Глава Duke Energy о том, как он научился работать с «зелеными» | Большие Идеи

・ Личные качества и навыки
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Глава Duke Energy о том, как он научился работать
с «зелеными»

<b>Идея</b><br> Возглавив убыточную энерго­компанию PSI (нынешняя Duke Energy), Джеймс Роджерс решил для начала внимательно выслушать все заинтересованные стороны. Наибольшие противоречия возникли с защитниками окружающей среды. У «зеленых» давно был зуб на энергетическую отрасль.

Автор: Роджерс Джеймс

Глава Duke Energy о том, как он научился работать с «зелеными»

читайте также

Экономика: настала ли пора менять парадигму?

Джастин Фокс

Мошенничество: легче предотвратить, чем выявить

Хабирова Римма,  Харланд Эдвин

Разговаривайте, чтобы управлять

Гройсберг Борис,  Слинд Майкл

Не позволяйте партнерам вредить вашему бренду

Джоди Шорт,  Майкл Тоффел

«Как вы можете ратовать за экологию, когда ваше предприятие загрязняет атмосферу углеродными выбросами?» Мне приходится слышать этот во­прос снова и снова. И каждый раз я вспоминаю, как двадцать лет назад пытался отвести угрозу банкротства от PSI. Это был мой второй год в должности гендиректора, и мне было 42 года.

К тому времени ученые доказали, что сжигание угля вызывает кислотные дожди, но большинство энергетиков всеми силами старались опровергнуть очевидные факты и сражались против введения ограничений на выбросы в атмосферу двуокиси серы. Однако мы пошли по другому пути. Сейчас я убежден, что рано или поздно платить за сжигание углеводородов придется всем, и энергетикам лучше сразу учесть это в своей долгосрочной стратегии. А правильно выстроенная государственная политика может служить интересам и бизнеса, и общества. Добиться взаимопонимания в этом вопросе сложно, но можно.

«100 дней выслушивания»

Когда в 1988 году меня интервьюировали в Public Service Indiana на должность гендиректора, я вовсе не был уверен, что готов возглавить компанию, только что потерявшую $2,7 млрд из-за остановки строительства атомной электростанции. Львиную долю производимой энергии PSI получала за счет сжигания угля на своих электростанциях с устаревшим оборудованием, расположенных в самом центре Америки.

В ту пору я не считал себя активным защитником окружающей среды. По образованию я юрист и, приобретя опыт в энергетических компаниях, искал работу, которая дала бы возможность решать сложные задачи с большим объемом полномочий и ответственности. И вот PSI. Некогда уважаемая компания с прочными связями в регионе шла на дно. Ее финансовое положение пошатнулось, сотрудники пали духом, а руководство утратило доверие регуляторов, акционеров и клиентов.

К собеседованию с членами совета директоров я готовился целую неделю. Разработал план, которому дал название «100 дней выслушивания». Прежде чем приступать к действиям, я собирался побеседовать с каждой заинтересованной стороной: с сотрудниками, клиентами, партнерами, местным населением, защитниками окружающей среды и т.п. Я надеялся, что это поможет вскрыть проблемы, определить приоритеты и понять, на кого опереться. Я был единственным из кандидатов, кто предложил хоть какой-то план действий, и, хотя у моих соперников было больше опыта руководящей работы в энергетике, предложение сделали мне.

В руководстве PSI я оказался самым молодым, и каждый из старших коллег взял на себя труд предупредить меня, что ни в коем случае не стоит встречаться с защитниками окружающей среды. Это был очень тяжелый момент для ветеранов компании, ведь только что был убит их самый амбициозный проект — усилиями тех самых активистов. На меня оказывали столь сильное давление, что я был в шаге от того, чтобы отказаться от встречи. Но с моей стороны это было бы малодушием, ведь я сам предложил этот план и потому должен довести его до конца. К тому же мне было интересно познакомиться с точкой зрения «зеленых», и я считал, что без диалога проблем не решить. Потому и решил действовать, как наметил.

