Воспитание талантов, от которых зависит
будущее компании

После того как в 1268 году умер папа римский Климент IV, коллегия кардиналов почти три года не могла выбрать ему преемника. Чтобы участники конклава (от латинского cum clave — место, запертое на ключ) быстрее договорились между собой и нашли выход из затяжного организационного кризиса, церковные власти решили замуровать двери папского дворца, в котором заседали кардиналы, и до тех пор, пока выборщики не назовут имя нового понтифика, давать им только хлеб и воду. К счастью, применять столь суровые меры по отношению к нынешним кардиналам нет нужды: конклав выбрал последнего папу — Бенедикта XVI — всего за сутки с небольшим.

Что касается выбора кандидата на пост главы компании и, шире, подготовки будущих руководителей, то советы директоров должны, помня об огромной важности своей миссии, действовать столь же решительно — хотя мы не предлагаем морить их голодом. Но очень часто советы директоров считают эти вопросы компетенцией генерального директора и отдела персонала и почти не занимаются ими. Почему это происходит, объясняется очень просто: директора действительно не понимают, что отсутствие достойной смены руководителей — такая же опасная ошибка, как искажения в бухгалтерии или упущенная прибыль. И это свидетельствует об их недальновидности.

Из компаний, советы директоров и топ-менеджмент которых не считают нужным заблаговременно готовиться к передаче власти и воспитывать подрастающее поколение руководителей, самые талантливые сотрудники в конце концов начинают уходить. Остаются середнячки с уже устаревшими знаниями и навыками. Компании сами себя загоняют в тупик: без надежных тылов они оказываются весьма уязвимыми в случае разного рода организационных пертурбаций, неизбежных, например, при слиянии с компанией, обладающей иной культурой, или при появлении на рынке конкурента с более гибкой структурой издержек. В таких условиях, чтобы выжить, компаниям нужны люди, которым будут по плечу новые задачи. Но если подготовка будущих управленцев не имеет первостепенного значения для генерального директора, топ-менеджмента и совета директоров, то вероятность ошибочных кадровых решений возрастает. За неимением лучшего на ответственные посты придется назначать младших менеджеров, еще не доказавших свою профессиональную состоятельность. Или нужно будет искать руководителей за пределами компании, а людям со стороны порой трудно приноровиться к новым условиям и новой культуре.

Между тем в некоторых организациях не только понимают, насколько важно участие совета директоров в подборе кандидатов на высшую должность и в воспитании талантливых управленцев, но и на самом деле заботятся об упрочении своих кадровых тылов. Что конкретно для этого делают компании, мы изучали на протяжении последних трех лет. Во время нашего исследования мы обнаружили много общего у самых удачных программ. Оказалось, к примеру, что на подготовку руководящих кадров в этих компа-

ниях не смотрят как на обязанность только отдела персонала, это — неотъемлемая часть всей их жизни. К воспитанию будущей смены причастны и члены совета директоров, и топ-менеджеры: они оценивают работу линейных менеджеров и продвигают по службе прежде всего тех, кто вносит наибольший вклад в общее дело.

В таком случае все действия компании на этом поприще согласуются с ее стратегическими приоритетами. Кроме того, она создает себе доброе имя, а ее сотрудники на деле убеждаются, что профессиональный и карьерный рост — не пустые слова. Усилия компаний вознаграждаются сторицей: им легче найти именно таких будущих руководителей, которые им и нужны.

В своей статье мы подробно поговорим о программах подготовки будущего поколения управленцев. Но для начала остановимся на типичных ошибках.

Как ни крути…

На примере семейной компании Tyson Foods хорошо видно, какие ошибки легко допустить при подготовке нового поколения управленцев. Генеральный директор Tyson Foods Джон Тайсон, внук и полный тезка основателя, слыша по радио или читая в газетах и журналах о том, как в великих * компаниях вроде General Electric пестуют будущую смену для топ-менеджеров, всякий раз расстраивался, что пока ему не на кого оставить компанию.

