижности, необходимой для хорошего слушания. Однако для того, чтобы их освоить, требуется практика. Чтобы обеспечить ею участников наших курсов и помочь им выработать полезные привычки, способствующие концентрации внимания на устной речи, мы разработали ряд слуховых упражнений.

Услышать идеи

Следующий фактор, влияющий на нашу способность слушать, относится к реконструкции устно излагаемых мыслей воспринимающим их человеком.

Поясним на примере. В газетах не так давно сообщалось о церкви, которую снесли в Европе и в виде отдельных камней переправили в Америку, где ее собрали снова в первоначальном виде. Перемещение этой церкви аналогично процессу, происходящему, когда слушатель воспринимает устную речь. У говорящего человека есть мысль. Чтобы передать ее, он разбирает ее на части — отдельные слова. Чтобы слушатель полноценно понял эти слова, доносящиеся до него по воздуху, ему придется мысленно пересобрать из них изначальную мысль. Но большинство людей не знает, что именно надо услышать, и поэтому не может реконструировать излагаемые устно мысли.

Почему-то люди очень гордятся, если могут сказать о себе: «Когда я слушаю других, стараюсь, в первую очередь, уловить факты». На первый взгляд, это вполне логично. Если человек уловил все факты, он, конечно, должен понять то, что ему сказали. Поэтому многие пытаются запомнить все факты, упоминаемые в устной речи. Мы можем с уверенностью предположить, что слушатель, практикующий «улавливание фактов», обзаведется очень вредными слуховыми привычками.

Прежде всего, большинство людей не может запоминать факты в ситуации слушания. Пока запоминается один факт, почти наверняка упускаются целое, часть или следующий факт. Даже очень старательный слушатель может запомнить только несколько фактов. Еще часть он воспринимает в искаженном виде, а остальные полностью пропускает мимо ушей. Даже те люди, которые могут запомнить все услышанные факты один за другим по мере упоминания, скорее всего, владеют слушанием на низком уровне. Они интересуются кусками воспринимаемой речи и склонны не замечать состоящей из этих кусков общей картины.

Когда люди говорят, они хотят, чтобы слушатели понимали их идеи. Факты нужны, прежде всего, для конструирования идей. Мы обнаружили, что усвоение идей — навык, на котором сосредоточен хороший слушатель. Он помнит факты только до тех пор, пока не поймет выстроенные из них идеи. Но понимание идей помогает ему (практически чудом) запомнить факты лучше, чем человек, сосредоточившийся только на них. На основе этого навыка, которому наверняка можно обучить, строится опыт, ведущий к повышению качества устного общения.

Эмоциональные фильтры

На нашу способность слушать влияют наши эмоции — по-разному и в разной степени. Выражаясь образно, мы загораживаем наше восприятие от того, что не хотим слышать. Либо, с другой стороны, когда говорится именно то, что мы особенно хотим услышать, мы охотно прислушиваемся, поглощая все — правды, полуправды и вымыслы. Таким образом, мы можем сказать, что наши эмоции работают как слуховые фильтры. Иногда они фактически делают нас глухими, а иногда превращают слушание в совсем простую задачу.

Если мы слышим что-то противоречащее нашим самым твердым предубеждениям, идеям, концепциям, традициям или комплексам, наш мозг избыточно стимулируется, причем совсем не в тех областях, которые отвечают за хорошее слушание. Мы мысленно планируем сопротивление услышанному, формулируем вопрос, который может поставить говорящего в глупое положение, или, возможно, просто переключаемся на мысли, которые подкрепляют наше мнение о предмете обсуждения.

Приведем пример. Бухгалтер фирмы пришел к генеральному директору и говорит: «Мне только что звонили из Бюро внутренних доходов, и...». Генеральный директор вдруг начинает учащенно дышать, а думает при этом: «Чертово бюро! Никак меня в покое не оставит. Каждый год правительство выдаивает мою прибыль, пока...». Покраснев, он отворачивается и упирается взглядом в окно. Слова «Бюро внутренних доходов» выпускают на волю эмоции, которые выключают способность генерального директора слушать.

