Бывший глава «Кнауф СНГ» о том, как побороть
внутреннюю конкуренцию

Немецкая компания «Кнауф» заинтересовалась российскими активами еще в конце 1980-х — сразу пос­ле того, как в СССР появился закон о совместных предприятиях.

В то время я был партнером германской юридической фирмы, но жил в России практически постоянно. Фирма «Кнауф» стала моим крупным клиентом: я готовил для нее все сделки по покупке предприятий на постсоветском пространстве — а это больше 20 заводов (из них 17 — в России), несколько карьеров гипсового камня, которые снабжают их ­сырьем, и маркетинговые фирмы.

Готовя эти сделки, я всегда выезжал на места — чтобы познакомиться с генеральными директо­рами компаний, оценить состояние производства и инфраструктуры и лучше понять, какая экономическая ситуация сложилась вокруг. Поэтому я неплохо знал предприятия. Тем не менее, когда в 2005 году владелец фирмы Николаус Кнауф предложил мне пост главного управляющего группы «Кнауф СНГ», это стало для меня приятной неожиданностью — все-таки я был юристом, а не менеджером. Объясняя свое решение, г-н Кнауф сказал: «Все эти годы вы так успешно продавали мне свои очень дорогие услуги, что я подумал: вот хороший продавец. Думаю, вы сможете и продукцию предприятий продавать так же хорошо».

Я согласился, но с одним условием: мне необходимо проработать не 4—5 лет (срок, на который обычно назначают главных менеджеров), а семь — потому что к тому времени я достигну пенсионного возраста. Я понимал, что за время работы в «Кнауф» я растеряю клиентов как адвокат, и не хотел за два года до пенсии оказаться у разбитого корыта. Г-н Кнауф согласился с моими ­доводами.

«Кнауф» как инвестор

Стратегия компании проста: работать на местном сырье для местных рынков с местными кад­рами. Ее отделения в разных час­тях земного шара мало зависят от центра. По сути это федерация, и штаб-квартира в Германии если и дает указания, то очень редко. Управляющие по регионам самостоятельны почти в той же мере, как если бы они сами были предпринимателями.

В России и в СНГ группа «Кнауф СНГ» выработала для себя несколько правил. Ими она руководствовалась при подборе приобретаемых активов и в управлении новыми «дочками».

Первый принцип: стремиться купить готовое предприятие — не важно, в каком состоянии, а не строить на новом месте (один раз мы отступили от этого правила, и, как оказалось, зря, о чем я расскажу позже). Мы меняли практически все оборудование, достраивали цеха, монтировали новые или продлевали старые конвейеры и при этом не останавливали производство — чтобы люди работали, а фирма получала хоть небольшой, но доход. Бывало, что последний, стыковочный метр конвейера монтировали буквально за несколько часов.

Второй принцип: обеспечить себя сырьем. С конца 1980-х годов фирма направляла геологов по всему бывшему СССР, чтобы понять, где лучше вести разработки. Гипс есть практически везде, но надо было выявить пласты неглубокого залегания, чтобы добыча обходилась дешевле. А когда на рынке ­стройматериалов ­проснулась конкуренция, оказалось, что все удобные места заняты «Кнауф»: к концу 1990-х на ее шахтах добывалось 85% всего гипса в России. Как монополист, группа должна была подчиняться определенным ограничениям: нельзя было назначать разные цены для разных потребителей. Поэтому фирма продает сырье собственным заводам по тем же ценам, что и заводам своих конкурентов. Но все-таки определенное преимущество для группы в этом есть: по тому, сколько гипса тот или иной завод-конкурент закупает у «Кнауф СНГ», понятно, сколько продукта он собирается произвести.

Третий принцип: после приобретения никого не увольнять. На предприятии работают люди с огромным опытом, и если дать им возможность работать лучше, доход вырастет многократно. Они знают производство и рынки, но главное — это их завод. Мое глубокое убеждение: сокращение — тяжелейшая травма для предприятия, потому что оно демотивирует гораздо больше людей, чем вы сокращаете. Когда-то в немецком офисе компании мне задали вопрос: почему на заводе в Челябинске вдвое больше людей, чем на сопоставимом по масштабу заводе «Кнауф» в Гранаде (Испания). Мой ответ был простым: давайте переселим людей из Гранады в Челябинск, а из Челябинска — в Гранаду и посмотрим, как пойдут дела. В Гранаде тепло и красиво, а здесь холодно, и людям живется тяжелее. Поэтому и производительность у них пониже. К тому же стоит принять во внимание и требования местных регуляторов: объем бухгалтерской отчетности, например, настолько огромен, что в России приходится держать пять бухгалтеров там, где в Европе обходятся одним.