Хотя после происшедшего в 2001 году слияния с IBP рыночная капитализация Tyson составила $25 млрд и компания попала в список Fortune-100, все 70 лет ее существования в ней мало внимания уделяли подготовке будущих [руководителей. И конечно, в Tyson не было своей системы, которая обеспечила бы стабильный приток квалифицированных специалистов. Возглавив компанию в 2000 году Тайсон решил изменить сложившийся порядок и в следующие два года неустанно экспериментировал, пытаясь создать у себя стройную систему повышения квалификации молодых руководителей.

Каждый раз все происходило по одной и той же схеме. Тайсон или кто-то из руководителей высшего звена узнавал об интересной инициативе другой компании, скажем читал в газете статью о новой программе наставничества. Идею обсуждали с первым вице-президентом по работе с персоналом Кеном Кимбро и поручали ему внедрить нечто похожее в Tyson. Спустя несколько недель собственную версию чужой идеи оттачивали на своих фокус-группах, после чего утверждали пробную программу.

Джон Тайсон лично осваивал чужой опыт: однажды по приглашению гендиректора крупной компании он на месте изучал, как в ней отслеживают успехи будущих руководителей. Вернувшись к себе в офис, Тайсон велел освободить целый конференц-зал. На его стенах развесили фотографии подающих надежды менеджеров, а под каждой — табличку с кратким описанием трудового стажа, образования, сильных и слабых сторон, направления профессионального развития. В другой раз Тайсон лично распорядился выделить средства на конференцию для группы перспективных менеджеров. Участники конференции (она проходила в живописном месте — на уединенном ранчо, расположенном вдоль берега Рио-Гранде) говорили о положении дел в компании, искали решения конкретных проблем, обсуждали стиль руководства другу друга, знакомились с коллегами из разных подразделений. Но отдел персонала не поспевал за каждой новой идеей генерального директора. И, несмотря на усилия Тай-сона и популярность большинства его инициатив, талантливых и квалифицированных руководителей компании по-прежнему не хватало.

Летом 2002 года гендиректор понял, что наскоком проблему не решить, а нужно действовать последовательно и продуманно. Тогда он создал (и сам возглавил) специальный комитет из своих непосредственных подчиненных и нескольких приглашенных специалистов и поручил ему разработать систему подготовки руководящих кадров специально для Tyson.

Члены комитета с поставленной задачей справились. Они начали с чистого листа, и в предложенной ими программе подготовка преемников генерального директора и будущих руководителей компании рассматривалась как единое целое. Программа гарантировала, что люди, которые придут на смену нынешним руководителям, будут разбираться во всех тонкостях бизнеса Tyson. Предполагалось также, что ответственность за ее реализацию ляжет на плечи непосредственных подчиненных Джона Тайсона. «Участвовать в процессе пришлось всем руководителям — им просто не осталось другого выхода. Они больше не могли впустую разглагольствовать о необходимости уделять время молодым талантам, смотреть на них как на свою собственность или отказываться от ответственности за их профессиональную судьбу», — вспоминает Тайсон.

Целостный подход

Разработка новой программы в Tyson, как, впрочем, и во всех других изученных нами компаниях, началась с того, что ее руководители осознали необходимость подготовки людей, которые со временем возьмут бразды правления в свои руки. Невозможно обеспечить преемственность власти там, где не подрастает новая смена управленцев, однако, несмотря на очевидность этого утверждения, менеджерам порой трудно признать его справедливость. И все потому, что многие, начиная с гендиректора, воспринимают само слово «преемник» как нечто запретное, а заблаговременную подготовку нового поколения руководителей — почти как планирование собственных похорон. В результате главы компаний — и, что удивительно, даже самые опытные из них — подсознательно стремятся не касаться этой болезненной темы, которая пробуждает глубинные страхи, надежно подавляемые защитными механизмами психики. Они привыкли полагаться на свои силы, покорять новые высоты, а не спускаться с вершин и где-то внизу искать себе замену.