Между тем, бухгалтер, возможно, дальше скажет, что у компании есть шанс сэкономить $3 тыс. в этом году, если генеральный директор сделает несколько простых шагов. Разгневанный начальник может и услышать эту новость — если бухгалтер будет достаточно настойчив, — но есть вероятность, что он ее не поймет.

Эмоции делают слушание слишком простым, когда мы слышим что-то подкрепляющее наши глубинные убеждения. При этом наши ментальные барьеры рушатся, и мы впускаем в себя все без разбора. Мы задаем мало вопросов о том, что слышим. Наше критическое мышление парализовано эмоциями. Мыслительный процесс сводится до минимума, потому что мы слышим мысли, которые много лет носили в голове, подкрепляя ими наши убеждения. Приятно слышать, что кто-то другой думает эти мысли, и мы расслабленно наслаждаемся всем процессом.

Что мы можем сделать с этими эмоциональными фильтрами? Ответ выражается простой фразой: «Выслушай человека», — однако применить этот метод на практике не так просто. Научить людей делать это часто помогают два приведенных ниже принципа.

1. Воздержитесь от оценки. Это один из важнейших принципов обучения, особенно обучения на слух. Он требует самоконтроля (иногда — более жесткого, чем тот, на который способны многие из нас), однако посредством настойчивой практики его можно превратить в ценную привычку. Когда человек слушает, его важнейшая цель — воспринять каждое суждение говорящего. Оценки и решения стоит отложить до тех пор, пока его речь не будет окончена. Тогда и только тогда стоит рассмотреть его основные идеи и оценить их.

2. Охотьтесь на опровергающие доказательства. Слушающему человеку свойственен воинственный поиск доказательств своей правоты. Мы редко ищем доказательства того, что мы неправы. Это непростая процедура, так как она неосуществима без душевной щедрости и по-настоящему широкого кругозора. Однако полноценное понимание услышанного во многом обеспечивается поиском опровергающих доказательств в речи, которую мы слышим. Если мы решимся постараться расслышать идеи, доказывающие нашу неправоту, наряду с подтверждающими нашу правоту, у нас будет больше шансов полноценно воспринимать то, что говорят люди.

Преимущества в бизнесе

Совершенствование навыков слушания или просто привлечение внимания людей к важности их умения слушать могут оказаться очень ценными для сегодняшнего бизнеса. Когда люди, ведущие бизнес, не слышат или не понимают друг друга, это может привести к разорительным результатам. Проще всего перепутать такие вещи, как числа, даты, места и имена, однако неправильно расслышанными могут быть и ключевые договоренности. Накопление этих ошибок приводит к серьезным убыткам и нарушениям в процессе бизнес-коммуникаций. Осведомление сотрудников о важности слушания позволяет устранить большой процент ошибок такого рода.

В решении каких конкретных проблем может помочь более эффективное слушание?

Меньше документов

Во-первых, оно позволяет экономнее вести коммуникацию. Происшествия, вызванные плохим слушанием, побуждают многих бизнесменов по-настоящему бояться устных коммуникаций. В результате они настаивают на том, чтобы все больше и больше коммуникаций осуществлялось в письменном виде. Многое нужно фиксировать письменно, однако иногда стремление записывать заходит слишком далеко. В «протокол» заносятся мельчайшие детали. Документы громоздятся горами и становятся одной из причин так называемой бумажной волокиты. В этом случае можно порекомендовать меньше писать и больше говорить — если есть возможность рассчитывать на эффективное слушание.

Письмо и чтение — гораздо более медленные элементы коммуникации, чем говорение и слушание. Для них требуется больше персонала, больше оборудования, больше места, чем для говорения и слушания. Часто требуются стенограф и курьер, не говоря уже о диктофонах, пишущих машинках и других письменных принадлежностях. Мало кто считает безопасным выбрасывать переписку, поэтому приходится заводить архивы и нанимать кого-то их вести.

