Уроки
хорошей истории

Осенью 2015 года руководитель крупной ИТ-компании Николай (имя вымышленное) рассказал на отраслевой конференции известный кейс ритейлера Target. История звучала так. На основе анализа данных о покупках ритейлер смог определить беременность 16-летней девушки и начал присылать ей купоны на продукты для новорожденных. Это возмутило отца девушки, он пошел ругаться и добился извинений от магазина. Однако чуть позже, когда он узнал правду, извиняться пришлось уже ему. История яркая, но почему-то она не вызвала бурной реакции, на которую рассчитывал спикер.

Примерно в то же время на другом мероприятии этот сюжет пересказал Леонид Жуков, в ту пору топ-менеджер компании Ancestry, а ныне — директор в московском офисе Boston Consulting Group. Леонид начал с того, как однажды утром отец девушки обнаружил в почтовом ящике купоны на товары для новорожденных, адресованные его дочери. Разъяренный, он пошел в магазин ругаться: «Она же еще школьница!», и компания принесла извинения. В финале отец, в свою очередь, извинился перед магазином, добавив, что, как всегда, новости семьи он узнает последним.

Реакция зала отличалась кардинально. На каждом повороте истории кто-то смеялся, кто-то охал. Финалом стали громкие аплодисменты. Интересно было даже тем, кто уже знал этот кейс.

Не играть, а действовать

Люди часто жалуются: «У меня есть хорошая история, но я не умею ее рассказывать. Вот бы научиться быть артистичным, ярким, харизматичным». Научиться можно. Но как вместо этого не стать просто развязным, самоуверен­ным, громким — и при этом неинтересным, а часто еще и раздражающим своей неискренностью? С напускной актерской подачей боролся К. С. Станиславский: «Нельзя играть страсти и образы, а надо действовать под влиянием страстей и в образе». Но чтобы «действовать под ­влиянием ­страстей», надо самому себе их создавать, то есть писать свою драму, и хорошую. Успех истории в куда большей мере определяется структурой, деталями, «картинками» — то есть работой драматурга, нежели жестами, паузами, громкостью и четкостью речи — то есть работой исполнителя. Правильно построенная история во многом влияет на подачу — делает ее яркой, запоминающейся, харизматичной.

Принципиальная разница между тем, как один и тот же сюжет пересказали Николай и Леонид, — именно в построении. В первом случае получился хронологический набор фактов с минимумом конкретики и «картинок», во втором — драматическая история: герой столкнулся с проблемой, начал с ней сражаться, проиграл, но выводы сделал — и мы вместе с ним.

Строго говоря, история — не лучший из возможных аргументов. Это частный случай, который может никогда не повториться. Качественная статистика и тем более законы природы обладают куда большей формальной доказательной силой. Но тем не менее увлекающая, мотивирующая сила историй давно не вызывает сомнений. Вот несколько заголовков из солидных изданий, в том числе HBR: «Неотразимая сила сторителлинга как инструмента бизнес-стратегии», «Истории как инструмент убеждения», «Сторителлинг в финансах: рассказать значит продавать» и даже «Как продать все и всем, рассказывая классные истории». Хотя добавить к этому по большому счету нечего, приведу результаты одного исследования, которое демонстрирует, как действуют хорошие истории.

Пол Зак, директор Центра нейроэкономических исследований Университета Клермонта, в 2008 году опубликовал в журнале Scientific American статью «Нейробиология доверия», в которой показал, что нейротрансмиттер окситоцин отвечает за способность сопереживать. В его экспериментах люди, у которых повышалась концентрация окситоцина в крови, жертвовали на ­благотворительность на 57% больше, чем контрольная группа. Зак даже назвал окситоцин «гормоном эмпатии».

А дальше — самое интересное. Зак установил, что уровень окситоцина можно поднять с помощью приятного физического контакта (объятий, массажа, секса) и — внимание! — хороших историй. Получается, что воздействие рассказов на нас объясняется биохимическими процессами.

Остается выяснить, что такое «хорошая история». Обратившись к опыту драматургов, преподавателей актерского мастерства и некоторым исследованиям, можно сделать вывод, что это рассказ, отвечающий четырем критериям. История должна быть построена по законам драматургии, ­содержать мораль, конкретные факты и быть новой и необычной для слушателя. В статье мы рассматриваем каждый из этих критериев и даем краткую инструкцию по составлению идеального рассказа.

Драматургия

Принципы драматургии превращают набор фактов в увлекательное повествование. Базовые правила просты: в истории должен быть герой; он начинает действовать, как только у него появляется цель; чтобы достичь цели, герой должен преодолеть препятствия. Именно преодоление делает сюжет увлекательным.