Недавно мы провели опрос 20 генеральных директоров крупных корпораций, работающих в разных отраслях и в разных странах. Все респонденты согласились с тем, что нужные таланты в нужном месте — залог будущего успеха компании и что для подготовки сильных, грамотных руководителей необходимы особые программы. Почти половина из опрошенных гендиректоров признались, что у них в компаниях нет специальных процедур отбора кандидатов на высшие должности. Только в пяти компаниях, по словам их руководителей, действовали программы подготовки будущего поколения талантливых управленцев, но все они предназначались для сотрудников, которые в организационной структуре находятся по меньшей мере на три уровня ниже гендиректора.

Между тем главы компаний, в которых удалось создать сильную руководящую команду, не только не боятся говорить о проблеме преемственности, но и обязательно сами занимаются ею. К примеру, Орин Смит, возглавивший в 2000 году крупнейшую американскую сеть кофеен Starbucks, начал думать о том, кому он передаст бразды правления, с первого же дня пребывания в новой должности. Он сразу установил дату своего ухода — решил, что подаст в отставку в 2005 году, вскоре после своего 62-летия, — и, определившись со сроками, смог лучше планировать свою деятельность.

Смит уделял много внимания подающим надежды руководителям из всех подразделений Starbucks. К тому времени как он проработал в компании два года, Смит понял, что к 2005 году ни один из «своих» претендентов на должность генерального директора еще не наберет сил, чтобы достойно нести это тяжкое бремя. Бизнес компании стремительно развивался — планировалось, что количество принадлежащих Starbucks кофеен вырастет с 8 500 до 30 000, причем половина из них откроется за пределами США, — и будущих руководителей нужно было готовить в соответствии с этими темпами.

За два года Смит успел довольно хорошо изучить кандидатов на высший пост из числа сотрудников Starbucks и в результате своим преемником назначил человека со стороны — Джима Доналда. Прежде он был председателем, президентом и генеральным директором сети розничных магазинов Pathmark и успешно занимался ее расширением.

На знакомство с Starbucks и ее бизнесом Доналду дали три месяца. Он работал в кофейнях, общаясь с клиентами, лично наблюдал за производством кофе на фабриках. Затем ему поручили руководить крупнейшим подразделением Starbucks — североамериканским.

Постепенно полномочия Доналда расширялись. В какой-то момент ему велели найти себе преемника и разработать процедуру передачи ему своих обязанностей, чтобы самому занять более ответственный пост. Это была первая серьезная проверка его сил. Смит и совет директоров Starbucks пристально следили за тем, как Доналд выполняет задание, и оценивали его способность отбирать достойных людей, которые впишутся в руководящую команду, и готовить их к новой работе.

Как показывает опыт Starbucks, генеральному директору необходимо заранее думать о будущем преемнике, чтобы после себя оставить компании достойное наследство, обеспечить ей финансовое процветание на многие годы вперед. Если генеральный директор рассматривает подбор кандидатов на свой пост как часть более широкой программы продвижения талантливых сотрудников, то восходящие звезды компании могут заранее нацелиться на высшие должности, а у руководства и совета директоров появляется время как следует оценить способности и разглядеть недостатки этих людей, убедиться в том, что следующей руководящей команде удастся осуществить важнейшие стратегические альтернативы и что будущее компании в надежных руках. При таком положении дел компания зарабатывает только плюсы: бизнес ее защищен от потрясений, аналитики положительно оценивают его перспективы, акционеры доверяют новым руководителям, издержки на передачу власти минимальны, поскольку не нужно нанимать людей со стороны.

Руководство компании S.C. Johnson & Son, производящей потребительские товары, также придерживается целостного подхода. Во время аттестации менеджеров и технического персонала выявляются самые талантливые сотрудники, их оценивают по методу 360-градусного обзора и определяют насколько они готовы к повышению по службе. Кадровая политика S.C. Johnson & Son принесла отличные плоды: в среднем менеджеры работают в компании 15 лет, и примерно девять вакансий из десяти заполняются за счет собственных сотрудников.