Это очень не понравилось остальным руководителям. Некоторые считали меня слишком наивным. Уже на второй неделе работы я рисковал столк­нуться с мятежом топ-менеджеров.

И вот субботним утром я сел за руль и отправился на юг, где на расстоянии 100 миль, в долине реки Огайо, стояла наша недостроенная АЭС. За чашкой кофе в придорожном кафе я встретился с лидерами группы активистов, которые заблокировали наш проект. В начале разговора я сказал, что только что приступил к работе в PSI и хотел бы понять их точку зрения. А они, как истинные представители Среднего Запада, не скрывали своих чувств.

Выяснилось, что их неприятие АЭС основано на следующих убеждениях: во-первых, что производство атомной энергии слишком дорого обходится; во-вторых, что не существует надежного и безопасного способа утилизировать ядерные отходы; и, в-третьих, что дополнительная мощность в 2360 мегаватт никому не нужна. Иногда я позволял себе высказать несогласие с какими-то утверждениями, но выслушивал собеседников очень внимательно. Атомная электростанция, против строительства которой они так возражали, должна была заменить несколько старых угольных, сильно загрязнявших окружающую среду. Но в то время тема атмосферных выбросов еще не набрала такого размаха. Сегодня в связи с угрозой изменения климата многие из тех самых активистов пересмотрели свои взгляды.

Ставки сделаны

Мне нужен был откровенный диалог не только вовне, но и внутри компании.

Я твердо убежден, что только корпоративная культура, основанная на уважении разных взглядов, поможет нам выявлять проблемы на самых ранних стадиях и находить нестандартные способы их решения. Первые 100 дней я вникал в дела компании, знакомился с людьми и пытался понять межличностные связи. Теперь я должен был решить, на чем в первую очередь сосредоточить усилия. Один из главных приоритетов подсказала встреча с сенатором штата Индиана, возглавлявшим Комитет по защите окружающей среды. PSI было необходимо включить оценку экологических рисков в процесс принятия решений. Иначе компания вновь могла оказаться на краю пропасти. Прошлое руководство компании слишком долго не замечало «зеленых» — а потом было уже слишком поздно.

Я выступил с предложением: изучить опыт других энергетических компаний и посмотреть, что в их уставах говорится­ по поводу охраны ­окружающей среды. К моему удивлению, оказалось, что ни у одной из них на тот момент вообще не было никакого официального природоохранного документа. И тогда мы решили написать свою Экологическую хартию и сделать это вместе с представителями всех заинтересованных групп — клиентами, сотрудниками, инвесторами, государ­ственными органами, защитниками прав потребителей и экологическими движениями. Кое-кто из совета директоров опасался, что такое обсуждение только усилит позиции наших противников. И в определенной мере это было так, ведь по сути именно для этого и была придумана вся затея. Нам нужен был документ, который бы очертил широкую область договоренностей между сторонами, чтобы ситуация, когда миллиарды долларов выброшены на ветер, не повторилась.

Мы провели два десятка встреч с лидерами групп интересов. Каждая начиналась с разъяснения нашей цели — быть надежными поставщиками чистой и доступной по цене электроэнергии для 575 тысяч наших потребителей 24 часа в сутки, семь дней в неделю, 365 дней в году. С такой постановкой вопроса были согласны все, но при этом зеленые упирали на слово «чистая», защитники прав по­требителей — на «доступная по цене», а владельцы заводов — на слова «надежный поставщик». Тем не менее формат встречи позволил каждому лучше понять все подводные камни и компромиссы «общедоступной энергии».

В итоге нам удалось выработать хартию из 10 пунктов (см. врезку «Что Роджерс узнал за 100 дней»), и в 1990 году­­­ совет директоров ратифицировал ее. Хартию опубликовали в составе годового отчета компании, а один экземпляр я повесил над рабочим столом. Мы застолбили тему, и теперь пришла пора подкрепить слова делами.

