Как правильно реагировать
на критику

Обратная связь — это подарок. Исследования говорят, что это ключевой элемент продуктивной работы и эффективного лидерства. Негативные отзывы особенно ценны, так как помогают контролировать наши действия и предупреждают о том, что пора что-то менять. Начальники, подчиненные и коллеги считают руководителей, которые приветствуют критику в свой адрес, более эффективными, в то время как показатели эффективности тех, кто предпочитает положительную обратную связь, оцениваются ниже.

Но не всегда бывает легко принять критику и начать действовать. Она может вызвать гнев, смущение и желание защищаться, что ухудшает нашу эффективность. Более того, нельзя доверять всем получаемым отзывам. Хотя люди часто бывают объективны в своей критике и действуют из лучших побуждений, замечания могут быть некорректными и/или бесчестными: коллега стремится вывести вас из равновесия, у начальника невозможные ожидания, сотрудник боится высказать правду в лицо начальству, друг проецирует свои проблемы на вас. Трудно понять, что правда, а на что не нужно обращать внимание.

Доступно большое количество материалов о том, как обратиться за критикой, но относительно мало советов, как справляться с ней. Вот пять доказанных практикой действий, которые помогут вам открыто и спокойно выслушать критику, осознанно проанализировать ее и понять, как использовать ее для своего роста, чтобы при этом не пострадали ваши уверенность и самооценка.

1. Не спешите реагировать

За 15 лет работы организационным психологом и коучем руководителей высшего звена я наблюдала практически все возможные реакции на критику. Особенно мне запомнилось, как один клиент бил кулаком в стену, другой обвинил меня в том, что я выдумала полученный им отзыв, а третий плакал навзрыд, так что нам пришлось перенести встречу. Радует, что позже, когда их первоначальные эмоции утихли, все трое добились значительных улучшений.

Эти реакции вполне понятны. Как сказал известный психолог Уильям Суонн, если мы получаем обратную связь, которая противоречит нашему представлению о себе, мы «испытываем сильную дезориентацию и психологическое расстройство, когда осознаем, что под угрозой оказывается само наше существование».

В рамках исследовательской программы для моей новой книги «Insight» моя команда провела десятки интервью с людьми, добившимися исключительных улучшений в своем самоосознании. Эти участники рассказывали, что часто стремятся получать критические замечания, которые могут помочь им стать лучше, но не всегда получают удовольствие от подобного опыта. Один участник, руководитель некоммерческой организации, пошутил: «Смеетесь? Я ненавижу, когда мне говорят, что я не само совершенство!» Это нас обнадежило: даже те из нас, кто обладает самым высоким самоосознанием, остаются людьми. Но когда мы начали глубже изучать их дальнейшие действия, мы увидели ярко выраженную модель поведения. В то время как многие из нас заставляют себя преодолеть собственные эмоции и отреагировать незамедлительно, люди с высоким самоосознанием давали себе дни или даже недели на то, чтобы оправиться от жесткой критики, прежде чем решить, что делать дальше.

Например, многие рассказывали о том, что активно работают над тем, чтобы изменить свое восприятие критики, то есть думают о неприятной или неожиданной информации как о ценной и полезной — то, что психологи называют когнитивной переоценкой. Простой, но эффективный инструмент переоценки — называние эмоций, или выражение чувств словами. Например, после критического отзыва о нашей работе, можно просто признать: «Я ошеломлен, и мне немного страшно».

Еще один прием — это самоутверждение. Если мы посвятим несколько минут тому, чтобы напомнить себе о другом важном аспекте нашей личности, помимо того, который подвержен критике, это ослабит нашу физическую реакцию на негатив и поможет спокойнее воспринимать замечания. Например, если вам стало известно, что ваша команда обвиняет вас в микроменеджменте, можно вспомнить, что вы хороший друг, чуткий человек или любящий родитель. Когда мы видим более общую картину, мы можем объективно оценивать критику. Тогда и только тогда нам следует решать, как на нее реагировать.

2. Соберите больше данных

Осознание того, что люди не всегда воспринимают нас такими, какими мы воспринимаем себя, может привести в замешательство. Однажды я консультировала клиентку по имени Ким, умную, целеустремленную руководительницу, чей мир только что полностью перевернулся с ног на голову из-за полученной оценки по методу «360 градусов». Хотя всю свою карьеру она боролась с чувством неуверенности в себе, на совещаниях коллеги воспринимали ее как агрессивную и высокомерную. Она понятия не имела, какие ее действия создавали такое впечатление. (Несмотря на достоинства метода «360 градусов», он оставляет многие вопросы без ответа.)

Получив отзыв, нельзя начинать действовать до тех пор, пока мы по-настоящему его не осознаем. Если мы услышали что-то новое о себе, имеет смысл спросить нескольких надежных людей, замечали ли они за нами что-то подобное. Так мы не только соберем больше информации о том, какие именно наши действия создают определенное впечатление, но и не будем вносить чрезмерные исправления, основываясь на мнении лишь одного человека. Ведь как сказал римский философ Марк Аврелий: «Все, что мы слышим, — это мнение, а не факт».

Но кого следует спросить? В наших интервью людьми с высоким самоосознанием дают полезный совет. Многие сказали, что их круг людей для обратной связи относительно небольшой. Один менеджер по работе с клиентами отметил: «Я получаю обратную связь все время, но не от всех. Я полагаюсь на небольшую доверенную группу людей, о которых я знаю, что они скажут мне правду». Такие «любящие критики» — это люди, которым они доверяют и которые будут предельно честны. Вовсе необязательно, чтобы любящими критиками были близкие нам люди — даже совершенно незнакомые люди могут иметь удивительно верное представление о нашем характере. Из трех любящих критиков, которых выбрала Ким, тот, кого она знала хуже всех, давал ей самую ценную информацию.

С помощью любящих критиков Ким вскоре сумела лучше понять, как воспринимается ее поведение, что дало ей возможность его скорректировать. Несколько месяцев спустя начальник Ким сказал мне, что из работника с наихудшими показателями она превратилась в самого ценного члена команды. Если бы она не отвела время на то, чтобы понять получаемые замечания, подобную колоссальную перемену было бы невозможно вообразить.

3. Дайте знак

Даже после того, как мы значительно улучшили определенную модель поведения, это не значит, что окружающие автоматически это заметят. Как точно подметил консультант руководителей высшего звена Маршалл Голдсмит, изменить восприятие нашего поведения может быть сложнее, чем само поведение. И если мы тратим энергию на то, чтобы стать лучше, исходя из полученных от наших коллег отзывов, а те же самые коллеги не замечают этого, мы можем потерять мотивацию.

Вот почему со своими клиентами я также работаю над PR-аспектами их поведения. Вскоре после получения отзывов мы выбираем одно очень наглядное и символическое действие, которое продемонстрирует, насколько серьезно они настроены на перемены. Однажды я работала с Полом, главой рентгенологического отделения в крупном региональном медицинском центре. Когда я опросила его подчиненных, оказалось, что моральный дух коллектива страдает. Они сказали, что, по-видимому, Пол не осознает их ежедневные трудности или ему все равно, и это их расстраивает и деморализует.

В разных интервью мне приводили один и тот же пример. На входе в рентгенологическое отделение сломался дверной доводчик. Сотрудникам, транспортирующим пациентов на носилках, приходилось с риском для себя придерживать дверь бедром и быстро протискивать носилки до того, как дверь закроется. Они оставили заявку на ремонт, но и несколько недель спустя доводчик по-прежнему не работал. Эта относительно маленькая проблема о многом говорила команде Пола.

План Пола содержал множество отличных долгосрочных стратегий для завоевания доверия команды. Но еще до того, как он приступил к его осуществлению, мы выбрали знак: он пройдет по отделению в самый разгар рабочего дня и на виду у всех заменит доводчик собственными руками. Сотрудники Пола тут же заметили и оценили этот символический шаг, благодаря чему все другие совершенные им перемены замечали гораздо охотнее.

