Научитесь думать
как аналитик

Сегодня менеджеры в любой индустрии, компании или сфере деятельности обязаны уметь работать с данными, проводить анализ и общаться со специалистами по их обработке.

К счастью, не обязательно быть аналитиком или экспертом по байесовским сетям, чтобы разбираться в вопросе на базовом уровне. Мне бы хотелось в этом посте рассказать об упражнении, которое я применяю вот уже 20 лет, чтобы помочь тем, кто хочет научиться разбираться в огромном массиве данных. Для этого вам понадобится карандаш, бумага, калькулятор и здравый смысл. Конечно же, сразу вы не станете профи, но сможете освоить начальный уровень: распознать новые возможности и работать более эффективно с аналитиками и специалистами по обработке данных.

Это упражнение содержит практические советы и инструкции, к тому же каждый его шаг иллюстрирует определенную идею в аналитике — от понимания того, что такое вариация, до визуализации данных.

Во-первых, начните с того, что вас интересует или беспокоит на работе. Допустим, совещания у вас всегда начинаются с запозданием. Так и запишите: «Совещания всегда начинаются позже запланированного. Является ли это истинным утверждением?»

Затем обратитесь к данным, которые могут помочь вам ответить на этот вопрос. Разработайте план по сбору информации. Запишите все относящиеся к делу определения и данные для этого конкретного случая, например, вам нужно будет определить, когда же совещание начинается на самом деле. Может, это происходит, когда кто-то произносит фразу: «Ну давайте уже начнем?» Или когда все, наконец, переходят к сути вопроса? А шутки в начале считаются частью процесса?

Теперь соберите всю необходимую информацию. Необходимо, чтобы вы сами считали ее проверенной. Во время этого процесса у вас непременно возникнут пробелы в данных. Например, вы обнаружите, что совещание может начаться по второму разу, если к нему присоединяется кто-нибудь важный. Тогда измените свое определение и фиксируйте процесс по мере продвижения.

И раньше, чем вы могли подумать, вы уже сможете изобразить график процесса. Грамотно составленные графики помогут вам лучше понять данные и объяснить основные идеи другим. Конечно, существует много способов, но я предпочитаю чертить вручную. Горизонтальная ось у меня отображает дату и время, а вертикальная — интересующую переменную. То есть точка на графике, приведенном ниже, означает дату и время совещания по отношению к времени задержки начала совещания.

Теперь давайте вернемся к вопросу, с которого мы начали, и приведем сводную статистику. Удалось ли вам обнаружить ответ на свой вопрос? В данном случае это будет: «За период в две недели 10% посещаемых мной совещаний начинались вовремя. В среднем же они начинались на 12 минут позже».

Однако можно пойти дальше и ответить на вопрос «И что дальше?». То есть: «И если эти две недели можно назвать типичными, я в среднем теряю по часу в день. И это обходится компании в $X в год».

Если не задается вопрос «И что дальше?», то часто на этом моменте анализ и заканчивается. Разумеется, если 80% совещаний начинались всего на несколько минут позже запланированного времени, ответом на изначальный вопрос будет: «Нет, совещания начинаются более-менее вовремя. И, следовательно, нет смысла продолжать анализ ситуации».

Однако в данном случае нам потребуется больше времени. Понимание вариации предоставит вам возможность лучше осознать существующую проблему в целом и определить, как можно повлиять на ситуацию. Отметьте на графике, что запаздывание на 8—10 минут является типичным. Несколько совещаний начинаются вовремя, другие же — почти на полчаса позже. То есть можно было бы сказать: «Я могу спокойно приходить на совещания на 10 минут позже», если бы колебания не были столь значительными.

Следующий вопрос: «О чем еще говорят нам данные?». Удивительно, что пять совещаний начинались вовремя, в то время как остальные — минимум на семь минут позже. В данном случае выяснилось, что все пять совещаний были организованы заместителем финансового директора. Очевидно, что она начинает все свои совещания вовремя.

Что же из этого вытекает? Какие следующие важные шаги можно предпринять? Описанный случай является примером типичной дихотомии. На личном уровне результаты кажутся интересными и важными. Большинству из нас не хотелось бы терять целый час в день. Может, и невозможно начинать все совещания вовремя, но если это удается замдиректора по финансам, то может получиться и у вас, если вы их организуете?

На уровне компании результаты кажутся всего лишь любопытными. Нельзя с уверенностью заявить, что они отражают типичную ситуацию. Также нельзя точно предсказать, что и остальные будут столь же пунктуальны в плане начала совещаний, как упомянутая замдиректора. Но стоит взглянуть на ситуацию пристальней. Коррелируют ли ваши результаты с опытом других сотрудников? Кажется ли вам, что одни дни хуже других? Что начинается позже: конференц-коллы или же обычные совещания? Есть ли связь между началом совещания и тем, присутствует ли на нем кто-то из начальства? Вернитесь к самой первой ступени анализа, задайте новую группу вопросов — не больше двух-трех и повторите процесс сначала.

Надеюсь, вам понравилось это упражнение. Многим нравится процесс обработки данных, стоит только войти во вкус. Однако независимо от того, нравится вам это или нет, не относитесь к данному упражнению легкомысленно. Для безграмотности в аналитике больше нет оправданий.

• Зачем управленцам математика?
• Как сделать крутую презентацию
• Шесть искусств для бизнеса