Первое соглашение о торговле квотами

Кислотные дожди впервые вышли на первые полосы газет в 1989 году. Толч­ком к этому послужила публикация результатов 10-летнего исследования о влиянии выбросов в атмосферу двуокиси серы, проведенного госорганами. Два месяца у меня ушло на консультации со специалистами и встречи с конгрессменами в Вашингтоне.

И я пришел к выводу, что в самом скором времени неизбежно будет принят закон, ограничивающий выброс SO2 в атмосферу. Однако было неясно, что именно будет написано в этом законе и как это отразится на потребителях штата Индиана, а также 22 других штатов, где на долю угля приходилось более 50% потребленной электроэнергии.

И действительно, вскоре тогдашний президент США Джордж Буш-старший выступил с инновационным рыночным подходом к решению проблемы, получившим название «торговля эмиссионными квотами». Вместо запретов и жестких ограничений, обычных для Агентства по охране окружающей среды, администрация Буша (вместе с Фондом экологической защиты и другими общественными организациями) предложила схему квотирования выбросов SO2 с возможностью торговать квотами. Этот механизм обеспечивал постепенное снижение объема «бесплатных», то есть разрешенных выбросов, поощрял инновационные технологии и развивал рынок для новых экономичных решений.

Это был остроумный и оригинальный компромисс, в корне отличавшийся от прежних законодательных актов, которые стригли всех под одну гребенку — независимо от специфики производства и географического положения поставщиков электроэнергии. В первые годы после принятия этой политики государство щедро раздавало разрешение на бесплатные выбросы предприятиям, расположенным в штатах с высокой степенью зависимости от угля, и принимало меры для поощрения разработок угольных месторождений с низким содержанием двуокиси серы. Эта программа позволила многим предприятиям модернизировать свое производство, чтобы соблюсти жесткие показатели по вредным выбросам без резкого повышения цен на электроэнергию.

Мне казалось, что мои коллеги из других компаний разделяют мою точку зрения, однако на состоявшемся в том же 1989 году ежегодном конгрессе Эдисоновского института (ассоциации предприятий электроэнергетического сектора) инициативу президента Буша встретили в штыки. Больше всего негодовали руководители самых крупных энергетических компаний. Они ставили под сомнение выводы ученых, говоря,­ что нет доказательств негативного влияния выбросов на здоровье людей и заявляли, что переход на более чистые технологии обойдется слишком дорого. Большинство из них не приняли меня всерьез, когда я предложил подумать, как извлечь пользу, поддержав правительственную инициативу — а на мой взгляд, достижения науки и техники давали нам такую возможность.

Эти воротилы ни во что не ставили ни PSI, считая ее мелочью, не способной ни на что повлиять, ни меня самого — в их глазах я был просто неопытным юнцом, ничего не смыслившим в энергетике.

И все же я все сильнее осознавал неизбежность принятия нового закона в той или иной форме и полагал, что энергетики только выиграют, если с самого начала займут конструктивную позицию по этому вопросу. Ведь, в конце концов, поддержав президентскую инициативу и став участником программы, мы сможем окупить все наши капитальные затраты, в том числе и те средства, которые потратим на обеспечение соблюдения экологических норм.

Весной 1990 года я выступил в Конгрессе США в поддержку программы эмиссионных квот. Кое-кому из моих коллег это не понравилось, однако многие постепенно начинали осознавать, что мир меняется и лучше вовремя оказаться за столом переговоров. В тот же год был принят ряд поправок к закону, регулирующему чистоту атмосферы, предусматривавших регулирование эмиссионных квот, и PSI вместе с другими основными потребителями угля получила достаточно большую квоту на выброс. Это позволило нам без лишней спешки провести планомерный переход к устойчивой модели более экологичного производства энергии.

Результаты говорят сами за себя.

С 1990 по 1993 год капитализация компании выросла на 65% — с $900 млн до $1,5 млрд. При этом наши потребители никоим образом не пострадали. Напротив, мы снизили отпускную цену на электроэнергию для домохозяйств в штате Индиана с 6,2 до 5,87 цента за киловатт-час. Наши расценки были одними из самых низких по стране. Также к 1995 году мы на 30% сократили уровень выбросов SO2.