Прошло лишь несколько лет с тех пор, как комитет, созданный генеральным директором Tyson, взялся за разработку программы воспитания руководящих кадров, и все непосредственные подчиненные Джона Тайсона активно участвуют в подготовке смены руководства. Согласно программе «приведения кадровой политики в соответствие с потребностями бизнеса» руководители всех подразделений отвечают за то, чтобы спрос на новые таланты своевременно и полностью удовлетворялся предложением. Раз в полгода топ-менеджеры Tyson собираются на конференции, где обсуждают стратегию компании и заодно — подающих надежды сотрудников: выясняют, осваивают ли они навыки, необходимые для реализации стратегии, справятся ли они с более трудными обязанностями и готовы ли они к более ответственным должностям. Чтобы не упустить ни одного перспективного человека и дать ему возможность сделать хорошую карьеру в компании, высшее руководство вместе с отделом кадров намечает этапы его профессионального роста на три-пять лет вперед.

Ответственность линейных менеджеров и совета директоров

Часто руководители считают, что подготовка управленцев — прерогатива отдела кадров. Это глубочайшее и, к сожалению, очень распространенное заблуждение. Деятельность многих современных корпораций разделена на независимые направления, за которые отвечают соответствующие подразделения, а всеми вопросами, связанными с персоналом (они традиционно считаются второстепенными), ведает отдел кадров. Если он будет исправно выполнять свою работу то все руководители, от низшего до высшего звена, смогут не отвлекаться на «гуманитарные» проблемы и больше уделять внимания самому главному — бизнесу и взаимодействию с клиентами.

Но в компаниях, которые освоили непростую науку воспитания будущих управленцев, проблемой преемственности занимаются как раз руководители: они не перекладывают эту важную задачу на плечи отделов персонала. Часто старшие менеджеры даже передают эти функции линейным менеджерам, ведь кому как не им знать, какая дополнительная подготовка нужна тому или иному из их подчиненны. Линейные менеджеры лучше всех могут помочь им освоить новые навыки, создать условия для профессионального и личностного роста, даже если для этого придется переводить самых сильных сотрудников в другие подразделения или менять их специализацию. Они выполняют роль наставников будущих руководителей из своих или чужих отделов: делятся с ними важнейшими знаниями, оценивают их работу, дают советы. В свою очередь, карьерный рост линейных менеджеров зависит от того, насколько хорошо они воспитывают и продвигают своих подчиненных.

Но участием в воспитании конкретных сотрудников дело не ограничивается. Линейные менеджеры обязаны также помогать руководству и отделу кадров создавать и отлаживать сбалансированную систему подготовки будущих руководителей для всей компании. Для этого им приходится искать ответы на множество вопросов, например: как, воспитывая будущее поколение руководителей, не упустить из виду и другую цель — сокращение избыточных обязанностей? как научить перспективных менеджеров не бояться разумного риска и, уделяя внимание инновациям, работать на перспективу и в то же время в полную силу заниматься существующими проектами и получать запланированную прибыль? (Нельзя воспитывать будущих лидеров, забывая о ежеквартальных показателях.) Практические решения этих и других вопросов рождаются не в отделе персонала, а в «народе» — среди линейных менеджеров.

Если линейные менеджеры реализуют конкретные инициативы по развитию талантов, то совет директоров должен контролировать работу всей системы. Однако чаще всего советы занимаются предстоящей сменой генерального директора, а вопросы систематической подготовки управленцев пускают на самотек. Ведь по большому счету, если руководство не будет следить за притоком новых талантливых сотрудников, ничего страшного не произойдет. И если в компании не будет хватать высококлассных специалистов, вряд ли кто-нибудь осмелится упрекнуть в этом конкретных руководителей. Когда в 2004 году сотрудники консалтинговой компании A.T. Kearney исследовали эффективность корпоративного управления и беседовали с членами совета директоров, все они признали необходимость развития управленцев и планирования смены главы компании, но только каждый четвертый сказал, что руководство его компании справляется с этой задачей.