Я рассуждал так: допустим, мы решили бы избавиться от якобы лишних ртов и уволили бы каждого десятого. Наша прибыльность выросла бы всего на процент, потому что на предприятиях «Кнауф СНГ» на оплату труда идет небольшая доля совокупных затрат. Зато пострадала бы наша репутация, а все оставшиеся сотрудники думали бы: не я ли следующий в очереди на увольнение? В цехах и в коридорах только и говорили бы, что о неопределенном будущем. К тому же, вместе с уволенными были бы утрачены какие-то важные знания. Я считал, что эти трудно поддающиеся исчислению негативные факторы в совокупности перевесят экономию на зарплатах. Каждое предприятие должно искать свои способы увеличить прибыльность, и в России они совсем не те, что в Германии.

Конечно, кое-что в культуре предприятий понадобилось изменить. Многие полагают, что на пост­советском пространстве главная проблема — низкая дисциплина. Мы этого не почувствовали, наверное потому, что коллективы заводов внутренне готовились к переменам. Люди думали: пришли немцы, значит, надо подтянуться. По моему мнению, главный вызов для топ-менеджера в России — научить людей брать на себя ответственность и принимать решения самостоятельно. На постсоветском пространстве люди боятся решать возникающие проб­лемы, потому что генетически впитали: за любым промахом следует наказание. Работники думают, что за неправильные решения их могут уволить, и поэтому, если происходит сбой, например на конвейере, они его не останавливают, а передают проблему следующему в цепочке: авось, тот разберется. Мне трудно было заставить людей полагаться на собственные силы и поверить, что я никогда не стану увольнять за ошибку человека, который проработал много лет.

Гендиректор гендиректору не конкурент

Мой предшественник, Хайнц Йоркович, в основном занимался технической политикой. Он был инженером-горняком и сумел упорядочить «Кнауф СНГ» технологически. Мне же досталась реформа структуры и объ­единение активов: когда я занял свой пост, в составе группы было больше 60 юридических лиц. Как их объединить? Мы хотели бы быть единым холдингом, но в России законодательство о холдингах появилось очень поздно. На Западе холдинг понимается как целостность, а в России существует так называемое каскадное налогообложение. Когда-то я даже попытался собрать активы «Кнауф СНГ» в транснациональную финансово-промышленную группу — такие структуры были прописаны в законодательстве и вошли в моду у российских олигархов. Я думал: раз это хорошо для них, то, может быть, и нам стоит перенять. Но по закону в составе такой группы надо было иметь собственный банк, и в это все и уперлось: когда я стал искать человека, который бы возглавил наш банк, солидные банкиры — скажем, работавшие в Deutsche Bank, — не соглашались ни за какие деньги. Профессионалы говорили, что им это неинтересно: один-­единственный клиент — это значит «карманный банк».

Мы меняли юридические формы активов в группе «Кнауф СНГ» и стремились упростить ее структуру. Но главное, этот конломерат нужно было превратить в монолитное целое. Как оказалось, для этого понадобилось менять менталитет руководителей предприятий.

Когда я в первый раз собрал всех гендиректоров, они не разговаривали друг с другом, потому что каждый видел вокруг себя не коллег, а конкурентов. Во-первых, было противостояние между производственниками и дистрибуторами-маркетологами. Как всегда, сбытовики говорили «продавать очень трудно», а заводы отвечали: «это ваша задача». Во-вторых, наши производители конкурировали между собой за рынки. Поэтому руководство «Кнауф СНГ» выработало схему дистрибуции: с какого завода куда и сколько поставлять. В результате передела каждый завод что-то потерял, а что-то приобрел, но конкуренция между ними оставалась столь же ­сильной.

Было очень трудно настроить людей на нормальную коммуникацию. Я, помнится, тогда посоветовал директору только что открывшегося иркутского завода расспросить коллегу из Новомос­ковска. «У вас новое предприятие, а он знает все тонкости этого производства и бизнеса, ведь работает с этим уже 20 лет», — уговаривал я. Но нет, делового общения не получалось. Все только спорили на повышенных тонах. Понадобилось полтора-два года, чтобы директора поняли, что обмен опытом никому не угрожает. И тогда на встречах стали звучать предложения вроде: «мы испытываем такой-то продукт, а у вас гипсовое сырье почти такое же, может, и вам тоже стоит попробовать?». Предприятия стали отправлять своих ­специалистов из НИОКР на ­другие заводы, чтобы перенимать технологии.

Мы всегда организовывали рабочие встречи генеральных и финансовых директоров на одном из наших заводов: в Перми, Санкт-Петербурге, Новомосковске, Киеве. Осенью приглашали их с супругами посмотреть какой-нибудь из наших европейских заводов. В Гранаде или в другом красивом месте можно совмес­тить работу и отдых, и это давало толчок развитию неформальных отношений. Надо было, чтобы каждый директор понял, что его предприятие — часть группы. Что рынки определяет экономика, а не чья-то прихоть или привычка. Что, если из-за рекомендации головного офиса у него упадут продажи, но результаты группы в целом повысятся, то ему не станет хуже. Прежде всего мы показали, что расширение или сужение рынка не скажется на заработках. Для этого разработали сложную систему критериев, по которым определяется вознаграждение гендиректора. Старались, чтобы их оплата была сопоставимой, хотя не могли не учитывать и величину предприятия, и географический фактор: в Москве иной уровень жизни, чем в Баскунчаке Астраханской области.