В устной коммуникации гораздо больше человеческого смысла, чем в письменной. При условии хорошего слушания многое можно передать в одной устной реплике. Кроме того, устные коммуникации создают условия для двустороннего взаимодействия. Если слушатель не понял услышанную реплику, он может все прояснить здесь и сейчас.

Восходящие коммуникации

Умение слушать становится особенно важным в контексте «восходящих коммуникаций». В коммерческой организации много каналов, по которым руководитель направляет послания на ее нижележащие уровни, и мало каналов для движения информации снизу вверх. Пожалуй, самый очевидный восходящий канал — цепочка разговаривающих между собой людей: рабочий говорит с прорабом, прораб — с начальником участка, начальник участка — с мастером цеха. Информация, передаваемая от человека к человеку, постепенно достигает вершины корпоративной иерархии.

У этой коммуникационной цепочки есть потенциал, однако она редко работает хорошо, так как в ней участвует множество людей, не умеющих слушать. Неудачи могут происходить как минимум по трем причинам:

• в отсутствие хороших слушателей люди не разговаривают свободно, и коммуникационный поток редко приходит в движение;

• если этот поток сдвигается с места, одного плохого слушателя достаточно, чтобы помешать ему добраться до верху;

• даже если он не остановится, велика вероятность, что исходные послания будут грубо искажены по дороге.

Абсурдно было бы предполагать, что можно наладить бесперебойную работу восходящих коммуникационных каналов, но ничто не мешает повышать их дееспособность за счет более эффективного слушания. Однако первые шаги в эту сторону должны быть сделаны высшим руководством. Если оно станет больше и лучше слушать, это может привести в движение восходящий поток информации.

Отношения между людьми

Нужно, чтобы люди на всех этапах бизнеса чувствовали, что могут свободно разговаривать со своим начальством, и знали, что могут рассчитывать на его понимание. Но слишком многие руководители (обычно заявляющие, что их двери всегда открыты) не справляются с выслушиванием подчиненных, и те, видя это, не решаются говорить им то, что хотели бы сказать. В результате подчиненные все больше отстраняются от руководства. Они молчат о важных проблемах, озвучивание которых принесло бы пользу обеим сторонам. Оставшись неназванными, такие проблемы часто превращаются в невероятных чудовищ и приходят преследовать начальников, не умеющих слушать.

Предотвратить такого рода коммуникационные неполадки позволяет процесс, который мы назвали «ненаправленным слушанием». Слушатель слушает, искренне старается понять и затем демонстрирует понимание, совершая действия, уместные в ситуации, о которой ему рассказали (если они нужны). Но важнее всего, чтобы при устном общении слушатель воздерживался от обстрела говорящего своими мыслями и невербальных проявлений неудовольствия. Он только задает уточняющие вопросы, если чего-то не понял.

Так как есть вероятность, что слушатель услышит опровержение самых ценных для него взглядов и идей, его задача непроста. Чтобы ненаправленно слушать, не вступая в полемику, нужна немногим доступная смелость. Но если это удается сделать, результаты, как правило, окупают затраченные усилия. Высказывающийся человек получает шанс выговориться, а слушатель — возможность посоветоваться или совершить эффективное действие, когда придет время.

Слушание — только одна из фаз человеческих отношений, только один из аспектов деятельности руководителя. Само по себе оно не решает никаких серьезных проблем. И все-таки мы полагаем, что опыт многих управленцев и организаций не оставляет сомнений в том, что более эффективное слушание способствует устранению межличностных противоречий, возникающих во многих современных компаниях.

Слушать, чтобы продавать

Агрессивная манера продавать быстро вытесняется деликатными методами продвижения промышленных и потребительских товаров. Сегодня больше шансов добиться успеха у продавцов, которые практикуют подход к продажам, предусматривающий внимание к проблемам потребителя.