С ростом деловой репутации компании крепли и отношения с местной общественностью. Это позволило нам привлекать на работу перспективных сотрудников. В 1994-м произошло слияние PSI с Cincinnati Gas & Electric. Компания увеличилась вдвое и расширила географию своей деятельности на штаты Огайо и Кентукки. Одним из первых моих шагов в качестве гендиректора Cinergy (так теперь называлась компания) была выработка более совершенной экологической хартии, которую приняли на первом заседании нового совета директоров.

И вот десятилетие спустя на первый план выходит вопрос глобального изменения климата. И здесь мы снова были в первых рядах, призывая к активным действиям. Пока мы изучали данные о связи углеродных выбросов с глобальным потеплением, я не раз вспоминал дни, когда жаркие споры вызывала проблема кислотных дождей. Вновь те же сомнения и сопротивление энергокомпаний. Но на этот раз мы уже представляли реальную силу.

В 2006 году  произошло слияние Cinergy с Duke Energy со штаб-квартирой в Северной Каролине, и в новой компании я занял пост председателя Правления, президента и гендиректора.

Начало низкоуглеродной эры

Шекспир писал: «В делах людей бывает миг прилива». Я пришел к выводу, что заключения ученых полностью обоснованы. Сжигание углеводородного топлива действительно ведет к глобальному потеплению.

Так же, как и в 1990 году, когда мы принимали Экологическую хартию, нужно было научиться жить и работать в мире, где потребление углеводородов жестко регулируется. Наша компания должна была трезво оценить ситуацию, предусмотреть превентивные меры и принять участие в выработке решения, которое обеспечило бы ей и энергетике в целом устойчивое развитие.

И вновь, как в пору, когда я только принял бразды правления PSI, нам предстояло сформировать коалицию из разных групп интересов для плодотворного сотрудничества, совместного обсуждения проблем и активных и своевременных действий перед лицом общей угрозы.

В июле 2006 года во многом благодаря инициативе General Electric и Института мировых ресурсов впервые в истории 22 компании (из них 16 фигурировали в списке Fortune 500) и пять ведущих организаций по охране окружающей среды объединились, чтобы создать Американское партнерство по противодейст­вию изменению климата (U.S. Climate Action Partnership или USCAP). Партнер­ство призвано оказывать давление­ на правительство, подталкивая его к принятию жестких мер в отношении выбросов парниковых газов. Его начали критиковать с момента создания, и мы постоянно сталкивались с попытками дискредитировать нашу деятельность. Кое-кто призывал меня оставить пост президента Эдисоновского института.

В такой реакции для нас не было ничего удивительного. Мы знали, что идем на риск, и были к этому готовы. Важным событием стало заседание Правления Эдисоновского института в январе 2007 года — незадолго до того, как USCAP выступило со своим первым публичным призывом к действию.

Я предложил высказаться каждому из присутствующих гендиректоров. Среди представителей небольших или средних компаний были те, кто страстно призывал взглянуть в лицо реальности и всерьез заняться вопросом сокращения углеродных выбросов. Меня удивило, что никто открыто им не возразил. Даже самые отъявленные скептики были вынуждены признать, что пора сесть за стол переговоров — иначе нас просто съедят. Так нам удалось достичь консенсуса в отрасли. Было очевидно, что мы не можем дальше производить и потреблять электроэнергию так же, как до сих пор. Отрасли нужно было выработать принципы, по которым мы будем сотрудничать с законодателями в вопросах контроля над выбросами.

Эмиссионные квоты — продолжение следует?

Последние четыре года USCAP и Эдисоновский институт убеждали правительство в необходимости выработать целостную государственную политику по углеродным выбросам. Благодаря этой работе предложения бизнес-сообщества о разумных путях перехода на низкоуглеродную экономику были услышаны властями. Однако в последнее время наши усилия перестали приносить плоды, так как из-за отсутствия взаимопонимания противоборствующие политики зашли в тупик. И это очень печально. Чем дольше мы будем тянуть с принятием необходимых мер, тем больше у США шансов остаться за бортом новой мировой экономической системы в энергетике.