Учебники сценарного мастерства рекомендуют как можно раньше показывать аудитории героя и его цель. До этого разрешается уделить немного внимания «экспозиции», то есть представлению обстоятельств (времени, места), в которых будет действовать герой. Роберт Макки, автор самого знаменитого учебника по драматургии «История на миллион долларов», рекомендует «явить героя» не позднее, чем через пять минут после начала полуторачасового фильма.

В бизнес-истории следовать ­этому правилу, вероятно, еще важнее: учитывая продолжительность рассказа (в среднем одна-три минуты), герой и его цель должны появиться сразу или почти сразу. В версии Леонида Жукова герой (папа) сталкивается с проблемой (угроза спокойствия дочери) буквально в первом предложении. Это моментально захватывает внимание. А вот Николай, начав по порядку («магазин проанализировал большие данные и выяснил…»), «потерял» аудиторию: людям было некому сопереживать.

В истории Target можно выбрать и других героев — магазин или девочку. Тогда рассказ следует начинать иначе: в первом случае — «однажды утром в офис магазина ворвался разъяренный отец», во втором — «бывает, что о твоей беременности раньше всех узнают магазин и отец». В каждом варианте будет своя драматургия, хотя факты одни и те же.

Мораль

Если посмотреть 50 самых кассовых фильмов, станет очевидно: все они созданы по сценарной схеме, описанной выше. Но это не единственное сходство. Все они содержат мораль — вывод, нравственное наставление. Делая сложный выбор, герой доносит до нас сообщение о том, что такое «хорошо» и что такое «плохо».

Стэнли Уилльямс, автор еще одного знаменитого учебника для сценаристов, в своей диссертации «Обоснованность истории и популярность фильма» показал, что киноленты с понятной и четкой моралью, выраженной в терминах «как поступить в этой ситуации», зарабатывают при прочих равных больше, чем картины без ярко выраженного смыслового сообщения.

«Аватар», самый кассовый фильм всех времен, — это история выбора: что важнее — верность «своим» или чистая совесть. В варианте, предложенном в фильме, сначала верность побеждает совесть, но когда к последней добавляется любовь, вместе побеждают они. Автор показывает порядок действий в сложной ситуации, заставляет задуматься, поставить, пусть неосознанно, себя на место героя. Именно это делает картину драматичной, наполненной смыслом — и интересной.

Нечто подобное должно происходить и в рассказе. Можно, конечно, поведать, как вы утром полчаса искали тапки — здесь будет и герой, и цель, и проблема. Не будет главного — понимания, зачем эта история нужна слушателям. Какой вывод они сделают? Чем она обогатит их опыт? Чему научит? Мораль — ответ на данные вопросы.

В корпоративном мире выбор чаще всего делается между деньгами и ­высокими идеалами (честностью по отношению к акционерам, сотруд­никам и клиентам, верностью принципам, стандартам качества и т. д.). В 2015 году я услышал историю компании Tele2 (ее рассказала директор по клиентскому сервису Нина Гюббенет). В службу поддержки позвонила девушка — она оказалась ночью на загородной трассе, в дождь, без денег, с нулевым балансом на телефоне. Просила оператора пополнить баланс в долг. Помочь надо — но ­пополнять баланс запрещено правилами. Что делать? Оператор нашел выход. Он вызвал девушке такси, та приехала домой и расплатилась. Мораль: можно помогать клиентам, не нарушая правил, — надо лишь немного подумать.

Конкретика

В поисках критериев качественной истории мы обращаемся к сценаристам: они мастера удерживать внимание. В то же время они мастера выдумки. Значит ли это, что история «из головы» может оказаться не менее действенной, чем «из жизни»? Все зависит от ситуации: когда ­аудитория рассчитывает услышать правду, рассказ должен быть правдивым, а в случае заведомой игры (сюда можно отнести, например, рекламу) возможен любой вымысел. Но и в той, и в другой ситуации за увлекающую силу истории отвечает конкретика, реализм деталей. Точная информация — имена, названия, даты, места, цифры — воспринимается легче, кажется интереснее и ярче, выглядит, а чаще всего и является более правдивой, чем общие слова.

Это правило многое усложняет. Факты в бизнес-историях нужно проверять, а часто и согласовывать. Консультантам труднее всего: клиенты редко разрешают рассказывать про проблемы и их решения. Конкретные истории к тому же трудно найти, особенно если речь идет о внутрикорпоративной жизни. Но такова цена качественной истории.

Чтобы избежать этой проблемы, истории нужно коллекционировать. Так поступают некоторые компании: они создают «банки историй» — с возможностью поиска «по назначению», «по ситуации», «по участникам». Из сотен конкретных кейсов отбирают несколько лучших — их используют в коммуникации, а через какое-то время заменяют новыми. И так постоянно.

