Отстоять
свои интересы

Опытные управленцы обычно умеют вести переговоры: с клиентами — о контрактах, с руковод­ством — о бюджете, с подчиненными — о зарплате. Но ведь те же навыки нужны и в других ситуациях, тех, которые формально переговорами не назовешь. Знаете ли вы, как, воспользовавшись моментом, получить повышение, урегули­ровать спорный вопрос или добиться поощрения за сверхурочную работу? Оказывается, многие не знают. Вот несколько примеров.

Шарлотта, менеджер по продажам, узнала, что в компании ищут человека на должность регионального менеджера, и решила, что это как раз для нее. Но еще ей сказали, что на это место берут хорошего знакомого главы подразделения. Шарлотта не знает, как противостоять ­такому сопернику.

Кевин, директор по коммуникациям, помог коллегам из другого отдела не потерять крупного клиента. Теперь его то и дело просят о помощи. Он не знает, как вежливо отказать.

Марина, финансовый директор подразделения промышленной компании, работает в этой должности уже два года. Чтобы занять ее, она переехала в другой город — поближе к штаб-квартире. Муж и дети последовали за ней, но не прижились на новом месте и мечтают вернуться назад. Марине надо выбирать: работа или семья.

Эти три профессионала оказались в тупике, что вполне понятно. Отстаивать свои интересы психологически гораздо труднее, чем вести переговоры от имени компании, тем более если речь идет не о формальных процедурах вроде найма или аттестации сотрудников. Здесь больше эмоций, порой трудно сформулировать, чего вы хотите, понять, как начать разговор, да и неудача болезненнее. Часто на тех, кто бьется за свои интересы, смотрят косо, особенно — на женщин: этот феномен социологи называют «социаль­ной расплатой за активную позицию».

Но если менеджеры упускают ежедневно появляющиеся шансы добиться своего — в работе, определении целей, свободе маневра или ресурсах, оплате труда — они делают себе хуже. Такие «переговоры с маленькой буквы» ничуть не менее важны, чем официальные. От них может зависеть успех в карьере и самооценка, положительные изменения в организации.

Поэтому у каждого из нас должна быть стратегия повседневных переговоров. Я советую своим клиентам сосредоточиться на четырех пунктах: сформулировать самый важный вопрос, подготовиться к его обсуждению, начать разговор, направлять его в нужное русло.

Сформулировать главное

Обнаружить повод для обсуждения не всегда просто, особенно если раньше вы ни о чем не просили. Но даже в самых рядовых ситуациях иногда нужно оговаривать свои условия. Например, если вас просят помочь и вы соглашаетесь, хотя могли бы отказать, вы вправе потребовать чего-нибудь в ответ. Если на работе у вас непосильная нагрузка и из-за обилия дел у вас не остается времени для семьи, это повод обсудить необходимые вам ресурсы или точнее очертить ваши обязанности. Но надо понять, что для вас самое важное. Выберите главный вопрос, решение которого будет выгодно не только вам, но и всей организации. Решение о неформальных переговорах нужно принимать, представляя себе их итоги.

Сначала Марине не приходило в голову встретиться с начальни­ком, Робертом, финансовым директором компании, и обсудить, нельзя ли ей работать, живя с семьей в другом городе. Она думала только о том, из-за чего это невозможно, но никогда — об устраивающем ее варианте. Она готова была к поражению до начала разговора.

Кевин считал, что, когда его просят о помощи, он может либо согласиться, либо отказать. Выдвигать в ответ свои условия — да, я сделаю эту работу, но мой начальник должен официально утвердить мои дополнительные обязанности — он и не думал.

Подготовиться к разговору

Во-первых, соберите информацию. Чем больше вы знаете, о чем просили другие и чего они добились, тем увереннее вы будете чувствовать себя, продумывая предстоящий разговор. Марина считала, что в ее компании никогда никому не разрешали делать «штаб-квартирную работу» удаленно, но решила проверить. Оказалось, что одному топ-менеджеру позволили это, когда у него заболел кто-то в семье. Поговорив с коллегами, Шарлотта узнала, что отдел персонала еще только ищет ­кандидатов на должность менеджера по региону и фавориту главы подразделения еще ничего не обещали.