Для продавцов, практикующих этот подход, умение говорить отошло на второй план, а умение слушать стало незаменимым инструментом. Как они говорят, становится относительно неважным: что они говорят, обретает особую силу, если они выбирают слова, руководствуясь услышанным от потенциальных покупателей. Другими словами, слушание становится для продавца способом исследовать потребителя, не выходя из-за прилавка. Он сможет сразу использовать результаты этого исследования, формулируя продающую речь.

Каким бы ценным умение слушать ни было для людей, зарабатывающих на жизнь продажами, очень многие торговые организации, похоже, убеждены, что бойкость речи творит чудеса. Их обучающие мероприятия направлены, в основном, на совершенствование ораторских навыков персонала. Однако мы убеждены, что типичный продавец способен и сам более-менее научиться говорить, тогда как его способность слушать действительно оставляет желать лучшего.

Переговоры

Все самое важное в бизнесе происходит за столом переговоров. О том, как за ним говорить, написано и сказано много: как прийти к компромиссу, как сделать проблему центром обсуждения, как поладить с определенными типами людей. Все это может быть очень важным, однако слишком часто эксперты забывают сказать: «В первую очередь вы должны научиться на совещании слушать».

Почему именно так, станет ясно, если вспомнить, какова основная цель почти любого совещания. Люди собираются вместе, чтобы обменяться мнениями, знаниями, опытом в составе группы, которая потом выберет лучший из озвученных вариантов решения общей проблемы. Однако если на конференции гораздо больше говорят, чем слушают, словесные вложения участников превращаются в напрасное сотрясение воздуха.

Если больше и лучше слушать на любом совещании, это наверняка облегчит обмен идеями, который так важен для успеха встречи. У прилежного слушания еще много преимуществ. Например, чем лучше слушают участники совещания, тем больше шансов, что проблема, по поводу которой оно устроено, останется в центре обсуждения, и ее не вытеснят посторонние разговоры.

Первые шаги к улучшению слушания на совещании может сделать лидер собравшихся. Если он просто укажет на важность слушания в своей вступительной речи, очень велика вероятность, что слуховая бдительность участников встречи повысится. А если лидер сам будет хорошо слушать, есть шанс, что кто-то из членов группы возьмет с него пример.

Заключение

Возможно, некоторые бизнесмены захотят провести мероприятия для формирования в их компаниях программ по совершенствованию навыка слушания. Вот 14 идей, задача которых — продолжение процесса осведомления людей о важности слушания, уже запущенного, как мы надеемся, этой статьей.

(1) Проведите для руководящих сотрудников семинар или семинары для обсуждения роли и функций слушания как бизнес-инструмента.

(2) Используйте видеозаписи кейсов, доступные сейчас в рамках программ обучения руководителей. Так как эти материалы правдоподобно представляют рассматриваемые в них проблемы, при их просмотре приходится практиковать хорошее слушание, чтобы правильно понять, что происходит на экране. Это подразумевает внимание не только к речи актеров, но и к их мимике, жестам и движениям.

(3) По возможности привлекайте специалистов по слушанию к обсуждению слушания и его применения в бизнесе. Их можно найти в нескольких университетах, в которых обучение слушанию входит в программу развития коммуникационных навыков.

(4) Проведите опрос сотрудников по поводу роли слушания в их работе. Раздайте каждому простую форму с графой для каждого часа рабочего времени, разделенной таким образом, чтобы заполняющий мог записывать, сколько минут в течение часа читал, писал, говорил и слушал. Обсудите результаты этого опроса после того, как будет подсчитана общая продолжительность времени, затраченного всем персоналом на каждый из видов коммуникации. Какой процент общего рабочего времени работники расходуют на слушание? Как улучшение слушания может повысить производительность труда?