Необычность

Главный редактор радиостанции «Эхо Москвы» Алексей Венедиктов в одном интервью сказал: «Новость — это когда человек укусил собаку, а не когда собака укусила человека». Интересно только то, что ново, необычно. Это касается и историй.

Профессор Университета Мемфиса Прадип Сопори и профессор Висконсинского университета в Мадисоне Джеймс Диллард, исследовав силу воздействия метафор, пришли к выводу, что свежая метафора в двенадцать раз убедительнее старой, избитой. Поскольку гуру драматургии Роберт Макки утверждает, что история — это метафора жизни, мы можем, апеллируя к этому исследованию, заявить: новые, необычные истории в двенадцать раз убедительнее старых.

В 2012 году вирусной стала история игрушечного жирафа Джоши, которого в отеле «Ритц-Карлтон» забыл маленький мальчик. Ребенок очень переживал, и его отец написал письмо в отдел забытых вещей «Ритца». Из отеля ответили: «Джоши счастлив, что его отпуск оказался чуть длиннее положенного» — и в доказательство прислали кучу фотографий: Джоши в шезлонге, на массаже, на экскурсии в комнате охраны и т. д. Тогда эта история казалась удивительной. Сегодня, чтобы удивить, надо совершить что-то еще более яркое. Совершить — и потом рассказать.

Кстати, история с Джоши реальна и полна конкретики: отца мальчика зовут Крис Херн, а отель расположен на острове Амелия во Флориде. Но самым необычным было раскрытие информации о том, что персонал отеля имеет право без авторизации менеджера истратить до $2000 на решение любой проблемы постояльца. Этот факт кажется невероятным даже сегодня.

Кинолента видений

Четыре описанных выше критерия определяют построение рассказа, делая его ярким и запоминающимся. Однако есть еще один принцип, который не только прибавляет красочности изложению, но и превращает рассказчика в эмоционального и харизматичного оратора. Это наглядность.

Чтобы рассказ был наглядным, перед внутренним взором спикера должна возникать картина описываемого — она-то и будет формировать его эмоции. Добиться этого можно с помощью приема, открытого К. С. Станиславским, — «киноленты видений». Лучше всего этот метод, на мой взгляд, описал театровед, президент школы-студии МХАТ Анатолий Смелянский. Он объясняет, что в техническом смысле «кинолента видений» — прием психотехники, помогающий актеру «видеть» то, о чем говорит герой, подключая опыт своей жизни. А в духовном — это еще и способность творца знать о другом все то, что он знает о самом себе. Это «делает актерскую игру непредсказуемо увлекательной, сложной, живой, позволяя совершить главное: органически вырастить в своей душе сценический образ». (Подробнее о «киноленте видений» см. статью А. Скворцова «Пять мифов о публичном выступлении», «HBR — Россия», сентябрь 2017 г.)

На нейробиологическом уровне эффект «киноленты» объясняется действием зеркальных нейронов. Как доказали авторы множества исследований, в том числе профессор Калифорнийского университета в Сан-Диего Вилейанур Рамачандран, возбуждение зеркальных нейронов как через прямое наблюдение драматичной ситуации, так и через воображение провоцирует появление эмоций и их переживание.

Поиск событий, которые трогают спикера эмоционально и которые он может «увидеть» во время выступления, завершает процесс создания истории. Чтобы было легче, стоит описывать события, в которых вы участвовали или которые наблюдали со стороны. В крайнем случае можно описать обстоятельства, при которых вы услышали чужую историю, — это привяжет вас к ней, и рассказ будет звучать искреннее и эмоциональнее.

Бизнеса без проблем не бывает. Нефтяные платформы сооружают там, где практически невозможно что-либо построить. Железные дороги заносит снегом. Сотрудники делают ошибки — и в то же время совершают чудеса, помогая клиентам. Любая проблема — это обещание ценного опыта, поиск смысла, морали. И в то же время — это интересная история. Коллекционируйте их — собирая детали, упаковывая в драматургическую форму, облекая в слова мораль, — отбирайте из них самые удивительные и рассказывайте, включая «киноленту видений». Тогда история будет не просто перечислением фактов, а настоящим открытием, умножающим доверие и эмпатию слушателей.

Недавно Роберт Макки сказал в интервью: «Когда истории слабые — это ведет к упадку. Когда истории прекрасные — качество цивилизации растет». Думаю, это хороший стимул отнестись к сторителлингу со всей серьезностью.

Об авторе. Андрей Скворцов — директор компании «Меркатор», преподаватель ораторского мастерства.