Надо побольше­ ­разузнать и о тех, с кем вам предстоит беседовать. Нужно ли их заранее предупредить, о чем пойдет речь? Лучше прийти с ­готовым решением или искать его вместе?

Марину на ее должность назначал не Роберт — они и года не проработали вместе. Но она знала, что он, противник нестандартных идей и методов работы, предпочитает действовать «как принято». Марина поняла, что надо подводить его к своей идее постепенно и быть готовой в любой момент сдать назад. Шарлотта тоже заранее настроилась на то, что ей придется трудно: Майкл, президент ее подразделения, уже сделал свой выбор. Но она многое узнала о требованиях к кандидату, о том, какие качества Майкл больше всего ценит в сотрудниках.

Во-вторых, правильно оцените себя. На работе люди тесно связаны друг с другом, и в этом надо искать повод для переговоров. Подумайте, как ваш оппонент зависит от вас и вашей работы. Это поможет вам понять, за что он ценит вас, и увидеть свои сильные стороны. Марина знала, что Роберт был высокого мнения о ее работе. Благодаря ей подразделение добилось значительного роста прибыли, она удачно провела трудные переговоры с сотрудниками по поводу условий труда, проконтролировала весь процесс поглощения другой компании, резко сократила затраты. Роберт был в компании новичком, и Марина помогла ему найти общий язык с руководством ее крупного подразделения.

Еще один способ оценить ваши шансы на успех — сформулировать для себя и для оппонента «наилучшую альтернативу обсуждаемому соглашению» (термин, предложенный Роджером Фишером и Уильямом Юри в книге «Переговоры без поражений»). Для Кевина лучшее решение — не тратить время на работу в другом отделе и заниматься только своими делами. Позиция его коллег и начальника была слабее: для этой работы они никого не нашли бы лучше Кевина. Положение Марины непростое: жить вдали от семьи она не сможет, а хорошей работы там, где хочет жить семья, она не найдет. Но и у ее начальника нет хороших вариантов: на должность Марины нет равноценных ей кандидатов.

В-третьих, предложите варианты. Не надо сосредоточиваться на единственном устраивающем вас решении. Выясните, что выгодно для собеседника, и найдите несколько подходящих вам обоим опций. Продумывая варианты, ­заранее ­подумайте о возможных ­возражениях оппонента.

Шарлотта предположила следующее. Майкл наверняка сочтет, что она слишком молода и неопытна по сравнению с его ставленником, и посоветует ей пока поработать в нынешней должности. Поэтому она предложила взять ее на испытательный срок. Шарлотта также указала, что примет и иные назначения, которые откроют ей путь наверх.

Марина была уверена, что Роберт побоится нарушить традицию, не выделит денег на организацию удаленной работы. Он привык, что она всегда под рукой, и не захочет утратить прямую связь с ней и ее ­подразделением. Поэтому она не стала упоминать эти болезненные моменты, а подчеркнула то, что больше понравилось бы Роберту: возможность присутствовать то в подразделении, то в штаб-квартире. Она даже составила смету дополнительных расходов. Это не только добавило ей уверенности в себе, но и помогло ей лучше понять Роберта и настроило на поиски взаимовыгодного решения.

Начать разговор

Обычно из двух участников неформальных переговоров ­заинтересован в них только один: он видит проблему или возможность нового решения. Другой их не видит и хочет, чтобы все оставалось по-старому. Как превратить обычный разговор в конструктивную дискуссию, а не противостояние?

Сначала напомните, чего вы стóите как профессионал. Марина сначала рассказала о результатах, которых добилась уже после их последней встречи, и о недавнем поглощении. Только после этого она заговорила о том, что ее волновало, и изложила варианты решения проблемы.

Если оппонент не идет навстречу, надо воздействовать на него разными способами. Например, собрать своих сторонников: они подтвердят вашу незаменимость и подтолк­нут оппонента к переговорам. Поскольку Шарлотта мало знала Майкла, она попросила руководителя подразделения воздать должное ее профессиональным достоинствам и успехам.

Другой вариант — самому сформулировать причины, по которым оппонент мог бы вам отказать. Тем самым вы покажете, что понимаете его точку зрения. Скорее всего вам ответят: «Да, именно поэтому я и колеб­люсь»,  — а это хорошее начало для разговора. Марина предпочла именно этот вариант. Ее начальник боялся, что прервется его связь с подразделением, и эти опасения были вполне обоснованы. Марина сама подтолкнула его к разговору об этом, сказав: «Я понимаю ваши сомнения. Именно поэтому я, кроме всего прочего, подумала, что смогу работать сразу в двух местах».

Вы можете также изложить свою «наилучшую альтернативу», но осторожно, чтобы ваши слова не прозвучали как угроза. Например, вскользь упомяните его — и дайте задний ход. Марина могла бы сказать Роберту, что ее донимают хедхантеры (так оно и было), и сразу же уверить его, что она очень хотела бы остаться в компании — лишь бы они вместе нашли выход. Чтобы ваш оппонент тоже подумал о своей «наилучшей альтернативе», спросите его: «Как вы думаете, что будет, если мы не обсудим эту проблему?».

Направить разговор в нужное русло

Теперь, когда вам удалось втянуть оппонента в разговор, будьте готовы непредвзято выслушать его мнение. Ваши предложения — лишь начальная точка обсуждения. Чтобы найти устраивающий обе стороны вариант, надо ответить на вопросы трех типов.

Вопросы на проверку гипотезы начинаются так: «А что, если?..». Вы излагаете свои идеи, общего характера или вполне конкретные, заставляя тем самым высказаться собеседника. Марина, например, спросила Роберта: «Если бы я работала в двух офисах, как бы мы взаимодействовали?». По ходу разговора она углублялась в детали: «Мы могли бы составить общий график, чтобы вы знали, где я нахожусь. И вы могли бы участвовать в совещаниях нашего подразделения». Кевин также задал вопрос этого типа коллегам из другого отдела. Он спросил: «Что, если я не смогу выполнить эту работу?». Коллег так напугала эта ­перспектива, что они обещали Кевину поддержать его в переговорах с началь­ником, Дороти, и добиться, чтобы его работа в их отделе стала частью его обязанностей.

Вопросы о взаимной выгоде — «если — то?..» — предполагают обсуждение вариантов и торг: «Если я соглашусь сделать ­то-то и то-то, что сделаете вы?». Марина, задав такой вопрос, перевела разговор к обсуждению расходов: «Если мы договоримся, что я работаю в двух местах, то что еще надо будет сделать?». В итоге было решено, что она оплатит возвращение домой, а поездки в штаб-квартиру возьмет на себя компания. Когда Кевин обратился к Дороти, он предложил: «Если я буду постоянно работать в другом отделе, то вот как эта деятельность впишется в мои новые, более широкие обязанности директора».

Циклические вопросы — они поз­воляют и изложить, и предоставить информацию — помогают сторонам сотрудничать, а не противостоять и часто вскрывают более глубокие проблемы. Шарлотта знала, что, прямо спросив Майкла о нужной ей должности, она поставит его в неловкое положение. ­Поэтому она задала циклический вопрос: «По каким критериям вы будете отбирать человека на эту должность?». Майкл всерьез задумался о том, кто ему нужен, и его список пополнился новыми кандидатами. Марина спрашивала Роберта: «Что именно смущает вас?» и «Как мне развеять ваши сомнения?». Оказалось, что Роберт боится, что их план сорвется, так как Марине будет трудно часто ездить в штаб-квартиру. «Я обещала, что в этом случае мы вместе найдем новое решение, даже если речь будет идти о моем увольнении, — вспоминает Марина. — Я не брошу его в трудный момент». Она также предложила установить для нее полугодовой испытательный срок и затем вместе оценить его результаты.

Все три топ-менеджера добились своего. Марина и ее семья вернулись домой, и она по-прежнему занимает свою должность. Идея с двумя офисами оказалась удачной, и Роберт признал, что по такому принципу могли бы работать и другие топ-менеджеры. Должностные функции Кевина изменили: ему добавили новые обязанности, чтобы он мог работать с другими отделами. Шарлотта получила должность менеджера по региону. Благодаря этому случаю Майкл более четко сформулировал критерии для повышения по службе сотрудников его подразделения.

Повседневные переговоры часто заставляют нас сделать над собой усилие и нарушить привычный ход событий. Но эти усилия оправданы — как для вас, так и для вашей организации.