Технические и экономические результаты заводов мы определяем более чем по 50 показателям. Например, чтобы выпарить воду из гипса, требуется определенное количество энергии. Если у кого-то ее уходит больше, значит, либо оборудование работает плохо, либо энергию крадут. И так с каждым параметром. Когда у вас десятки предприятий, вы сразу видите, где и чем надо заниматься. Мы объяснили это директорам и сказали: тем, у кого что-то ­получается ­неэффективно, надо съездить и узнать, как другим удалось сделать дешевле. Если зарплата гендиректора меньше зависит от продаж, то у нормального человека играет профессиональная гордость: он хочет делиться своими изобретениями — пусть другие тоже попробуют.

В налаживании отношений мне очень помогал директор по персоналу группы Бернд Хофман. Он родился в ГДР и когда-то учился в Петербурге. После этого стал работать в «Кнауф» и приехал в СССР в 1980-х. Именно он нашел для фирмы все предприятия — кандидаты на покупку. Благодаря его посредничеству нам удалось заключить множество сделок, и он знал всех гендиректоров лично, причем лучше, чем я сам, и умел их уговаривать.

У группы «Кнауф СНГ» одно правило: актив должен принадлежать ей полностью. Приобретая предприятие, мы всегда говорили руководителю: если захотите, вы останетесь генеральным, однако пусть не сразу, а позже «Кнауф» должна стать единственным собственником. В 1993 году мы приобрели свой первый завод в России — большое и старое предприятие в Красногорске. Там был очень опытный и жесткий гендиректор: он владел всеми акциями, и у него была очень сильная позиция в переговорах о продаже. В итоге «Кнауф» заплатила ему огромные деньги, но, став состоятельным человеком, гендиректор продолжал работу.

И так почти все руководители — в Иркутске, в Перми, в Дзержинске и в Кунгуре: продав свои акции, они все-таки продолжали возглавлять свои предприятия. Человек, прошедший путь от мас­тера до гендиректора, не пере­едет в Ниццу, а останется в своем городе. Он привык жить здесь, это его предприятие, у него хорошая зарплата и большая степень самостоятельности, а после продажи добавилось и стабильности. На наших предприятиях иностранцев нет. Немногие немцы, которые работают в штаб-квартире «Кнауф СНГ», хорошо, а многие совершенно свободно говорят по-русски. Мы наладили постоянную коммуникацию между всеми членами группы, сделали ее единой и сильной. Это я считаю главным своим достижением.

Законы делу не помеха

Не надо думать, что в России все решают отношения на высоком уровне. На заводе в Бурятии, в 200 км от Иркутска (это и был единственный наш построенный с нуля завод), была очень сложная история. Я бы вообще вряд ли стал там строить, но руководство «Кнауф» подписало соглашение с губернатором, по которому тот пообещал обеспечить ­будущее предприятие газом. Когда же завод построили, истратив €150 млн, оказалось, что у близлежащего газового месторождения сменился владелец. Вскоре выяснилось, что нынешний собственник — «Газпром» — намечает газифицировать Бурятию только к 2050 году и что прокладывать километры трубы за свой счет абсолютно невыгодно. Поэтому на уже построенном заводе понадобилось менять технологию и переделывать печи под сжиженный газ. Баллоны пришлось возить за тысячу километров, и производство стало намного дороже. Если бы меня спросили заранее, я бы сразу сказал, что обещания губернатора юридически не ­обязывают поставщика газа.

Были, конечно, и смешные, абсурдные требования регуляторов: например, мы обнаружили на территории строящегося завода разрушенную железнодорожную насыпь, без рельсов и даже без шпал. В администрации области нам сказали, что это железная дорога стратегического назначения и мы должны построить через нее переезд. В Германии такое требование объяснить инвестору, конечно, трудно.

И все-таки я считаю, что это не те препятствия, из-за которых нужно отказываться вести бизнес в России. Как адвокат до работы в «Кнауф» и после, я помогал многим инвесторам, в основном, разу­меется, немецким. Почти всегда я мог убедить их, что российское законодательство для бизнеса не настолько плохо и не настолько сложно, чтобы в нем нельзя было разобраться. Менеджерам всегда легче объяснить свою неудачу, если она случилась в России: в штаб-квартире думают, что здесь очень плохие законы, слишком трудно работать, и если не получается, то не по вине менеджера. Но это не всегда так: многие попросту не знают законов или вовлекаются в бессмысленные конфликты с регуляторами.