Нам остро необходимы подходы, примиряющие интересы сторон, ибо неопределенность в законодательной сфере мешает выработке стратегии бизнеса. Особенно от этой ситуации страдают коммунальщики, которым нужно принимать решения об инвестициях на 20, а то и на все 60 лет вперед.

Что бы ни происходило в Вашинг­тоне, ясно одно — американская энергетика уже давно живет взаймы у будущих поколений. Цены на электроэнергию не повышались в большин­стве штатов уже более пятидесяти лет, но это только потому, что мы не модернизировали устаревшие производства. Большинство наших электростанций построены в 50-е, 60-е или 70-е годы прошлого века. Как только придется их закрывать или модернизировать, цены на электроэнергию непременно подскочат.

В отсутствие конструктивной государственной политики в области энергетики нам необходимо постоянно искать инновационные подходы и использовать последние достижения техники, которые бы позволили сделать наше производство более экологически чистым. И вновь нам приходится привлекать к сотрудничеству самые разные общественные силы, и некоторые из них могут вызывать вопросы у наших коллег. К примеру, мы установили партнерские отношения с целым рядом ведущих китайских энергетических компаний. Мы обмениваемся с ними передовым опытом и учимся у китайцев умению внедрять новые технологии в общенациональном масштабе. Бьюсь об заклад, что именно такой подход к поиску новых экологически чистых решений гораздо быстрее любых политиков приведет нас к низкоуглеродной модели экономики.

И все же и власти должны действовать в этом направлении, ведь всем нам нужна дорожная карта, которая позволит успешно развиваться и бизнесу, и обществу и при этом надежно защитит окружающую среду .

Поэтому теперь, если на какой-нибудь конференции меня спрашивают: «Как вы можете ратовать за экологию?», ответ я всегда начинаю словами: «А как я могу этого не делать?».

Что Роджерс узнал за 100 дней

СДЕЛАТЬ экологическую составляющую неотъемлемой частью планирования.

ОЦЕНИВАТЬ И ВЗВЕШИВАТЬ возможные последствия для окружающей среды при выборе поставщиков и подрядчиков.

СОБЛЮДАТЬ И СОВЕРШЕНСТВОВАТЬ планы действий при чрезвычайных ситуациях, связанных с угрозой экологии, а также для соблюдения требований по охране окружающей среды. Регулярно проводить их внутренний аудит и предоставлять совету директоров его результаты.

ПРОВОДИТЬ ОБУЧЕНИЕ сотрудников, разъяснять им важность корпоративных правил защиты окружающей среды и охраны здоровья и безопасности сотрудников.

ВКЛЮЧИТЬ экологическую ответ­ственность и поиск инновационных решений в сфере защиты окружающей среды в число главных критериев оценки работы сотрудника.

ВСЕГДА ДАВАТЬ сотрудникам, клиентам и широкой общественности полную информацию о вредных выбросах, отходах производства и прочих последствиях деятельности компании, которые могут представлять угрозу здоровью и безопасности.

НАХОДИТЬ И ВНЕДРЯТЬ экономичные технологии и практики для всемерного сокращения вредных выбросов и отходов производства, а также их безопасной утилизации.

ИСПОЛЬЗОВАТЬ методы, позволяющие предотвратить загрязнение окружающей среды и бережно относиться к природным ресурсам, в частности, вторичную переработку. Пропагандировать среди наших клиентов принципы экономного использования электроэнергии.

РАСПРОСТРАНЯТЬ экологически чистые практики в отрасли путем обмена передовым опытом и поддержки научных исследований по экологии.

УСТАНОВИТЬ И ПОДДЕРЖИВАТЬ конструктивный диалог с объединениями защитников окружающей среды, регулирующими органами, политиками, компаниями-клиентами и потребителями-домохозяйствами, с сотрудниками и всеми, кому не безразлично будущее нашей планеты.