Генеральные директора некоторых компаний уже поняли, что советы директоров могут помочь им подготовить будущую передачу власти. Члены совета директоров не занимаются малозначимыми текущими делами, поэтому могут объективно взглянуть на систему развития и оценки руководящих кадров. К примеру, в Starbucks совет директоров следит за формальными процедурами подбора кандидатов на 2500 должностей. Он отвечает за то, чтобы нужные люди оказались в нужное время в нужном месте. «Манера поведения одного человека и его нравственные ценности «заразны» — они распространяются по организации всего за несколько месяцев. Это значит, что мы ни в коем случае не должны нанимать и тем более продвигать людей с чуждыми нам ценностями. Иначе мы потеряем свое лицо», — объясняет Орин Смит.

Члены совета директоров некоторых компаний лично знают каждого многообещающего сотрудника. Раньше в питтсбургской финансовой компании Mellon Financial Corporation перед советом директоров отчитывались только руководители основных подразделений. Но в 2002 году генеральный директор Марти Макгинн изменил порядок, существующий с первых дней работы компании, то есть уже почти полтора столетия. Теперь эти доклады делают менеджеры, которые приходят на заседания вместе со своими начальниками. В результате совет директоров может самостоятельно оценить эффективность программ подготовки перспективных сотрудников и из первых рук — от сотрудников, находящихся в гуще событий, узнать, как в компании реализуются корпоративные инициативы. А восходящие звезды получают возможность напрямую общаться с членами совета директоров и расширять свои знания о бизнесе компании.

Общий ресурс

Программа подготовки управленцев не может быть эффективной, если она не подразумевает знакомство будущих руководителей с деятельностью компании (всеми направлениями ее бизнеса, работой подразделений, находящихся в разных регионах) и не дает им возможности проверить свои силы в решении организационных вопросов, например попробовать управлять подразделением в период его структурной перестройки или запустить новые продукты на зарубежном рынке. Если все эти условия создаются, то будущие руководители получают представление о том, как различные подразделения организации, взаимодействуя, реализуют общую корпоративную стратегию. Кроме того, они знакомятся с сотрудниками и расширяют сферу своего влияния.

Все это хорошо на словах, но теория слишком часто расходится с жизнью. Зачем начальнику талантливого менеджера уступать его другим подразделениям — ведь из-за этого упадет производительность и прибыль его отдела. А вдруг перспективный подчиненный решит, что, раз его переводят в другое место (где, допустим, работает меньше людей и зарплата ниже), значит, руководство плохо относится к нему, и решит уйти из компании?

Все эти проблемы хорошо знакомы Tyson Foods. В соответствии с новой программой повышения квалификации руководителей начальникам бизнес-подразделений велели обмениваться ведущими менеджерами, чтобы те могли развивать свой профессиональный опыт. Главам подразделений было трудно принять новые правила, ведь они годами подбирали себе талантливых сотрудников и создавали трудовые коллективы.

Чтобы эта идея не осталась только на бумаге, Джон Тайсон объявил об обязательной ротации будущих руководителей. План ротации (что-то вроде графика смены видов деятельности) подробно обсуждался на специальных конференциях, за его выполнением следили сам Тайсон и вице-президент по кадрам. Кроме того, гендиректор гарантировал начальникам подразделений адекватную замену ушедшим сотрудникам. Принципы оценки талантливых кадров были изменены таким образом, чтобы можно было контролировать их работу во всех подразделениях. В компании поняли, что успех менеджера в одной области вовсе не означает, что он хорошо проявит себя на каком-то другом поприще. Теперь новый метод позволяет оценить способности, профессиональные навыки и моральные ценности, необходимые для той или иной должности. Результаты данной оценки объективны, поэтому при ротации на место перешедшего в другой отдел приходит новый, по всем статьям равноценный ему сотрудник. В компании и зарплата руководителя зависит от того, как налажена ротация, а также от качества подготовки будущих управленцев.

Марти Макгинн из Mellon разделяет взгляды Джона Тайсо-на. Чтобы создать уникальную, целостную, единую для всей компании систему подготовки руководителей, которую не смогут скопировать конкуренты, менеджеры Mellon тесно взаимодействуют друг с другом и согласовывают все свои действия (см. врезку «Методом ускорения»).

Согласованность, привлекательность и подлинность

Компания Tyson на собственном опыте убедилась, что эффективная программа подготовки руководящих кадров — это не просто некий набор компонентов (различные методы оценки квалификации, 360-градусный обзор, онлайн-тренинги), а тщательно продуманная система, которую нужно разрабатывать, учитывая именно свои конкретные потребности.

Генеральному директору, оценивающему качество новой программы, прежде всего следует понять, возможно ли состыковать и согласовать между собой ее отдельные части, чтобы в целом она способствовала повышению конкурентоспособности компании, ведь у каждой — своя специфика. К примеру, компании, работающей в инновационной отрасли нужна такая программа, которая позволяла бы развивать и выводить на рынок инновационные технологии быстрее, чем это сделают конкуренты. Если поощряются предсказуемые, а не самые новаторские результаты, значит, программа неэффективна.

Программа не сможет соответствовать нуждам компании, если высшее руководство не будет координировать ее разработку, настройку и распространение или она не будет привязана к жестким временным рамкам. К примеру первая программа подготовки руководителей Tyson не совпадала с уже существовавшей в компании системой мероприятий, не учитывала стратегические цели и не была последовательной; перспективным сотрудникам не всегда выделяли наставников, им не поручали заданий, которые способствовали бы профессиональному росту.

Несогласованность возникает и в тех случаях, когда поощряется работа, результаты которой не соответствуют ценностям и культуре компании. Не нужно, к примеру, вознаграждать менеджеров, привлекающих много новых клиентов, если компания строит свою стратегию на кросс-продажах и дополнительных услугах для уже сложившегося круга потребителей.

Гендиректору необходимо также понять, помогает ли программа подготовки руководителей создать привлекательный образ компании, способствует ли хорошему отношению сотрудников к своей работе. Нам стало ясно, что от характера программы, ее продуманности напрямую зависит, какие люди приходят в компанию, как ее воспринимают акционеры и как сотрудники понимают ее ценности и стратегию.

Например, Starbucks (здесь всех сотрудников называют партнерами) привлекает новичков своей приятной дружеской атмосферой. Им хочется вместе с другими веселыми и благожелательными людьми стоять за прилавком и помогать посетителям начинать день с чашечки ароматного кофе. Укрепляет этот образ и действующая в Starbucks программа подготовки руководителей: в ней учитываются не только способности и профессионализм человека, но и в равной мере его соответствие системе ценностей компании. А чтобы в условиях быстрого роста сохранить свою культуру, Starbucks включила в программу специальный пункт, согласно которому менеджеры должны знакомить новичков с традициями компании и прививать им хорошие манеры.

И наконец, гендиректор точно должен быть уверен, что сотрудники доверяют программе. А это возможно, только если она действительно будет давать результаты. Сотрудники должны своими глазами видеть, что люди, которых отбирают для участия в программе, учат и повышают по службе, заслуживают этого и получают новые должности не за красивые глаза.

Необходимо с самого начала подумать об убедительности программы. Топ-менеджеры Mellon заметили, что сотрудники скептически относятся к новой программе, поскольку считают, что не могут одновременно работать и заниматься наставничеством. Чтобы исправить положение, отдел персонала организовал что-то вроде круглого стола по проблемам наставничества и стал регулярно проводить обсуждения. На них основное внимание уделяется положительному влиянию доверительных отношений между руководителем и подчиненными на экономическую эффективность всего подразделения. Многие руководители признают, что видят благотворные результаты программы наставничества. Теперь они действительно помогают своим подчиненным развивать профессиональные навыки, могут заинтересовать людей в результатах своего труда, наладить обмен информацией и уделять время и особое внимание талантливым сотрудникам, готовым взять на себя большую ответственность.

