Делать меньше,
руководить больше

Первые профессиональные успехи обычно зависят от личных способностей и знаний. На ранних этапах карьеры мы создаем ценности вручную, что-то делая. От молодого человека требуется скорость, эффективность и высокое качество исполнения. То есть на этой стадии мы исполнители. Но когда с таким же настроем мы переходим на более высокую ступень, то начинаем путать исполнительность и руководство. Кажется, будто работая изо всех сил — больше, дольше, лучше, чем рядовые члены команды, мы подаем им вдохновляющий пример. Иногда такое и в самом деле получается, как описывает Дэниел Гоулман в статье для HBR «Шесть путей к цели»: такой «задающий ритм» стиль руководства «приносит хорошие результаты, если все сотрудники высоко мотивированы, компетентны в своем деле и не нуждаются в опеке». Но этот стиль может оказаться и разрушительным. Гоулман отмечает, что «многих сотрудников требования “задающего ритм” раздражают, и складывается нездоровая атмосфера». 

Но перемены в служебном положении, особенно на следующих этапах, имеют свои нюансы. Например, поруководив какое-то время командой, которая непосредственно общается с клиентами, приходится затем возглавить группу менеджеров, которые, находясь на переходном этапе, должны перестраивать свои методы руководства. Так, один клиент на коучинге понял, что руководил своей компанией как «главный делатель» и что эта модель руководства проникла на все уровни организации и препятствует ее нормальному развитию. Он пересмотрел свою роль, делегировал почти все «рабочие» полномочия заместителям и их призвал поступать так же. Такой подход к руководству не предполагает только перекладывания основной части обязанностей на подчиненных — он обеспечивает большую эффективность работы во всех отделах компании. Говоря словами моего клиента, «были мы пожарниками, а стали брандмайорами». Это уже стратегический подход к бизнесу: неэффективные механизмы устраняются, проблемы решаются, не доводя до кризиса. 

Акцент на руководстве вместо делания все больше сказывается на современной системе обучения менеджеров. В 2010 году Гарт Салонер, декан Стэнфордской школы бизнеса (в которой я преподаю), сказал в интервью McKinsey: «Базовые навыки работы с финансами, управление цепочками поставок, составление бухгалтерских отчетов — все это превратилось в своего рода список гигиенических требований — все должны это уметь… Но подлинное лидерство, способность работать с людьми, опираясь на них, — это настоящий дефицит». Мы ожидаем от наших студентов прочных технических и аналитических знаний и способностей, то есть видим в них эффективных исполнителей. Но мы рассчитываем также, что через несколько лет наши выпускники будут руководить людьми, технически и аналитически более подкованными, чем они сами, — то есть станут эффективными лидерами. 

Многие клиенты, которые приходят ко мне на тренинг, а также студенты на программе MBA в Стэнфорде находятся в состоянии перехода на другой уровень. Их ждет повышение, или они собираются открыть собственный бизнес, или компания вот-вот минует важнейший рубеж. Почти никто из них еще не достиг желаемого результата — они преодолевают трудности на пути к своим весьма амбициозным целям. Но успехи у них уже были, поворотный пункт карьеры пройден, а после него все меняется. Характер изменений для каждого человека свой, но я обнаружил несколько общих «проблем успеха». Этот пост продолжает предыдущий, который вы можете прочесть здесь.

Читайте по теме:

• Истории, которые побуждают действовать. Беседа со сценаристом Робертом Макки
• Великие психотерапевты — коучингу
• Почему мы не здороваемся