Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Как защитить лучших сотрудников от выгорания
Мэтт Пламмер
Немногим более года назад высокоэффективному специалисту в одной из крупнейших технологических компаний (назовем его Сантьяго) дали возможность, от которой такие люди, как он, не отказываются. Сантьяго предложили стать руководителем проекта, в котором он был крайне заинтересован. Директор сказал ему: «Ты болеешь за этот проект, возглавь его». Так Сантьяго и сделал, и, казалось, все идет хорошо, хотя параллельно он планировал крупное мероприятие в масштабах всей компании, за которое взялся добровольно.
«У нас была запланирована очень важная телеконференция, к которой я долго готовился. Она прошла хорошо, но после окончания я понял, что чувствую себя совершенно больным, — вспоминает Сантьяго. — Становилось все хуже и хуже, и я пошел к врачу, который сказал, что у меня пневмония. На следующее утро меня положили в больницу, и я не мог работать всю следующую неделю. Это был шокирующий момент. Я молод и здоров, но понял, что если буду так перенапрягаться, то перегорю».
К сожалению, это типичная ситуация для высокоэффективных сотрудников. Исследования, проводившееся на протяжении пяти лет в Великобритании, показали, что на психическое здоровье 20% наиболее эффективных лидеров британских компаний влияет выгорание на работе.
Легко обвинить в выгорании самих работников. В конце концов, стереотипы подсказывают, что эти трудоголики соглашаются на дополнительную работу, даже когда полностью загружены. Они привычно ставят работу на первое место, отменяя личные встречи ради того, чтобы закончить дела в офисе.
Отчасти дело действительно в привычках таких людей, но не только в них. Судя по моему опыту, многие компании и руководители действуют тремя распространенными способами, часто не отдавая себе в этом отчета и тем самым еще больше повышая вероятность выгорания лучших работников.
Самых эффективных сотрудников ставят на самые трудные проекты. «Наиболее очевидная разница между высокоэффективными специалистами и их коллегами заключается в том, что им снова и снова поручают самые сложные проекты. Легких проектов у них не бывает», — рассказывает высокоэффективный менеджер ведущей консалтинговой фирмы в области стратегии и менеджмента (назовем ее Лизой). В этом есть логика: естественно поручать самые важные проекты лучшим сотрудникам. Но если вы снова и снова будете обращаться к одной и той же небольшой группе людей, то рискуете истощить их.
С помощью высокоэффективных сотрудников компании и руководители компенсируют слабость других членов команды. Лиза описывает еще одну уникальную характеристику положения высокоэффективных специалистов: «Тебя считают образцовым работником и ожидают, что ты будешь поддерживать тех, кто демонстрирует более низкие результаты, и выступать в роли их наставника». Старший менеджер ведущей технологической компании (назовем ее Карен) вспоминает о работе над проектом, где она столкнулась с подобной ситуацией: «Я потратила много времени на наставничество и, честно говоря, взяла на себя большую часть работы коллег, потому что этого от тебя и ожидают, когда другие не справляются». Хотя многим «звездам» нравится быть наставниками для других, они обижаются, когда им кажется, что начальник освобождает от ответственности слабых сотрудников.