4. Не становитесь одиноким мучеником

Опыт получения негативной обратной связи может казаться испытанием одиночеством, и не только потому, что нам некомфортно в этот момент. Исследование, проведенное Франческой Джино, Полом Грином и Брэдом Стаатсом, показало, что мы стремимся избегать людей после того, как они высказали критику в наш адрес. И, хотя гораздо легче представлять себя оскорбленной стороной в масштабном офисном заговоре, изолировать себя от людей, которые говорят нам правду, — большая ошибка. Джино и ее коллеги обнаружили, что поступавшие так участники исследования год спустя демонстрировали ухудшение своих рабочих показателей.

Напротив, нам следует еще больше сблизится с людьми, которые прямо говорят нам о наших недостатках. Маршалл Голдсмит и Ховард Морган отслеживали изменения в поведении более 11 тыс. лидеров после прохождения программы подготовки руководящих кадров. Те, кто оставался вовлечен в постоянное общение со своими коллегами, продемонстрировали значительные улучшения, в то время как прогресс тех, кто не общался, «едва превзошел случайное совпадение».

В этом смысле негативные замечания могут быть отличным поводом для того, чтобы перезапустить наши отношения — а с верным подходом наши самые большие критики могут стать нашими величайшими сторонниками. Когда я проводила интервью с сотрудниками моей новой клиентки Рейчел, я узнала, что ее коллеги из другого отдела чувствовали недостаток уважения с ее стороны из-за того, что она не проявляла достаточной инициативы в общении.

Так как двое руководителей того отдела имели ключевое значение для успеха Рейчел, она решила сделать первый шаг. Она поблагодарила их за отзывы, принесла искренние извинения и предложила начать заново. Она также пообещала ежемесячно встречаться с ними, чтобы понять, как она может стать лучшим партнером. Несколько месяцев спустя она получила от них хвалебное письмо, в котором они благодарили ее за отзывчивость и сотрудничество. По мере того, как Рейчел работала над собой, они продолжали радоваться ее успехам и верили в нее в случае неудач.

5. Помните, что перемены — лишь один из вариантов

Вероятно, большинство успешных, амбициозных людей считает, что, когда модель поведения сдерживает их успех, они должны изменить ее. Но не всегда самый лучший способ справиться с нашими слабостями — это полностью избавиться от них. Иногда отзыв может подчеркнуть недостатки, тесно связанные с самой нашей сущностью.

Успешный предприниматель Леви — наглядный пример этому. Он считал себя эффективным лидером с сильными коммуникативными навыками. Но после оценки методом «360 градусов» он обнаружил, что команда не разделяет его мнение: их оценки систематически оказывались гораздо ниже его собственных, а самую низкую оценку ему присудили за коммуникативность.

Леви захотел лучше понять эту критику и пришел к обоснованному выводу, что, возможно, он никогда не сможет стать по-настоящему коммуникабельным, сколько бы усилий он ни приложил. Но вместо того, чтобы остановиться на этом (что, вероятно, было заманчиво), он знал, что ему необходимо поговорить открыто со своей командой. Он созвал совещание, на котором признал, что он не самый приятный и не самый коммуникабельный руководитель. Далее он объяснил команде, что это его личный недостаток, который ни в коем случае не свидетельствует о том, что он не ценит своих сотрудников или что они ему безразличны. Наконец, он попросил их о помощи и понимании, пока он работает над тем, чтобы преодолеть свои слабости.

К великому удивлению Леви, его подчиненные тут же проявили больше понимания. Со временем они даже начали (любя) подшучивать над некоторыми из его промахов в общении. В этом Леви увидел признак того, что теперь они на его стороне, даже если он неидеальный лидер. Иногда самый лучший ответ на критику — это признать наши недостатки, сначала перед самими собой, а затем перед другими людьми, определив при этом ожидания в отношении нашего поведения. Когда мы перестаем концентрироваться на вещах, которые мы не в состоянии изменить, у нас освобождается энергия, чтобы изменить то, что можем.

Об авторе. Таша Юрик — PhD, организационный психолог, исследователь, автор бестселлеров, руководитель компании The Eurich Group.