*** Главы компаний, которые любезно согласились участвовать в нашем исследовании, подчеркивали важность нескольких аспектов подготовки новой смены руководителей. Все они говорили о том, что гендиректор должен хорошо понимать необходимость планировать передачу власти, а совет директоров — более пристально контролировать всю систему воспитания кадров. Менеджерам, по их мнению, необходимо уделять кадровым вопросам больше внимания. Значительную роль они отвели отделу персонала: от его работы, считают они, во многом зависит, насколько успешно будет реализовывать программу вся компания. Как показывает этот опыт, программа подготовки руководителей не сводится к беспорядочному набору тренингов и методов поощрения. Тщательно продуманная концепция и последовательность действий — вот залог успеха. Скопировать такую программу конкурентам не под силу.

Этапы развития управленцев

Чтобы подготовить грамотных руководителей, компаниям следует:

- при поддержке отдела персонала и внешних специалистов, а также с участием высших руководителей провести конференцию, посвященную этой проблеме; наметить основные этапы программы и ознакомить с ними всю компанию;

- разработать соответствующую программу, ее цель — привлечь в компанию талантливых сотрудников, которые в будущем смогут занять важнейшие должности;

- поручить отделу персонала разработать детали программы, но ответственность за ее реализацию возложить на бизнес-подразделения;

- обязать совет директоров следить за реализацией программы, обеспечить постоянный обмен информацией о ее ходе между генеральным директором и другими высшими руководителями;

- обеспечить ротацию будущих управленцев по всей компании и гарантировать подразделениям, что каждый уходящий ведущий сотрудник будет заменен равноценным специалистом;

- следить, чтобы программа развития лидерства соответствовала стратегии компании и укрепляла ее брэнд, а также, чтобы ее поддерживали сотрудники.

Методом ускорения

Исследованные нами компании в основном разрабатывали программы подготовки руководителей долгое время. По крайней мере, они не испытывали острой нужды в новой смене руководителей. Однако Mellon Financial пришлось создавать свою систему в экстремальных условиях: руководство планировало крупные реформы, и нужны были новые люди, на которых оно могло бы положиться.

К конце 1990-х годов эта компания занималась самыми разными направлениями. В ней проводилась стратегия, которая основывалась на быстром росте и глобальной экспансии. Перераспределяя свои подразделения и приобретая стратегически важные активы, руководству удалось превратить Mellon из обычного коммерческого банка в организацию, ориентированную на предоставление финансовых услуг.

Однако генеральный директор Марти Макгинн понимал, что лидеры следующего поколения не смогут придерживаться принятой им стратегии, если их специально не готовить к этому, то есть не повышать их квалификацию, не развивать в них предпринимательский дух и не прививать им широту взглядов.

Поэтому отдел персонала Mellon создал всестороннюю программу развития управленцев, обязательную для всех подразделений компании. Руководство с самого начала участвовало в ее разработке. Макгинн и его подчиненные постоянно поддерживали друг с другом связь (лично или по электронной почте), беседовали по отдельности с каждым из потенциальных кандидатов на руководящие посты, объясняя, какие навыки им понадобятся, и разработали план по развитию этих навыков.

Однако генеральный директор и начальник отдела персонала Mellon прекрасно сознавали, что от тех инструментов воспитания будущих лидеров, которые есть в распоряжении отделов кадров — программ наставничества или 360-градусного обзора, — не будет проку, если систему подготовки руководящих кадров не поддержат в бизнес-подразделениях. Менеджеры Mellon нацелены на результат и сосредоточены на достижении конкретных целей. И какие бы программы ни предлагал отдел персонала, даже самые грамотные и проработанные, они отвлекали бы менеджеров от работы и в конечном счете оказались бы бесполезными.

Поэтому Макгинн создал разветвленную сеть специальных центров, состоящих из трех-шести собственных специалистов, которые создавали новую программу подготовки следующего поколения управленцев. Ее разработчики должны были изучить стратегию каждого бизнес-подразделения, а также особые навыки, необходимые именно его сотрудникам. Собрав полную информацию, они вместе с главами подразделений подбирали инструменты развития будущих руководителей, наиболее эффективные в каждом конкретном случае. Поскольку стратегии подразделений значительно отличались друг от друга, разработчики программы пользовались большой свободой действий, выбирая, как, когда и зачем использовать тот или иной инструмент.