(5) Протестируйте навыки слушания ваших сотрудников. Для этой цели есть как минимум один стандартизированный тест (Brown-Carlsen Listening Comprehension Test). Обсудите с каждым сотрудником значение полученных им баллов.

(6) Создайте фонотеку звукозаписей книг, речей и т. д. (многие из них можно купить в музыкальных магазинах) и разместите ее в свободном доступе в комнате с магнитофоном. Выдавайте кассеты на дом сотрудникам, желающим послушать их на досуге. Для такой фонотеки можно надиктовывать звукозаписи материалов, относящихся к служебным обязанностям сотрудников, чтобы желающие могли слушать их в образовательных целях.

(7) Сделайте звукозаписи настоящих оперативных совещаний руководства предприятия или других лиц. Предлагайте прослушать эти записи новым сотрудникам в рамках их ознакомления с вашей организацией. Проверяйте, насколько хорошо они понимают услышанное, с помощью простых объективных тестов. Подчеркивайте, что это делается в связи с тем, что умение слушать важно для их новой работы.

(8) Проводите для руководящих сотрудников ролевые игры, где они будут реагировать на жалобы, подобные тем, которые могут поступить от их подчиненных. Просите наблюдателей комментировать, насколько хорошо, по их мнению, слушает каждый управленец. Все ли он расслышал, судя по его репликам? Удерживается ли он от эмоциональной реакции на слова подчиненного? Насколько его манера слушать способствует тому, чтобы подчиненный говорил открыто?

(9) Попросите каждого специалиста по продажам завести тетрадь, разделенную на несколько частей по количеству потребителей, и после каждого контакта с клиентом записывать в нее всю полезную информацию, поступившую от него в устном виде. По мере накопления информации продавцы должны будут заглядывать в эту тетрадь перед каждым возвращением к соответствующему потребителю.

(10) Если ваша организация занимается продажами и у нее есть несколько дружелюбно настроенных потребителей, приглашайте самых красноречивых из них на групповое обсуждение техник продаж. Хорошо ли продавец говорит и слушает, по мнению потребителей? Попробуйте попросить их записывать критические замечания по поводу манеры слушать, характерной для каждого специалиста по продажам.

(11) В ходе тренинга спланируйте и проведите совещание по выбранной вами проблеме и запишите его на пленку. Затем коллективно прослушайте ее и обсудите, насколько хорошо умеют слушать участники совещания, судя по их репликам. Если конференция пойдет не по плану, постарайтесь проанализировать, по каким причинам, относящимся к слушанию, это произошло.

(12) Если останется время после очередного совещания, проведите его разбор с точки зрения слушания. Попросите каждого участника оценить, насколько внимательно его слушали, и проанализировать, насколько эффективно он сам слушал других.

(13) В ходе важных совещаний руководства по спорным вопросам попробуйте использовать предложенную Ирвингом Дж. Ли «Процедуру принуждения к согласию» (см. HBR, январь — февраль, 1954). Согласно правилам этой процедуры, подробно описанной Ли в своей статье, председатель совещания объявляет период, в течение которого сторонники горячо оспариваемой точки зрения могут выражать свою позицию без ограничений, а их противники — только а) задавать уточняющие вопросы; б) запрашивать информацию о конкретных характеристиках обсуждаемого предложения; в) спрашивать, можно ли проверить предположения и прогнозы говорящего.

(14) Организуйте для сотрудников, их семей и друзей серию лекций на разные интересные темы, имеющие образовательную и развлекательную ценность. Укажите, что эти лекции доступны в рамках программы совершенствования умения слушать.

Конечно, не все эти предложения можно применить в любой ситуации. Каждая фирма адаптирует их к своим конкретным нуждам. Однако самое главное не то, что произойдет, если воспользоваться каким-либо из этих предложений, а то, что произойдет, когда люди осознают, как важно уметь слушать и как совершенствование этого навыка может отразиться на их работе и бизнесе.