Командный игрок в
стадии полураспада

«Ко мне обращается куча людей по самым разным каналам — все это страшно давит на психику».

«Завалы почты, командировки в разные страны, звонки днем и ночью — я был совершенно выжат. Дерготня по поводу разных проектов окончательно меня измотала».

«Я все время думал: надо делать больше, выполнять и перевыполнять, успевать повсюду. Я спасал всех вокруг и в итоге чуть сам не утонул».

Узнаете? Это голоса тех, кто перегружен совместной работой с коллегами.

Организации становятся все глобальнее, выстраивают матричные структуры, предлагают все более сложные продукты и услуги, работают 24/7 — и вот, сотрудникам приходится взаимодействовать с несметным множеством людей и внутри, и вне компании. По исследованию Connected Commons, большинство менеджеров в наши дни тратят на переписку, совещания и телефонные переговоры не менее 85% рабочего времени: за последние десять лет интенсивность общения увеличилась вдвое. Безусловно, компаниям это на пользу: коллективная работа ускоряет инновации и улучшает клиентский сервис. Однако она же мешает сосредоточиться на конкретном задании, взвесить все «за» и «против» и выверять решения. Один из авторов этого текста был соавтором статьи «Утомленные коллегами» («HBR — Россия», март 2016 года), объяснявшей бизнесу, как бороться с деструктивным явлением «передозировки общих дел».

За последние несколько лет мы провели дополнительные изыскания, чтобы лучше разобраться с проблемой не только на уровне компаний, но и на уровне сотрудников. Изучив работу 20 международных организаций из разных отраслей (ПО, потребительские товары, профессиональные услуги, производство, медицина и биология), мы вначале построили модель взаимодействия сотрудников и проанализировали, как она влияет на вовлеченность, производительность и даже отток персонала. Затем мы провели сетевой анализ, чтобы найти тех, кто продуктивно сотрудничает со множеством людей, тратя на это минимум своего и чужого времени. Этих менеджеров — 100 мужчин и 100 женщин — мы расспросили о том, как они работают, и выяснили много нового.

Неудивительно, что в числе главных источников перегрузок называли культуру постоянной доступности, вездесущие технологии, требовательных боссов, сложных клиентов и неэффективных коллег… Все это проблемы уровня организации. Однако во многих случаях утечки времени были вызваны привычками и установками самого менеджера. К счастью, эти помехи человек легко может устранить сам, если изменит свое отношение к делам.

Нам удалось выявить оптимальные подходы по трем аспектам: убеждения (почему мы берем на себя слишком много); роль, график и взаимодействие (как, освободившись от чужих дел, заняться тем, что важно для вас); образ действий (наилучшим образом выполнять ценную или необходимую работу). Наши рекомендации подойдут вам в разной степени: у каждого свой характер, свое положение в компании и своя ситуация. Однако, применив хотя бы четыре-пять из предложенных приемов, вы отвоюете 18—24% времени, отнятого «общими делами».

Два типа передозировки

Выгорание либо проявляется внезапно, как пожар, либо медленно тлеет. Первое происходит, например, если вас повысили, если босс или коллега неожиданно попросили вас помочь с проектом (или даже полностью взять его на себя) или когда вы сами решили взяться за «факультативную» работу из чувства долга или желания выделиться. Таков пример Майка — топ-менеджера страховой компании, который уже вел множество проектов, один из них занимал практически все рабочее время его самого и подчиненных. Когда начальник предложил ему помочь создать отдел для формирования единого клиентского интерфейса, он не смог отказаться. Это был отличный шанс вырасти профессионально, применить свои навыки и продемонстрировать себя руководству. Однако Майк не мог бросить своих коллег посреди проекта. Он решил совместить задачи.

Симптомы тлеющей передозировки проявляются по мере увеличения объемов, разнообразия и темпов. Чем эффективнее вы работаете, тем шире круг ваших контактов — а стало быть, и обязательств. От этого типа выгорания страдают те, кого в коллективе зовут «палочка-выручалочка». Количество задач накапливается — и вот вам уже кажется, что, не напрягаясь, не помогая и не будучи в курсе всего, вы как будто и не работаете. В потоке дел, засиживаясь до ночи над почтой, вы вряд ли задумываетесь: а есть ли в этом смысл? А коллегам, разумеется, все только на руку: чем громче ваша слава как компетентного и отзывчивого сотрудника, тем больше задач и запросов вам подбрасывают. Вот пример Эллен, 18 лет проработавшей в ИТ-компании Fortune 100. Она всегда рвалась помогать, решать задачи и пробиваться через бюрократические препоны и гордилась тем, что все это ей отлично удается. Однако пришел момент, когда список ее проектов и обязательств «вышел за пределы разумного». Груз стал неподъемным.

Ситуации Майка и Эллен разные, но наши исследования показывают: решение во многих случаях примерно одинаково. Однако оба не могут продолжать работать как прежде с теми же результатами. Им надо взять на себя управление своей нагрузкой.

Зачем мы беремся за все

Первый шаг к преодолению перегрузки — осознать, что отчасти она вызвана вашим стремлением заработать репутацию отзывчивого, знающего или авторитетного коллеги, отчасти — нежеланием тревожиться из-за возможных последствий утраты контроля над проектом или собственного отказа. Например, порой мы не бросаем проект, хотя уже сделали все, что должны были, — просто чтобы потом похвалить себя: я молодец, дошел до конца, поддержал товарищей, обеспечил результат! Но это не лучшая стратегия: так вы отнимаете время у чего-то более важного.

Прежде всего надо отдавать себе отчет в том, почему вы отвечаете «да» на просьбу заняться чем-то, кроме прямых указаний вашего босса и компании. Консультируя топ-менеджеров, мы предлагаем им задуматься, чтó их чаще всего вовлекает в необязательные дела. Например, спрашиваем: может быть, вам хочется иметь много мелких задач, чтобы, вычеркивая их из списка, радоваться достижениям? А может, посещаете необязательные совещания и дискуссии, просто чтобы чувствовать свою значимость и авторитет? Или гордитесь, что готовы ответить на любой вопрос и высказаться по любой работе? А возможно, боитесь, что, если откажете в просьбе, люди решат, что вы слабый специалист и не в состоянии помочь? Вы встреваете во все проекты, опасаясь, что без вас все сделают не так или что вы выпадете из обоймы? Большинство начальников отвечают утвердительно на один, а часто и на несколько из этих вопросов.

Помните: если на что-то согласиться, придется от чего-то отказаться. Мелкие достижения — полностью обработанная почта, идеальный отчет, высокая удовлетворенность одного клиента — не всегда самые важные. Прежде чем ввязаться в проект, прикиньте свой потенциальный вклад. Не считайте себя незаменимым: профессионал ценен не тем, что он умеет показать свои навыки, а тем, что может посторониться и дать это сделать другим.

Когда Майк понял, что не может больше разрываться между проектами, он осознал, что до сих пор его самооценка базировалась на способности ухватиться за поставленную кем-то цель и любой ценой достичь ее. «Мне помогли пережитый стресс и терпение моей жены», — вспоминает он. Майк решил, что отныне будет четче расставлять приоритеты в работе и в личной жизни: «Теперь для меня отказ означает не провал, а фокусировку».

Эллен тоже поняла, что, привыкнув воспринимать себя как очень отзывчивого человека, никогда не отказывающего в поддержке, она сама себя топит. «Сложнее всего было научиться в момент проявления привычки наступать на горло собственной песне, — признается она. — Но я всем вокруг объяснила, что это важно, и попросила товарищей отмечать, если я, как прежде, начну во все вникать».

Отказаться от лишнего

Теперь остается перестроить свою роль, график и контакты так, чтобы устранить выявленные вами причины перегрузки и сократить или полностью отказаться от некоторых дел. Продуктивное сотрудничество происходит, не когда вы хватаетесь за все, идете на поводу у чужих целей, надеясь, что все как-то успеете, а когда вы активно противостоите перегрузкам. Поймите, что нужно именно вам, каковы ваши сильные стороны, какие ценности вы хотите воплотить и как все это вписывается в контекст приоритетов организации. Необходимо оградить свою работу от запросов, стоящих вне заданных вами рамок.

Для начала попробуйте регулярно пересматривать свой календарь и почту — например, с помощью MyAnalytics от Microsoft или платформы «разведчик сетевых контактов» Cisco. Разберитесь, в каких групповых проектах, совещаниях или иных коммуникациях, не нужных лично вам, участвовали в последние четыре-пять месяцев. Можно ли их было отклонить или отдать другим — возможно, ради их карьерного роста? Определите, в рассмотрение чего вас втянули зря и что надо изменить, чтобы без вас можно было обойтись. Признайте, что иногда вас спрашивали о том, что вам самому уже не так интересно. Нельзя ли поделиться знанием, за которым часто к вам приходят, во внутренней сети компании? Или, возможно, каких-то просителей стоит перенаправлять к другому человеку, который извлечет из общения с ними больше пользы?

Параллельно постарайтесь снизить уровень ожиданий коллег относительно объемов и сроков вашего участия. Дайте понять, что вы интересуетесь всем происходящим в компании и цените вклад коллег, даже если вы вдруг не ответили на групповую рассылку или пропустили совещание. Объясните, чем вы заняты сейчас и чему должны уделять максимум времени. Расспросите коллег об их интересах и устремлениях и определите, как эффективнее распределить или делегировать работу. Основной психологический перелом у всех топ-менеджеров, которых мы консультировали, происходил в тот момент, когда они начинали смотреть на просьбы о помощи не как на личное испытание, а как на возможность для всего своего окружения проявить себя.

Наконец, найдите время для обдумывания и начните сами искать тех, с кем вам было бы важно поработать вместе. Майк, например, сосредоточился на наращивании компетенций руководимого им отдела. Вместо того чтобы браться за разнообразные проекты ради репутации в глазах руководства, он решил выделиться за счет собственных знаний и отличных показателей подчиненных. Эллен же тщательно простроила границы: «Я работаю с 8 утра до 6 вечера — и все знают, что в это время я отдаюсь делу на 100%. Но после окончания рабочего дня писать, звонить или сидеть до ночи, чтобы кому-то помочь, я больше не стану».

А вот мнение еще одного менеджера: «Держать оборону непросто. Все время приходится отказывать и переживать из-за этого. Единственный выход — самому четко понять, чего хочешь достичь, и начать пробиваться к цели через нужные тебе контакты».

Остаться продуктивным

Теперь, когда вы провели инвентаризацию своего участия в общих делах, пришло время увеличить отдачу от тех проектов, которые вы себе оставили. Известно, что больше всего времени теряется на плохо спланированных совещаниях. Даже если их ведете не вы, сделать их продуктивнее в ваших силах. Попросите тех, кто проводит совещание, заранее разослать повестку дня, а после его окончания — краткий перечень принятых решений, взятых обязательств и ожидаемых действий. Вы вправе ограничить свое присутствие, объяснив, что у вас завал (даже если это не так) и вы можете посидеть совсем недолго или прийти только на обсуждение вопросов, которые непосредственно касаются вас. В любом коллективе или проекте важно сразу же установить правила. Застарелые проблемы труднее разгрести.

Можно ввести новые правила для электронной почты: ограничить длину и обязать структурировать письмо по пунктам, изменить списки рассылки, задать нормы времени для ответа. Помочь могут виртуальные инструменты, такие как Google Docs. Надо также научиться чувствовать момент, когда беседа в почте или чате становится чересчур запутанной или напряженной, — и переключаться на более удобное в этих случаях телефонное или личное общение.

Общаясь с человеком лично, старайтесь не злоупотреблять временем вашего визави. Задайте себе вопрос: «Дал ли я понять, какова цель ­встречи?». Полезно заодно узнать у собеседников: «Какого конкретного результата вы ждете от нашего общения? Мне не хочется тратить ваше время зря».

Строя связи, ориентируйтесь на качество, а не количество. Мы замечали, что те, чье участие в разных делах особо продуктивно, привлекая других к совместной работе, предлагают им достойную роль, говорят о значении успеха, делятся полномочиями, заражают своей энергией. Они не просто продвигают свои интересы — они создают на них спрос, и окружающие активнее вкладываются в новый проект и реже спрашивают мнения начальства.

Чтобы экономить время, Эллен научилась привлекать стейкхолдеров к сотрудничеству на ранних этапах. «Раньше я старалась все продумать, прежде чем рассказывать о проекте окружающим, — объясняет она. — Но потом заметила: если я показываю коллегам, начальству и даже клиентам эскизную проработку, они сразу включаются и указывают на проблемные места. Я избавилась от лишней работы: корректировать приходится меньше, а убеждать проще». Другой менеджер встречается с подчиненными с глазу на глаз, чтобы понять приоритеты, ценности и ожидания друг друга. Благодаря такому общению в дальнейшем у них не возникает проблем во взаимодействии. «Люди очень часто недопонимают чужую логику, — утверждает он. — Если потратить немного времени на объяснение того, что мне нужно, к тебе не будут обращаться за согласованиями по всякой ерунде».

Взрывной рост спроса на наше время — реальность, от которой никуда не деться. К сожалению, нематериальность этого спроса мешает осознать его и выстроить организационную стратегиию. Победа в борьбе с перегрузкой и отстаивание права распоряжаться своим временем пока что зависит только от нас самих.

Об авторах. Роб Кросс — профессор глобального лидерства в колледже Бэбсона. Скотт Тейлор — профессор по организационному поведению в колледже Бэбсона. Деб Зенер — исследовательница, разработчица сетевых ресурсов и руководительница сетевых проектов в организациях с 15-летним стажем. В последнее время сотрудничает с Connected Commons.