читайте также
Алгоритмы из запасников
Шраге Майкл
«Это был бы удивительный мир... Мы уже почти там»
Роберт Кинцл
Марк Цукерберг: «Мы хотим дать людям лучшее»
Хотите продавать — дайте людям пообщаться
Пискорски Миколай
читайте также
«Благодаря пандемии отношение в обществе к курьерам изменилось в лучшую сторону»
Татьяна Борзых
И тишина: как установить обратную связь
Барбара Мистик, Кэри Уиллерд
Вам трудно переживать этот кризис? Попробуйте придумать ритуал
Скотт Беринато
«В мире появятся отдельные регионы, где люди просто больше не смогут жить»
Эбен Харрелл
Исследования в области организационного поведения показывают, что предложения по улучшению, идущие снизу на стол больших боссов, помогают и менеджерам, и компаниям работать эффективнее. В этом нет ничего сенсационного. Также нет ничего удивительного в том, что организации, в которых людям дают возможность высказаться, достигают лучших результатов, чем те, в которых активность сотрудников подавляется. В конце концов, у тех, кто действует на передовой, больше шансов произвести на свет идеи, которые сделают организацию более эффективной. Удивляет другое: в реальности многие менеджеры делают все возможное, чтобы не слышать советов подчиненных — они не спрашивают о предложениях по усовершенствованию и/или наказывают тех, кто их озвучивает. Мы решили выяснить, какие именно управленцы не спешат принять чужие идеи и почему.
В начале исследования интуиция подсказывала нам, что некоторые менеджеры больше других уверены в своем положении и поэтому воспринимают рационализаторские предложения как нечто позитивное, что поможет им и всей организации стать лучше. А те, которые чувствуют себя неуверенно (видят свою некомпетентность или считают себя недостаточно эффективными на данной должности), думают, что идеи сотрудников направлены против них лично и говорят о том, что они плохо справляются со своей работой. Если кратко, они чувствуют угрозу от людей, предлагающих что-то изменить. Защищая свое эго, они посылают в коллектив сигналы, что иметь свое мнение (а тем более продвигать его) не приветствуется, или даже активно мешают сотрудникам его высказывать.
И правда, именно это мы и обнаружили, проведя полевые исследования в крупной транснациональной нефтяной компании. Мы опросили 41 руководителя и 148 их подчиненных и обнаружили, что начальники, которые не чувствуют себя достаточно компетентными, реже обращаются за советами к членам своей команды и реже их принимают. Это особенно удивительно, поскольку эти менеджеры были выскообразованными, опытными профессионалами в сфере точных наук (химиками, геологами, инженерами-нефтяниками и т. п.) и бизнеса (снабженцами, бухгалтерами и т. п.), которые, по идее, должны отдавать себе отчет в личных и организационных преимуществах потенциально новаторских идей. Однако их психологические особенности были сильнее, чем сухие знания и опыт.
Читайте материал по теме: Какими должны быть эмоциональные границы на работе
Возможно, того, кто работает под началом неуверенного в своей компетентности и занимающего оборонительную позицию человека, все это приводит в отчаяние. Но есть способы добавить вашему сомневающемуся в себе руководителю желания услышать идеи подчиненных. В эксперименте по результатам исследования мы обнаружили вот что. Если позволить этим управленцам «самоутвердиться» — продумать и записать свои ключевые ценности (это упражнение психологи используют для вывода человека из оборонительной позиции) — то они становятся более склонны искать совета своих подчиненных, а также одобрять и вознаграждать тех из них, которым не все равно.
Иными словами, когда у руководителей есть возможность напомнить себе о важном и ценном аспекте своей личности, для них это становится как бы прививкой от тревоги по поводу идей подчиненных.
Читайте материал по теме: Руководитель, создающий гармонию
Итак, что же делать, если ваш начальник душит все новаторские мысли? Вот несколько предложений.
- Предпримите шаги, которые уменьшат его потребность в психологической защите. Высказывая свое мнение, сделайте это в личной беседе, а не в присутствии коллег. Это поможет вашему руководителю «сохранить лицо» и минимизирует чувство опасности.
- Прежде чем переходить к конструктивной критике, поднимите моральный дух руководителя. Комплимент — великая вещь. Когда вы подчеркиваете сильные стороны своего босса, вы повышаете его самооценку и можете снизить степень угрозы, исходящей от вашего мнения. Читайте материал по теме: Как научиться принимать похвалу от начальства и коллег
- Говорите в положительном ключе. Сформулируйте рационализаторские предложения так, чтобы подчеркнуть пользу для компании и оставить в тени возможные проблемы своего руководителя. И, разумеется, избегайте даже намека на то, что нуждающиеся в улучшении аспекты возникли по его вине.
Конечно, заботиться о лучшем климате для идей снизу не может быть лишь прерогативой рядовых сотрудников.
Ответственность за установление норм, помогающих управленцам чувствовать себя более уверенно, лежит на топ-менеджерах. Они могут создать атмосферу, которая характеризуется психологической безопасностью и конструктивным подходом (например, учиться на ошибках, а не наказывать за них). Таким образом повысится вероятность того, что управленцы, сомневающиеся в своей компетентности, будут готовы выслушивать идеи своих подчиненных.
Читайте по теме: